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Acompanhar o “Zeitgeist” é uma das ações mais sábias que qualquer profissional pode exercer em sua jornada na busca pela diferenciação de mercado, a partir da inovação. Zeitgeist é uma palavra alemã que traduzida literalmente significa “espírito de uma época / era”; e se falarmos da era contemporânea, veremos fatos interessantíssimos, que vão desde a crise social, moral e econômica que ora observamos e ora, enquanto nação, também nos assola; passando pela alcunha das diversas gerações de pessoas com características extremamente destoantes entre si que coexistem no mesmo ambiente de trabalho &#8211; caótico e intenso – constantemente na busca por soluções inovadoras.
Seguindo as máximas conceituais de uma velha e boa análise SWOT, onde há fraqueza sempre haverá uma ou mais oportunidades. E com o “Zeitgeist” atual, naturalmente há riquezas conceituais que se traduzidas na prática se tornam um harém de oportunidades, principalmente para a inovação.
Muito se fala sobre o que é a inovação e pouco se discute acerca da pergunta mais importante &#8211; “onde ocorre a inovação?”. De uma forma geral a inovação pode ser percebida em 4 grandes perímetros:
<ul>
<li>Financeiro – relaciona-se à forma como as empresas criam seus modelos de negócios, isto é, como segmenta clientes, como cria valor para eles, como se relaciona com os mesmos, como estabelece preços, etc.</li>
<li>Processos – relaciona-se aos novos métodos, fluxos e soluções no contexto dos processos operacionais envolvidos na criação de valor para o cliente como produção e logística. Em geral, se busca acelerar a produtividade, reduzir custos, aumentar a qualidade, diminuir o impacto das atividades no ambiente, entre outros.</li>
<li>Ofertas – trata-se de uma abordagem de inovação voltada para criação ou alteração (melhoria) de produtos ou serviços na busca pela elevação de valor agregado em qualquer que seja a oferta.</li>
<li>Entrega – é quando se implementam ações derivadas de estratégias que busquem novas formas de distribuição de valor para o cliente, criando um relacionamento mais inteligente e criativo com o mesmo. Normalmente relaciona-se neste perímetro as subdimensões de brand, canais de distribuição e a experiência do cliente propriamente dita.
</li>
</ul>
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28003035/peri%CC%81metros_inovac%CC%A7a%CC%83o.jpg" alt="Perímetros da Inovação" width="640" /> Fonte: Arquivo pessoal
O mais interessante nessa classificação é justamente entender onde especificamente o cliente percebe valor! E rapidamente descobre-se que não é na performance de um produto, ou na marca propriamente dita, mas sim na experiência, no relacionamento e no modelo de negócios</strong&gt;; e podemos agrupar estas três subdimensões no conceito da experiência do cliente, visto ambos vão sempre tocar o “coração” do consumidor; e como gosto de dizer:
<blockquote>
“uma marca não emociona, o que emociona são experiências”.
</blockquote>
Sabendo onde o cliente percebe valor conclui-se que a busca pela diferenciação começa quando as empresas sabem não apenas quais são suas necessidades e objetivos, mas também as necessidades e objetivos de seus clientes.
ECONOMIA DA EXPERIÊNCIA
