leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Na última terça-feira, dia 10 de Maio, o técnico da seleção brasileira de futebol, Dunga, divulgou aqueles jogadores que ele escolheu para fazer parte de seu time.
Vamos analisar um pouco melhor este contexto para que possamos avaliar a profundidade das lições de Administração que podem ser tiradas a partir dessa situação, especialmente ligadas aos processos de gestão de pessoas.
Foram quase 4 anos, muitas dúvidas, ainda mais críticas, 85 atletas testados em diversos jogos, algumas vitórias e títulos importantes e enfim, 23 convocados e 7 na lista de espera.
Na entrevista coletiva, dada logo após a divulgação dos convocados para compor a seleção brasileira que disputará a copa do mundo de 2010 na África do Sul, Dunga deu sua primeira grande lição de Administração: a importância do planejamento. Ele citou a reunião que teve com o presidente da CBF em 2006, que o convidou ao desafio de fazer uma renovação, uma série de reestruturações no time, em virtude da campanha desastrosa que havia sido feita na então recém-terminada copa do mundo de 2006, onde o Brasil contava com um time de várias estrelas individualmente campeãs. O próprio Dunga afirmou que o mais importante dessa reunião foi a confirmação da autonomia e do apoio que ele receberia em sua tomada de decisões, atuais e futuras, para que ele pudesse então formar sua equipe técnica.
Sabem quais os critérios, definidos nessa reunião de 2006 e praticados na convocação do dia 10? Palavras do próprio Dunga: &#8220;comprometimento, atitude, jogadores chamando a responsabilidade para si, paixão, emoção de jogar na seleção brasileira, realização do sonho de cada um de vestir essa camisa, saber da responsabilidade, saber do desgaste, do percurso, da cobrança e que cada um deve estar disposto a se doar para a seleção brasileira&#8221;.
Qual administrador, líder, empresário não busca isso também em seu &#8220;time&#8221;?
Ele ainda completou na entrevista dizendo que parte do seu grande objetivo já estava concretizado, uma vez que hoje voltou a ser extremamente valorizado o fato de se jogar na seleção, posição que tinha ficado um pouco desgastada nas últimas copas do mundo.
Não sou defensora dessa ou outras escolhas de nomes pelo técnico da nossa seleção, mas não posso deixar de exprimir minha admiração pela coerência fundamentada nas decisões de Dunga. Ele demonstrou a convicção e segurança que nós como administradores e professores nos esforçamos para ter e conseguir formar em nossos alunos.
Ele deixou claro desde o início quais eram seus objetivos, seus critérios e suas exigências, ele buscava pessoas que &#8220;estivessem preparadas para se doar à seleção, que estivessem dispostas a colocar seu talento à disposição da seleção brasileira&#8221;, ele queria pessoas que &#8220;estivessem preparadas para jogar 5 minutos, 10 minutos, 90 minutos ou às vezes nem jogar, mas que estivessem preparadas&#8221;, citou o fato que muitos aproveitaram a chance, ao passo que outros tiveram oportunidade em vários jogos e por motivos diversos, seja físico ou emocional não corresponderam às expectativas.
Sabe o que ele deixou claro com essas colocações? Que numa seleção de futebol (assim como em qualquer organização) é muito importante ter claro qual é seu objetivo (leia-se missão, visão e valores &#8211; planejamento estratégico) e focar no resultado.
Dunga acredita ter formado uma equipe de vencedores, preparados para vencer mais uma etapa. Se irão efetivamente ganhar ou não essa copa, ele não pode afirmar, mas ele tem certeza de que estão preparados e vão buscar seu objetivo e, que antes de tudo, foi fortalecido dentro da seleção um sentimento de patriotismo (que ele diz ter aprendido com sua mãe que foi professora de história e geografia), de torcer, vibrar e se doar por seu país, onde o interesse coletivo sobrepõe aos interesses individuais, mais uma lição de Administração e liderança.
Ele disse não querer a unanimidade, mas espera que mesmo aqueles que não gostem dele ou de qualquer de suas escolhas, que goste, acredite e torça pelo Brasil, pois eles vão se doar e fazer o máximo possível pelo nosso país. Como líderes em nossas organizações, nós também buscamos isso.
Quando estudamos estilos de liderança, teorias de motivação e seus impactos na formação das equipes e dos comportamentos e ações, estamos justamente analisando uma série de escolhas que fazemos em nosso dia-a-dia organizacional e de que forma elas podem (e vão) influenciar o resultado.
Não sei se intencionalmente ou não, mas Dunga provavelmente se fez questionamentos que nós da área de Administração, especialmente na gestão das pessoas, nos fazemos frequentemente: quem convocar? Quais talentos juntar? Como treinar e preparar a equipe? Como criar uma cultura de excelência? Como conduzir a equipe?
E ele ainda fez mais, inovou em seu processo de recrutamento e seleção. Já é prática corrente no mercado o fato que, normalmente as organizações contratam as pessoas por seu aspecto técnico, ligado ao seu currículo, sua formação, experiências e resultados do passado, e que muitas vezes, essas mesmas pessoas são posteriormente desligadas das organizações por seu aspecto comportamental&#8230; Sabe qual a grande lição de Dunga nesse quesito? Ele já &#8220;contratou&#8221; pelo aspecto comportamental das pessoas&#8230;. Tecnicamente eram todos muito bons, realmente dificultava a escolha, então ele usou o critério já estabelecido naquela reunião inicial de 2006, de valorizar aspectos intangíveis: a energia, o comprometimento, a alegria, a capacidade de fazer acontecer.
As organizações também precisam e anseiam por gente assim, com essa energia e essa capacidade de fazer acontecer. E você? Faz parte de qual time? Dos que lamentam e sentem-se injustiçados a cada momento ou daqueles que efetivamente contribuem para as coisas acontecerem e os resultados aparecerem? ? ? Pense nisso!
Adm. Janaína Siegler, é mestre em Administração pela USP, empresária, consultora empresarial e professora. Atualmente coordena o curso de Administração da Uniube, campus Uberlândia, é delegada do CRA-MG e membro do Conselho da Mulher Empresária (CME) da ACIUB. <a href="mailto:janaina.siegler@uniube.br">janaina.siegler@uniube.br</a>

