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Uma organização está no mercado não apenas para sobreviver, ela deve criar e satisfazer as necessidades das pessoas. Para alcançar este resultado ela deve primar pela qualidade em seus produtos e serviços. Segundo Paladini (1995) “Produz-se qualidade porque as pessoas acreditam nela.”, pelos escritos de Deming (1990) “A qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia. Quem é o juiz da qualidade?” com esta afirmação e este questionamento, podemos entender que as organizações devem ter em seus produtos as características que perante os consumidores são sinônimos de qualidade, conquistando assim sua confiança no ato da decisão final, á compra. 
Ter a qualidade como uma estratégia competitiva é um processo gradual e existem diversos fatores que influenciam no resultado final. Devem-se analisar os custos e os benefícios de cada insumo ou equipamento inserido na produção, verificando sua viabilidade. Busca-se sempre reduzir custos desde que não interfira na qualidade e segurança dos produtos, a fim de maximizar os lucros obtendo o retorno dos investimentos. A organização deve investir continuamente em inovação, buscando atender e criar novas necessidades para os consumidores, uma atitude que visa proporcionar uma reputação ou imagem satisfatória, levando a conquista de parcelas cada vez maiores do mercado. Esses parâmetros são básicos para obter uma estratégia competitiva, que segundo Moura (2003) pode ser compreendida como “Definir o caminho a seguir, o que fazer para ofertar produtos e serviços que sejam aceitos pelo mercado, eis a questão da estratégia a ser adotado pelas empresas.” 
Na busca pela “qualidade total” devemos entendê-la de forma sistêmica, desde os fornecedores com a certificação da matéria-prima fornecida; dos processos e procedimentos produtivos, com atenção especial as pessoas envolvidas; a fim de gerar produtos padronizados que sigam os mesmos preceitos de qualidade; sendo distribuídos corretamente e oferecidos serviços pós-venda satisfatórios. As necessidades da sociedade se alteram, modificando as exigências dos consumidores, que devem ser colocados de forma prioritária nas atitudes das organizações. Dentre essas exigências, hoje temos um consumidor muito mais informado, que conhece características técnicas dos produtos e a variação preços do mercado, o que lhes dar poder na negociação. Um aperto de mão e um sorriso agradável por se só não mais satisfaz os consumidores. Para atender suas necessidades atualmente são diversos os fatores levados em consideração, desde a oferta dos melhores produtos á preço justo, as formas de pagamento, o atendimento cordial e verdadeiro, dentre outros fatores específicos para cada segmento de mercado. 
Desta forma a motivação, o porquê da busca pela qualidade, é um processo contínuo de satisfação do consumidor. Através de uma imagem sólida, focando nas necessidades dos clientes e do mercado, são adquiridos os subsídios para competir em um ambiente de constantes mutações, tendo na melhoria da qualidade uma estratégia competitiva, que proporcionará vantagens para um crescimento duradouro. 

&#8211; Referencias Bibliográficas: 
 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo. São Paulo: Atlas, 1995. 
 DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. 
 MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total: uma abordagem simples e pratica da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Investir em qualidade, por quê?

Uma organização está no mercado não apenas para sobreviver, ela deve criar e satisfazer as necessidades das pessoas. Para alcançar este resultado ela deve primar pela qualidade em seus produtos e serviços. Segundo Paladini (1995) “Produz-se qualidade porque as pessoas acreditam nela.”, pelos escritos de Deming (1990) “A qualidade só pode ser definida em termos [&hellip;]

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As organizações passaram nas ultimas décadas por um processo de consolidação da globalização, que transformou o ambiente de negócios, quebrando barreiras logísticas. Hoje o ambiente é global, com consumidores, fornecedores e concorrentes em todas as partes do mundo. Mas a efetivação deste processo só foi possível com o desenvolvimento das tecnologias da informação (TI), que deram subsídios para organizações se interligarem, gerando grande vantagem competitiva e reformulando a forma de fazer negócios, iniciando um período denominado de “A Era da Informação”. 
E neste contexto que a TI influencia no desenvolvimento das organizações, desde as operações ao nível estratégico, onde é avaliado o custo-benefício destes investimentos. Encontramos uma definição da importância da TI, 
A tecnologia da informação está redefinindo os fundamentos dos negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou às vezes até totalmente, dos SI. A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer parte integrante do dia-a-dia das empresas. (O’BRIEN, 2001, p.3) 
Podemos observar que atualmente todos os setores da organização estão interligados, sendo imprescindível o uso da TI para o seu funcionamento. Tem inevitavelmente um papel estratégico, que visa desenvolver produtos, serviços e capacidades que reduzam alguma desvantagem, confiram vantagem competitiva ou alcance outros objetivos estratégicos. Apesar de ser uma área critica nas organizações modernas existe uma forte tendência á terceirização, que nada mais é do que passar responsabilidades á parceiros que tenham maior conhecimento técnico e possam desenvolver melhor às atividades 
Por muito tempo os gestores investiram em larga escala em TI visualizando boas perspectivas de futuro com mercados em constante crescimento e aumento do consumo, mas em tempos de crise, retração no consumo, o que fazer? Uma das perguntas que mais persegue os CIOs é até que ponto se deve investir em TI visando à otimização de processos operacionais? Em um momento que necessita de intensiva redução de custos, a organização não deve perder de vista que após a crise quem estiver mais preparado poderá reverter à situação e gerar resultados positivos. Desta forma os cortes devem ser bem analisados evitando a perda de eficiência, a manutenção de alguns investimentos agora evitará maiores despesas futura. Entretanto algumas despesas podem ser revistas, como maior controle de compras e revisão de contratos com empresas terceirizadas de fornecimento de equipamentos e software. Em atitudes conjuntas dos colaboradores, observando detalhes do cotidiano é possível otimizar processos que ficaram destorcidos com o passar do tempo. 
Em relação á custo-benefício relata (BATISTA, 2005, p. 180): “A necessidade de medição da relação custo/beneficio dos sistemas de informação integrados possibilitou a criação de parâmetros para visualização dos ciclos de vida dos custos e da produtividade.” Para alcançar um melhor retorno (ROI) em TI, que é encontrado na relação do valor atual dos benefícios em relação aos seus custos, todos os investimentos devem ser mesurados a fim de avaliar até que ponto são viáveis, visualizando em quanto tempo este retorno será auferido, evitando que grandes investimentos tenham retorno ínfimo. 
Desta forma qualquer organização seja na utilização mais simples ou complexa, necessita da tecnologia da informação para atuar no mercado. Esses custos são investimentos nas melhorias de processos, atualmente inevitáveis. A interligação de processos e operações confere as organizações um diferencial mercadológico, a vantagem competitiva necessária para se destacar no mercado. 
Referencias Bibliográficas: 
• Artigos: 
 Barbara Gomolski, Kurt Potter e Mark Raskino. Os Quatro Níveis de Otimização de Custos. 
 André Borges (Para COMPUTERWORLD). CIOs: quais os rumos dos investimentos em TI? 
• Livros: 
 BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo. Saraiva, 2005. 
 O’BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo. Saraiva. 2001.

Custos, Benefícios e Vantagens Competitivas da TI em meio à crise

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Investir em qualidade, por quê?

Diego Souza Nery Silva

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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