Ainda em nosso “Zeitgeist” atual, percebemos que o consumidor não é mais um mero ser com &#8220;receptáculos informacionais&#8221;, mas um produtor de conteúdo, engajado e ávido por novas experiências (algo que podemos relacionar com as gerações evolucionárias – X, Y, Z, Alphas), isto é, um prosumidor – neologismo criado por Alvin Toffler para indicar o novo papel do consumidor na sociedade pós-moderna.
A relação do consumidor com as marcas, na sociedade atual é uma &#8220;via de duas mãos&#8221;; a sua participação no processo produtivo de bens de consumo e criação de serviços, ou simplesmente sua colaboração em algum processo que vá gerar valor à outrem (inclusive para si), é uma ruptura dos modelos de relacionamentos monolíticos. Satisfazer as exigências, os desejos e as necessidades dos consumidores passa a se tornar mais assertivo quando as empresas direcionam suas estratégias afim de entender o cliente, empoderando-o, que por sua vez detém o verdadeiro poder da cadeia de suprimentos de qualquer indústria.
O momento sugere uma nítida união desencadeada do Retorno sobre o Investimento, na ótica de um provedor de serviços ou produtor e distribuidor de bens de consumo e do Retorno sobre a Experiência, na ótica do consumidor exigente e cada vez mais participativo.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28003036/ROI-x-ROE.jpg" alt="" width="640" /> Fonte: Arquivo pessoal
No clássico processo de administração de uma produção onde considera-se que um grupo determinado de “inputs” (elementos que servem de base para criação de algo de valor para o mercado; estes elementos podem ser informações, dados, pessoas, materiais, etc.), ao serem “transformados” (etapa em que as informações coletadas na fase anterior são analisadas e processadas para serem transformadas em serviços ou bens de consumo), gerarão “outputs” (tudo aquilo que o cliente recebe como ponto de contato em uma operação de serviços ou como produto propriamente dito) que servirão à outrem, hoje o consumidor tem um papel onipresente, necessário para a inovação. Quando digo onipresente, refiro-me a sua participação nos três estágios de uma produção.
O DESIGN ESTRATÉGICO, O ESTADO DE FLOW E A NEUROCIÊNCIA
A “onipresença” do consumidor nos estágios de uma produção enquadra-se justamente neste cenário econômico onde empresas buscam sua diferenciação no mercado a partir do ROI (Retorno sobre o Investimento) e do ROE (Retorno sobre a Experiência), afinal, como descobrir, definir, prototipar, entregar, mensurar e avaliar experiências desejáveis, sem conhecer o cliente consumidor?
Neste sentido a abordagem do Designer focada em despertar o desejo dos clientes a partir da usabilidade entregue na solução (seja um produto ou serviço) para uma necessidade, e que considera para a criação desta solução as viabilidades financeira e técnica, &#8211; isto é o Design Estratégico -, surge como opção para o “pensar diferente”. A abordagem do Design Estratégico sugere a centralização da discussão sobre o fator humano; daquele que de fato vive, percebe, ouve, assiste, fala e sente a necessidade, isto é, uma abordagem inteiramente centrada no ser humano, que considera a empatia para compreendê-lo, a co-criação para geração de soluções e a prototipação para validação de ideias. Tudo isso, no limite, permite o entendimento mais holístico do cenário à se propor uma solução, bem como avaliar as possibilidades de forma mais assertiva, considerando os aspectos emocionais e desejáveis dos clientes, ou seja, a experiência.