Lições de Administração e RH com Dunga - uma reflexão

Nesse artigo é feita uma breve comparação entre as ações e decisões de Dunga, técnico da seleção brasileira de futebol e suas proximidades com conceitos e práticas de Administração e da Gestão de Pessoas.

Lições de Administração e RH com Dunga - uma reflexão | Administradores

Home

Artigos

Lições de Administração e RH com Dunga &#8211; uma reflexão

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Gui Azevedo, cofundador da operadora de saúde que transformou desconfiança sistêmica em crescimento de 30% ao mês, revela como alinhar incentivos de stakeholders gera resultados impossíveis



Guilherme Azevedo é um dos três cofundadores da Alice, operadora de planos de saúde que combina tecnologia e atenção primária, ao lado de André Florence (CEO) e&nbsp;Matheus Moraes. Antes de criar a Alice em 2019, foi COO da&nbsp;dr.consulta, uma das maiores redes de clínicas populares do Brasil. Em 2025, a Alice foi reconhecida pela Fast&nbsp;Company&nbsp;como a empresa mais inovadora da América Latina, após ocupar a 2ª posição em 2024.



A trajetória de Gui através do ecossistema de saúde brasileiro — passando por empreendimentos como COO da AGV Logística&nbsp;e formação no Stanford&nbsp;Executive&nbsp;Program— o posiciona como um dos poucos executivos que entendem tanto a operação tradicional quanto a transformação do setor. Sua experiência revela uma verdade incômoda: o sistema de saúde não é um problema brasileiro, é um desafio global que exige soluções localmente inteligentes.



SEÇÃO 1: Virtudes Como Sistema Operacional de Decisão



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões estratégicas em uma operadora de saúde que precisa equilibrar qualidade, regulação e sustentabilidade?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Usamos virtudes, não valores, porque realmente as utilizamos. A nossa cultura é muito forte no dia a dia e principalmente nas decisões. A ideia de tornar o mundo mais saudável guia tudo. Chamamos a empresa de Alice para lembrar que do outro lado tem uma pessoa. Nas decisões, perguntamos: isso vai na direção de tornar mais saudável? Isso está de acordo com a regulamentação da ANS? Queremos entregar mais saúde, na hora certa, a saúde certa.”



A distinção entre “virtudes” e “valores” não é semântica — é operacional. Valores são aspiracionais; virtudes são praticadas no dia a dia. A Alice traduziu suas virtudes em três perguntas-filtro aplicadas a cada decisão estratégica: (1) Aumenta a saúde real dos membros? (2) Está em conformidade com a ANS? (3) Trata o paciente como pessoa, não como número?



Esse framework de decisão cria alinhamento de incentivos que a maioria das operadoras não consegue replicar. Ao garantir que médicos se sintam valorizados e pacientes recebam consultas de qualidade,&nbsp;a Alice aumenta adesão ao cuidado preventivo, reduz sinistralidade e melhora NPS. Gui recebeu dezenas de médicos em sua casa para entender suas dores — um investimento de tempo que se traduz em redução de turnover médico e qualidade percebida superior. O resultado não é “humanismo” separado de negócio — é alinhamento genuíno de incentivos que gera valor para todos os stakeholders simultaneamente.



SEÇÃO 2: Confiança Como Vantagem Competitiva: Redesenhando as Regras do Jogo



Pergunta:&nbsp;Como você desenhou a linha estratégica da Alice em um mercado tão complexo e regulado como saúde?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“A linha estratégica é toda em volta de confiança. Como você mesmo falou, parece uma guerra, mas na verdade é desconfiança — quem paga pelo sistema de saúde acaba desconfiado por tudo. Eu desenho toda a nossa estratégia para aumentar a&nbsp;confiança de todos os stakeholders. Reinventamos a forma toda de fazer, porque quando a pessoa sente que tem uma consulta de qualidade e um bom diagnóstico, e o médico se sente bem valorizado, acaba funcionando.”



