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Lean Manufacturing: Um Novo Conceito em Manufatura - Parte II

Após ter sido feita uma introdução inicial na Parte I deste artigo, vamos agora entrar um pouco mais nos conceitos pertinentes ao pensamento "Lean"...

Concepções Iniciais sobre o Pensamento Enxuto (Lean Manufacuring)

O conceito básico para o Lean poderia ser “produzir mais e mais com cada vez menos (menos esforços humanos, menores tempos, utilização de menos recursos etc). Para que isto seja possível, o Lean Manufacturing deve ser um processo composto por cindo etapas:

 Definição de valor a partir da ótica do cliente;
 Mapeamento do fluxo de valor;
 Fazer com que este fluxo verdadeiramente flua;
 Um sistema de produção puxado;
 Busca pela excelência.

A manufatura enxuta requer um linha de pensamento focado em fazer o produto fluir através do processo, sem interrupções, em um sistema puxado pela demanda do consumidor ou da próxima etapa do processo e uma cultura onde todos estão envolvidos no processo de melhoria contínua. Taiichu Ohno disse certa vez:
“O que estamos fazendo é olhar desde o momento que o cliente faz o pedido até o momento que recebemos o pagamento. E nós estamos reduzindo este tempo eliminado os desperdícios e as atividades que não agregam valor” (Ohno, 1988).

A principal pergunta a ser feita em um sistema Lean é “No meu processo, o que agrega valor para o cliente (tanto interno como externo)?”. Isto define valor. Olhando com os olhos dos clientes você pode separar o que é e o que não é valor no seu processo, eliminando, portanto, os desperdícios.
Taiichi Ohno identificou 8 forma de desperdício que podem ser percebidas não somente nas linhas de produção, mas também na parte administrativa da empresa:

1) Excesso de produção: Produzir itens para os quais não aja pedidos (como fazia a Ford), estourando o inventário e tendo um custo excessivo com transporte de materiais;
2) Espera: Trabalhadores apenas assistindo a uma máquina que faz as tarefas automaticamente, esperar pela próxima etapa do processo, ferramentas ou suprimentos ou simplesmente por não ter trabalho;
3) Transportes desnecessários: Distâncias longas para transporte de materiais em processo, criar transportes ineficientes ou mover matérias-primas, componentes ou produtos acabados em este serem necessários;
4) Excesso de processos ou processos incoerentes: Ter tarefas desnecessárias para processar os componentes;
5) Excesso de Inventário: Excesso de matéria-prima, produtos acabados ou componentes, causando longos lead-times, obsolecência, defeitos etc.
6) Movimentos desnecessários: Movimentos desnecessários do empregado durante o curso do seu trabalho, procurando por ferramentas, componentes etc;
7) Defeitos: Produção de partes defeituosas, reparos, re-trabalhos, scrap, produtos remanufaturados e inspeções que desperdicem tempo e esforço;
8) Não utilização da criatividade dos funcionários: perca de tempo, idéias, habilidades, melhorias e aprendizados por não ouvir o seu funcionário.

Ohno considerou o excesso de produção como o principal desperdício, que gera todos os outros. Produzir mais do que o seu cliente necessita, necessariamente gerará excesso de inventário em algum ponto do processo e este material ficará lá, aguardando para ser processado.

As Melhorias do Tradicional Processo de Manufatura vs Lean Manufacturing

Os tradicionais processo de manufatura estão focados em identificar locais eficientes – “Vá até o equipamento e o faça trabalhar mais rápido, faça o componente circular melhor etc”. O resultado pode ser uma significativa melhoria naquele processo individual, mas pouco significativa para todo o resto do fluxo. Tanto isto é verdade que em muitos processo existem poucas tarefas que agregam valor e, buscar melhorá-las, não significará muito para o fluxo como um todo. Sem o Lean Thinking, muitas pessoas não podem ver as oportunidades de eliminar desperdícios, focando em eliminar as tarefas que não agrega, valor ao fluxo.
Nas iniciativas de melhorias do Lean Manufacturing, a maior parte do progresso aparece porque uma grande parte das atividades que não agregam valor ao fluxo são eliminadas. As etapas que agregam valor também são melhoradas. Isto está representando em uma das ideais mais utilizadas do Lean, a manufatura celular.
Se, ao invés de produzir em grandes lotes, a empresa nivelar o processo (produzir em pequenas quantidade de acordo com a demanda) em uma manufatura celular, passando este pequenos lotes de uma etapa para a outra em um processo one-píece-flow, este processo que levaria semanas para ser concluído poderia ficar pronto em apenas algumas horas. E não é nenhuma mágica. A manufatura celular reduz inventário, lead-time, como muitos empresas que se utilizam desta técnica ao redor de suas fábricas no mundo tem demonstrado. Este é o motivo pelo qual a produção em célula elimina boa parte dos oito desperdícios vislumbrados pela Toyota.
Mas o processo celular deve ser implantado nas empresas com cautela, como todo outro tipo de ferramenta. Não se deve utilizar este tipo de processo somente para esconder os problemas, aplicando em todo lugar. Por exemplo: uma empresa cria uma célula para cortar e prensar um determinado produto. Infelizmente, ou por falta de visão dos gerentes, eles também compram equipamentos completamente computadorizados e complexos para utilizar nas células. Os equipamentos quebram a maior parte do tempo, gerando atrasos, os processos ainda levam semanas para ficarem prontos, os inventários nas etapas ainda são grandes etc. Ou seja, neste caso, o processo lean cell torna-se um motivo de piadas perante os trabalhadores, que ainda vêem os desperdícios. 

Continua...

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