<div><a title="Treinamento Design Thinking 2015" href="//pt.slideshare.net/viktorvp/treinamento-design-thinking-2015" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> </a></div>
É importante chamar a atenção para uma das práticas que tem gerado retorno extremamente significativo para as organizações que buscam a diferenciação no mercado, a co-criação. Envolver o cliente consumidor nos estágios de uma produção é como descobrir um novo Wally a todo tempo (você entenderá essa metáfora mais à frente), ao passo que não envolve-lo é como tentar olhar para o sol sem óculos escuros, você fica cego, age por achismo e não colhe resultados. É importante destacar que todo mundo é perito de sua própria experiência, o ser humano possui comportamentos e percepções distintos sobre um mesmo ponto, é como se cada um de nós tivéssemos mapas diferentes de um mesmo território. Mapas estes que carregam experiências passadas, cultura, crenças, valores e identidade; e decodificar esses mapas é o caminho empático para a inovação na economia da experiência.
E o mais interessante é saber que um processo co-criativo bem conduzido (facilitado), ajuda a despertar nos envolvidos o estado de FLOW, que é nada mais que a ausência da existência… o nosso sistema nervoso é capaz de processar uma quantidade determinada de dados por Segundo e quando estamos engajados num estado de FLOW, ele não consegue monitorar como seu corpo está se sentindo. Você não sente fome, cansaço, ou mesmo pensar nos problemas mundamos ou burocracias, você só sente prazer. É como abrir uma porta que estava flutuando no meio do nada e a única coisa que você precisa fazer é abrir e se permitir mergulhar no que existe adiante. Você não pode se forçar a passar por ela. Você simplesmente precisa flutuar. Se existe algum tipo de força gravitacional, é do mundo de fora que tenta manter você do lado de fora.
Agora imagine você, agindo como facilitador de discussões estratégicas, para viabilizar soluções inovadoras para uma necessidade específica de sua empresa envolvendo seus clientes, transformando os seus consumidores em prosumidores, decodificando seus mapas e compreendendo o que de fato deve ser feito no nível emocional, no nível do ROE e do ROI. Esse é o trabalho do Design Thinker, Designer de Serviços ou Designer Estratégico. É nisso que nos embasamos e é nisso que devemos nos concentrar.
E se você não está convencido de porque devemos prestar mais atenção nas emoções de nossos clientes-consumidores e transformá-los em prosumidores, a insistência em abordarmos a experiência do cliente está mais relacionada com a condição natural do ser humano do que parece, visto que na maior parte do tempo, nosso comportamento é orientado por nossas emoções, percebidas principalmente por nosso sistêmica límbico, um conjunto de estruturas cerebrais que são responsáveis por controlar, primordialmente, as nossa emoções. E outro ponto interessante é que, se fizermos uma análise histórica, com o passar do tempo o ser humano aprendeu a usar melhor o seu cérebro (em tese&#8230;), desenvolver a caracterização da consciência, a parte racional do cérebro, a partir de suas exposições em situações diversas na viagem evolucionária.
E o que isso significa? Simples, nossa mente inconsciente já trabalha por nós há mais tempo que nossa mente consciente, e isso faz com que em diversas situações sejamos reféns de nossas emoções – afinal, há uma percepção de dominância de uma mente sobre a outra a partir do fator “idade evolucionária”.
ONDE ESTÁ O WALLY?
<blockquote>
“(&#8230;) Envolver o cliente consumidor nos estágios de uma produção é como descobrir um novo Wally a todo tempo (&#8230;)”
</blockquote>
Olhe para a imagem no link abaixo e faça a clássica busca pelo querido Wally!
<a href="http://victorgoncalves.com.br/wp-content/uploads/2015/07/Onde_esta_wally.jpg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://victorgoncalves.com.br/wp-content/uploads/2015/07/Onde_esta_wally.jpg</a>
Pois bem, se você não o encontrou, tente de novo antes de concluir sua leitura. Caso já o tenha encontrado provavelmente ao encontrá-lo você expressou alguma reação se suposta “felicidade”. Algo próximo a uma sensação de orgulho pelo desafio superado e até mesmo de recompensa.
O Wally é fantástico, pois ele está imerso em um cenário bombardeado de informação (poluição visual), brigando por sua atenção, mas você vai em busca do Wally, e quando finalmente o encontra – não o perde mais de vista. Não importa se o ambiente está poluído ou se a concorrência está alta. Ele é o Wally e não sairá mais da sua cabeça.
É dessa forma que uma marca pode se comportar. O cenário mercadológico está se tornando cada vez mais competitivo, e para que você e/ou sua empresa não se torne apenas mais um no meio da multidão, é preciso ser como o Wally, se destacar e jamais ser esquecido. E você só consegue fazer isso se encontrar o real significado de valor para seus clientes, ou seja, compreendê-los! E para compreendê-los é necessário andar de mãos dadas com seus clientes.

Inovação se faz de mãos dadas com seus clientes

Em um cenário econômico previsivelmente incerto, onde ser desejável e ir além do óbvio se tornaram premissas de diferenciação frente ao mercado, o que fazer para pensar fora da gaiola e dar espaço para a imaginação voar?

Inovação se faz de mãos dadas com seus clientes | Administradores

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Este artigo nasceu de uma constante inquietação sobre a forma como as empresas, de um modo geral, se posicionam no mercado entregando produtos e serviços de baixa qualidade, que beiram o commodity e não agregam valor para os consumidores. Esse é um contexto decorrente de diversos fatores, que vão desde modelos de negócios que não geram valor, estratégias equivocadas, time sem qualificação, e muitos outros. Porém a economia da experiência, destaca um fator que é constantemente esquecido e passa a determinar a preferência do consumidor aumentando sua lealdade por uma marca dentre tantas outras com produtos e serviços semelhantes.
Os elementos de todo desenvolvimento empresarial, isto é, a forma como as empresas criam e entregam valor, como elaboram e executam suas estratégias de marketing e vendas, e como gerenciam as suas finanças e operações passam a ser orientadas pela mente do consumidor e seus desejos subconscientes; ansiosos por relações consistentes, boas histórias e experiências memoráveis.
O processo de compra e venda de algo está sobretudo, relacionado aos interesses complementares existentes entre ofertante e demandante, e são estimulados em ambas as partes por suas necessidades específicas. No mundo dos negócios, uma empresa pode ter diversos motivos que justifiquem sua razão de existir, como o lucro e market share, porém em linhas gerais todas elas devem criar e entregar algo de valor que as pessoas querem ou precisam a um preço que elas estão dispostas a pagar, de maneira que satisfaça suas as necessidades e expectativas, gerando lucro suficiente para que os proprietários mantenham as operações. E por mais que esse seja o mantra do sucesso empresarial, alcançar esse patamar torna-se um desafio cada vez mais intenso devido as empresas não entenderem o ponto de vista do consumidor e suas reais necessidades.
Uma pessoa não compra um produto ou um serviço porque precisa daquele bem ou benefício direto, ela precisa das emoções desencadeadas pelas reações químicas que ocorrem em seu cérebro quando entra em contato com o que está sendo ofertado. Produtos e serviços são apenas componentes racionais que embalam parte do contexto que satisfaz os desejos subconscientes dos seres humanos, escondidos em sua identidade, crenças e suas experiências.
Algumas empresas afirmam que conhecem bem o seu mercado e seus usuários, até conhecem seus clientes, mas será que verdadeiramente compreendem os indivíduos por trás destes rótulos técnicos do mundo dos negócios? Você sabe o que é valor para seus consumidores e pelo que eles estão dispostos a pagar? Que histórias eles querem contar? Que momentos querem recordar?
Ao longo de sua existência, o ser humano vive em um estado de contínua carência, projetada no futuro, o que significa que o ato consciente ou inconsciente de desejar é condição básica para sermos o que somos! Satisfazer estes desejos legítimos nos ajuda a estabelecer novas fronteiras, pois quando uma pessoa obtém o que almeja, passa a buscar outra coisa que não possui; nos ajuda ainda a planejar e produzir, faz a vida ter sentido e traz felicidade. As marcas podem contribuir nessa jornada de satisfação atendendo os desejos subconscientes e necessidades latentes daqueles com quem se relaciona, e que justificam seu papel no processo de compra e venda a partir da superficialidade existente em produtos e serviços.
Desta forma, nos artigos seguintes abordaremos os princípios da economia da experiência, Customer Experience Management, os processos de identificação de valor e de desenho de experiências memoráveis, dicas e ferramentas para criação de uma cultura corporativa voltada à entrega da felicidade.

Gestão da Experiência do Consumidor - parte 1

Já faz alguns anos que atuo como facilitador em sessões de inovação na busca por soluções para problemas de negócios ou projetos de qualquer natureza, e quanto mais o tempo passa, mais percebo que o mercado nacional é lento para construir uma sólida impressão sobre abordagens que sugerem resultados diferentes em todos os aspectos, como o Design Thinking. E de quem é a culpa? Não há um ponto de destaque nessa história, mas a jornada que leva os empresários e gestores a terem más impressões sobre os resultados, muitas vezes negativos, sobre as práticas do Design Thinking, passam pelo próprio designer e sua formação. Não me refiro à instituição de ensino em que se formou, mas sobre a sua formação como ser humano. 
Há alguns dias conversei com o CEO de uma das maiores seguradoras do Brasil e o mesmo me disse o seguinte: “Victor, você tem uma hora para me convencer que Design Thinking é algo que gera resultados”. Nossa reunião durou três horas. E, durante a conversa, na qual ele me relatou suas experiências (enquanto cliente) com o tema, tive a clareza sobre aquilo que já percebia no mercado: há muitos profissionais bons tecnicamente, que seguem metodologias e aplicam ferramentas tal como ensinado academicamente, mas que param por aí! Os designers focam em executar aquilo que foi aprendido como instrumento de trabalho e até buscam novas ferramentas, mas não extrapolam o fato de que inovação guiada pelo design é algo extremamente vinculado ao fator humano. Não se propõe soluções sem conhecer a dor do cliente. Um bom médico não trata as consequências, investiga para encontrar a causa raiz. Justamente o que não aconteceu com o CEO que tive a oportunidade de conhecer.
A não investigação para chegar na causa raiz é um dos motivos que geram resultados ruins em projetos de Design Thinking. O fato é que muitos profissionais depositam todas as suas fichas em técnicas “mágicas” como 5 Whys, brainstorming brainswarming, entre outras, acreditando que irão resolver tudo. Mas não, não irão!
Falando em mágica, um bom mágico não é aquele que possui a maior variedade de números em seu espetáculo, mas sim aquele que encanta as pessoas e as atrai com o que tem, convidando-as organicamente a fazer parte de um momento único e ausente de existência que não aquela. Naquele instante, todos estão engajados e os expectadores alcançam o flow – um estado mental que condiciona uma elevada ativação cerebral no ser humano permitindo que tenhamos foco extremo, processamento cognitivo mais eficaz e maior envolvimento com o contexto. 
Ok, Victor! Você sugere que o designer deva se comportar como um médico ou um mágico em sessões de inovação? A resposta é a seguinte: ser designer não é ter uma formação em Design pela melhor universidade do país, é ter a mente disposta a encarar a realidade como múltiplas realidades de forma não linear. É não aceitar uma primeira resposta como resposta definitiva; é nunca se contentar com uma solução própria, por mais incrível que pareça; é ter uma visão holística e absorver de tudo um pouco, o que nos permite usar (mais que ferramentas), conceitos que fazem parte da premissa comportamental de outros profissionais, de outras áreas de atuação! E como eu disse, o foco está nos conceitos que moldam comportamentos, afinal eu não uso um bisturi ou uma varinha no meu trabalho; a não ser que empaticamente seja estratégico.
Empatia é um exercício de aceitação diário e deve ser legítimo sob todos os aspectos 
Na conversa com o CEO citado ele me relatou experiências homéricas e comuns na aplicação do Design Thinking e todas elas relacionada à <a href="http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/empatia-a-inteligencia-imprescindivel-para-o-sucesso/107376/">empatia</a>, atributo da moda para profissionais de sucesso e conceito base do processo de design.
Em um processo que busca entender o cliente (seus anseios, suas emoções, suas expectativas, etc.), definir soluções viáveis, desenvolver e testar as soluções do ponto de vista prático para o mercado a que se destina, e finalmente entregar resultados inovadores é necessário mais que canvas (algo que já está mais que batido e muitas vezes entendido de forma errônea), post its, lego ou dinâmicas lúdicas para aproximar os participantes do contexto exploratório. É necessário entender pessoas!
Ferramentas propõem direção a algo, mas grande parte do resultado em projetos de Design Thinking vem das habilidades comportamentais de quem está guiando o grupo, ou seja, agindo como facilitador e não como mero executor de ferramentas. Afinal, estamos falando de pessoas! E pessoas mudam e com elas suas emoções, sensações e expectativas. Um designer que não se comporta como facilitador e não entende as emoções dos outros jamais conseguirá criar empatia com o contexto, não conseguirá fazer com que as outras pessoas criem empatia com o contexto, não criará o clima ideal para despertar o Flow e jamais entenderá a causa-raíz de algo, pois não sabe até que nível é necessário se aprofundar em um problema. Tudo começa na empatia! Sim, além de estar na moda, ela é importante, mesmo... 
O problema está justamente aí! Como criar empatia? Não basta fazer um cursinho de linguagem corporal, não basta aprender técnicas de rapport; é necessário ter autoconhecimento. Você não pode ser perito em entender outras pessoas se não entender a si mesmo. Então você poderá desenvolver um estilo comportamental que, genuinamente, se interesse por pessoas e isso se constrói fora do quadrado do Design da forma como é tratado no Brasil! Um grande facilitador tem em seu cinto de utilidades uma bela diversificação de ferramentas, porém, mais que isso, não age apenas como um designer. Age como um psicólogo, um coach, um médico e até um mágico. E sim, é difícil! Mas desde que comecei a me aventurar nesse mundo não lembro de alguém ter me dito que seria fácil.

O problema do design thinking

A partir do momento que o mundo corporativo direciona seus esforços para tornar a inovação algo inerente a sua cultura e então criar e sustentar diferenciais competitivos, associa-se a esse contexto o fator criativo. A criatividade está ligada a um conjunto de atitudes, comportamentos e habilidades que permitem a geração de ideias diferentes; e que, quando direcionadas e aplicadas da forma correta deixam de ser ideias criativas e para gerarem resultados inovadores.
Mesmo sabendo que diante deste cenário, ter a criatividade como aliada ao perfil de alta performance é uma excelente estratégia de desenvolvimento profissional, alguns tendem a supor que a criatividade é um dom, uma dádiva concedida a outros; e se perguntam: o que eu posso fazer para me tornar uma pessoa mais criativa? Pois bem, a criatividade é resultado de um estado mental estimulado a partir de nossos conhecimentos (adquiridos de maneira formal ou não), nossas habilidades (aplicação prática dos conhecimentos) e nossas atitudes (nosso comportamento diante dos fatos), que criam as condições ideias para nosso cérebro:
<ul style="text-align:left;"><li>Observar sem miopias o contexto ao seu redor</li>
<li>Organizar as informações de forma plena e acessível</li>
<li>Conectar melhor as informações para que elas se tornem úteis.</li>
</ul>No limite, ser criativo é permitir que seu cérebro trabalhe para você e não por você e que esse fato deve ser estimulado continuamente.
<h4>Contexto Cerebral</h4>
Nosso aparelho mental costuma nos pregar algumas “pegadinhas”, e muitos até o chamam de preguiçoso. Essa fantástica máquina de processamento, que representa apenas 2% de toda nossa massa corpórea é uma exímia consumidora de energia do nosso corpo, chegando a consumir entre 18% e 20% da nossa energia. Agora imagine 2% de massa do seu corpo consumindo 20% de toda sua energia corpórea. Esse fato contribui para que o nosso cérebro esteja sempre em um nível de recepção de informações limitado, afinal de contas ele precisa operar em processos otimizados e já reconhecidos, pois de forma contrária ele consumiria ainda mais de nossa energia! A conclusão disso tudo é que nosso cérebro busca o comodismo, a zona de conforto, e nos leva a cair na rotina em nossas ações. 
Diante deste contexto, como você acredita que são geradas as boas ideias se o nosso cérebro tende a nos levar para “o mal caminho”?
<h4>Insights Criativos</h4>
Algo que repito para todos meus alunos é que insight é um processo mental natural, resultante do perfil curioso, que se permite colecionar experiências de diversas esferas e magnitudes, adicionando ao seu baú de histórias, referências de fatos positivos e negativos. Falando metaforicamente (metáfora é a linguagem do inconsciente, e este representa o maior espaço disponível para armazenamento de informações no seu HD mental, mas por ser inconsciente, as pessoas normalmente não sabem acessá-lo):
<blockquote>
“Só possui o baú cheio quem tem o que colocar nele”.
</blockquote>
O baú é sua mente criativa, composto de uma estrutura vasta e complexa de pontes que carregam além de oxigênio e nutrientes para o resto do corpo, aquilo que você coloca nele, suas experiências, isto é, um conjunto de informações vivenciadas, interpretadas e transformadas sensorialmente.
Um cérebro treinado (experiente e permissivo) fará com que, quando necessário, os pontos se conectem e a situação problema seja percebida por pontos de vista naturalmente diferentes. Como dizia Einstein: “não adianta fazer sempre as mesmas coisas e esperar por resultados diferentes”. Tudo será visto com mais clareza, e as ideias serão apenas consequência de um bom preparo.
<h4>Treinando a Mente Criativa</h4>
Manter o cérebro preparado e estimulado para que as pontes se conectem e os insights façam parte da sua natureza requer disciplina, paciência e entusiasmo, algo que só se consegue com a automotivação e o hábito. Traduzindo em termos práticos, abaixo destaco algumas dicas para treinar e preservar a sua mente criativa.
<h5>Combinar a preparação neurológica e fisiológica</h5>
Mente e corpo representam um processo sistêmico e plenamente integrado nos seres humanos, o que significa que aquilo que se pensa pode afetar suas ações, bem como seus hábitos fisiológicos também influenciam a forma de seu cérebro identificar, armazenar e processar informações.
<ul style="text-align:left;"><li>Boas noites de sono: ter uma boa noite de sono é mais importante do que a maioria das pessoas imaginam. Durante o processo de “descanso da mente”, uma série de reações químicas acontecem automaticamente (como um programa mental agendado para ser executado naquele momento) que irá limpar sua mente de todos os resíduos que restaram ao longo daquele dia em que sua mente trabalhou por você ou para você. Lembre-se, para andar com seu baú cheio você precisa tirar o que não importa e dar espaço para a novidade.</li>
<li>Exercícios: fazer exercícios não apenas melhoram os aspectos de saúde, estética ou condicionamento. Os exercícios físicos ajudam o cérebro a manter fluidez durante seus processos de geração e distribuição de nutrientes para o resto do corpo.</li>
<li>Redução de estress: este é um item bem complexo, mas a lógica é simples. O cérebro, como foi dito antes, tem uma tendência a ficar na zona de conforto, portanto se ele conhece a situação problema, é isso que você terá, já que dificilmente (sem preparo) soluções serão apresentadas a você. Com isso, a mente criativa fica limitada focando no problema e nesse momento o hormônio do estress começa a ser produzido e distribuído para os demais órgãos. Esse hormônio (cortisol) “cega” ou “limita” o cérebro, o confundindo no processo de organização das experiências, que combinadas, gerariam soluções adequadas. Como reduzir o estresse? Meditação, pensar de forma empática antes de tomar uma ação, se alimentar de forma adequada e saudável. A alimentação ajuda em uma série de processos químicos que suportam nossos estados emocionais visto que todo sistema gastrointestinal, principalmente o intestino possui uma ligação muito forte com o cérebro. Sabe aquela dor de barriga que as vezes bate em situações de nervosismo? Mente e corpoestão conectados por uma via de duas mãos. Lembre-se disso!</li>
</ul><h5>Outras dicas</h5>
<ul style="text-align:left;"><li>Quebre a sua rotina fazendo todos os dias algo novo. Desde o modo como escova os dentes ao caminho que usa para voltar para casa após o estudo ou trabalho.</li>
<li>Esteja sempre em movimento, oxigenação cerebral vem da movimentação corporal.</li>
<li>Esqueça as limitações que aparentemente te impedem de algo. Sempre é melhor escrever, pois mesmo que o conteúdo não esteja bom, você poderá voltar mais tarde para editá-lo. Páginas em branco não podem ser editadas.</li>
<li>Exercite a empatia, perceber, ver e ouvir as pessoas e os contextos por diversos ângulos é um belo exercício de flexibilidade e resiliência.</li>
<li>Seja ousado e colecione experiências, elas serão o conteúdo do seu baú.</li>
<li>Desprenda-se de crenças que sejam preconceituosas. Você tem todo direito do mundo em não dar a mínima para algo ou alguém ou se fechar para determinados contextos, mas perderá uma bela oportunidade de trabalhar o “sair da zona de conforto”. </li>
</ul><h4>Estado de Equilíbrio</h4>
Por fim, exerça a curiosidade dos bebês, seja imaginativo como as crianças e tenha o senso crítico dos adultos. O equilíbrio entre estes três mantras comportamentais permitirá que naturalmente e aos poucos, seu cérebro deixe de agir por você e passe a trabalhar para você, e o melhor, de forma criativa.

Desenvolvendo o mindset criativo

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Da sociedade do espetáculo à sociedade da simulação

Educar não é apenas preparar para o mercado de trabalho ou para o sucesso acadêmico. É formar caráter, consciência e humanidade



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



O caso do cachorro Orelha, morto por adolescentes em Santa Catarina, não é apenas um episódio isolado de crueldade contra um animal. Ele é um sinal de alerta, um retrato perturbador de algo mais profundo: a forma como estamos educando nossos filhos, formando caráter e lidando com responsabilidade, empatia e consequências. Quando jovens são capazes de cometer um ato dessa natureza, a pergunta não deve se limitar ao “o que aconteceu?”, mas se expandir para “o que falhou na formação dessas pessoas?”. Comportamentos extremos raramente surgem de forma espontânea. Eles costumam ser fruto de uma soma de fatores: ausência de limites claros, banalização da violência, desvalorização da vida, falhas na educação emocional e uma cultura que, muitas vezes, normaliza a falta de empatia.



Antes de tudo, é importante estabelecer que a educação começa em casa. É no ambiente familiar que se constroem os primeiros alicerces do caráter: o respeito, a responsabilidade, a noção de consequência, o cuidado com o outro (humano ou animal) e o entendimento de que ações geram impactos. Pais e responsáveis não educam apenas com discursos, mas com atitudes. A forma como reagem aos erros dos filhos, impondo limites, lidando com frustrações e assumindo responsabilidades ensina muito mais do que qualquer sermão. No caso do Orelha, um aspecto ainda mais preocupante foi a postura de alguns pais dos adolescentes envolvidos. Em vez de assumirem a gravidade da situação, colaborarem com as investigações e utilizarem o episódio como uma oportunidade de correção e aprendizado, houve relatos de tentativas de coagir testemunhas, retirar filhos do país e encobrir o caso. Essa postura não apenas compromete a Justiça, mas também transmite uma mensagem profundamente equivocada: a de que proteger significa esconder, justificar ou negar erros.





Quando adultos usam sua influência para livrar filhos das consequências de seus atos, ensinam uma lição perigosa: a de que responsabilidade pode ser evitada, de que o poder pode substituir a ética e de que empatia pode ser deixada de lado em nome da conveniência. Nesse contexto, o problema deixa de ser apenas juvenil, e se torna um reflexo direto da formação moral dos próprios pais. É impossível falar sobre educação dos filhos sem falar sobre a educação dos adultos. Criar crianças e adolescentes exige maturidade emocional, coragem moral e compromisso com valores que, muitas vezes, exigem decisões difíceis. Amar um filho não significa blindá-lo das consequências, mas prepará-lo para enfrentar a realidade com responsabilidade, humildade e senso de justiça. Corrigir, orientar e responsabilizar também são formas de amor.



A escola desempenha um papel fundamental nesse processo. Ela contribui para a formação intelectual, social e ética, reforçando valores como convivência, cidadania, respeito às diferenças e pensamento crítico. No entanto, a escola não pode — e não deve — substituir a família na formação do caráter. Seu papel é complementar. Quando a base familiar é frágil ou incoerente, o trabalho da escola se torna mais desafiador e, muitas vezes, insuficiente para suprir lacunas profundas na formação moral. Estamos, portanto, diante de um problema que vai muito além de um caso isolado. Trata-se de um sinal de degradação moral em diferentes níveis: na educação doméstica, na postura de adultos, na tolerância social à violência, na banalização do sofrimento e na perda de sensibilidade diante da vida. Quando a crueldade deixa de chocar, algo essencial está sendo perdido.



Casos como o de Orelha nos obrigam a encarar perguntas incômodas, mas necessárias: estamos ensinando nossos filhos a respeitar a vida em todas as suas formas? Estamos formando jovens empáticos, conscientes e responsáveis, ou apenas indivíduos centrados em si mesmos? Estamos educando para a ética ou para a impunidade? Mais do que indignação momentânea, o episódio exige reflexão profunda e mudança de postura. A forma como educamos hoje moldará o tipo de sociedade que teremos amanhã. Se negligenciarmos valores como empatia, respeito, responsabilidade e justiça, colheremos uma geração mais fria, mais intolerante e menos humana.



O cachorro Orelha se torna, tristemente, um símbolo. Símbolo de que precisamos rever a forma como educamos nossos filhos, como agimos como pais, como cobramos responsabilidade e como cultivamos valores dentro de casa e fora dela. Educar não é apenas preparar para o mercado de trabalho ou para o sucesso acadêmico. É formar caráter, consciência e humanidade. Falhar nessa missão tem um custo alto. Não apenas para uma família ou para um caso isolado, mas para o futuro de toda a sociedade.

Inovação se faz de mãos dadas com seus clientes

Victor Gonçalves Pereira

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Victor Gonçalves Pereira

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