O problema da saúde suplementar brasileira é técnico E emocional simultaneamente. No lado técnico: sistemas legados incompatíveis, assimetria de informação entre stakeholders, modelo&nbsp;fee-for-service&nbsp;que incentiva volume sobre valor. No lado emocional: operadoras desconfiam de médicos (acham que pedem exames desnecessários), médicos desconfiam de operadoras (acham que negam procedimentos), pacientes desconfiam de ambos (acham que são tratados como custos, não pessoas).



A Alice identificou que resolver apenas o problema técnico não gera transformação — é preciso atacar o ciclo de desconfiança que trava bilhões em glosas, judicialização e&nbsp;churn. A estratégia foi redesenhar o modelo de negócio colocando confiança como métrica-chave:&nbsp;consulta com escuta ativa,&nbsp;médicos com remuneração que não incentiva pedidos desnecessários de exames, transparência total de custos para clientes corporativos.



O insight contraintuitivo aqui é que aumentar confiança reduz custos operacionais. Quando pacientes confiam no sistema, aderem ao cuidado preventivo (reduzindo emergências caras). Quando médicos confiam que não serão penalizados por decisões clínicas, fazem diagnósticos mais precisos (reduzindo exames redundantes). Quando empresas confiam na operadora, renovam contratos e indicam novos clientes (reduzindo CAC). Essa estratégia permitiu à Alice crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é considerado sucesso.



SEÇÃO 3: IA Para Liberar Humanos: Redefinindo o Papel da Tecnologia em Saúde



Pergunta:&nbsp;Como a Alice está usando inteligência artificial no dia a dia operacional?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Na Alice, enxergamos que o papel humano não desaparece com a IA, mas ele muda. Profissionais não serão substituídos — mas tarefas repetitivas, de triagem e análise, sim. O trabalho humano vai migrar para empatia, decisão clínica e coordenação. Em resumo, menos burocracia e mais cuidado. Nossas iniciativas de IA têm como objetivo potencializar os atendimentos humanos — a IA otimiza processos administrativos e não-clínicos, melhorando eficiência e assertividade, e permitindo que médicos e enfermeiros foquem nos atendimentos.”



A Alice implementou IA em dois casos de uso com impacto mensurável:



●&nbsp;Triagem Inteligente no Alice Agora (Pronto-Atendimento Digital):&nbsp;Quando o membro aciona via chat, o atendimento inicial é feito por IA generativa treinada para entender necessidades e identificar sinais de risco. Em casos graves, a IA interrompe imediatamente para que enfermeiros decidam qual hospital é adequado e acionem ambulância se necessário. Em casos de menor gravidade, o fluxo da IA continua para entender se o pronto-atendimento digital resolve sem que o membro saia de casa.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;Redução do tempo médio de triagem de 13 minutos para 11 minutos (melhoria de 15%), com&nbsp;CSat&nbsp;de 4.9 de 5 — evidenciando que eficiência não sacrificou experiência.



Automação de Registros Médicos:&nbsp;Estudos mostram que 40% do tempo de profissionais de saúde é gasto com burocracia, contribuindo para burnout relacionado a prontuários eletrônicos. Na Alice, após chats ou consultas por vídeo, um agente de IA resume o conteúdo&nbsp;e fornece um&nbsp;pré-registro estruturado para médicos e enfermeiros revisarem, reduzindo tempo necessário para criação de registro do zero.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;50% de redução no tempo que enfermeiros dedicam à criação de registros. Pesquisa interna mostra que 77% dos enfermeiros do Alice Agora afirmam que IA reduz estresse diário e 83% relatam que IA permite mais tempo dedicado ao cuidado direto com o membro.



O diferencial competitivo aqui não é ter IA — é ter clareza filosófica sobre seu papel. A Alice não usa IA para cortar custos eliminando humanos; usa IA&nbsp;na intenção de libera-los&nbsp;para o que fazem de melhor: empatia, julgamento clínico e coordenação de cuidado. Isso gera três benefícios simultâneos: (1) Profissionais mais satisfeitos = menor turnover, (2) Pacientes com melhor experiência = maior adesão, (3) Operação mais eficiente = melhor margem sem sacrificar qualidade.



SEÇÃO DE CONTEXTUALIZAÇÃO: A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo



Enquanto a Alice redesenha o sistema de saúde brasileiro através de confiança + tecnologia, empresas globais de referência já validaram essa tese. A&nbsp;Salesforce&nbsp;implementou seu próprio centro médico interno com modelo similar (atenção primária + tecnologia + cuidado coordenado) e reduziu custos de saúde em 20% enquanto aumentou satisfação de colaboradores. A Anthem (hoje&nbsp;Elevance&nbsp;Health), uma das maiores seguradoras dos EUA, investiu US$ 2 bilhões em transformação digital focada em reduzir atrito administrativo — exatamente o que Gui identificou como problema-chave.



Mas há uma distinção crítica que Gui aprendeu com David Vélez, fundador do&nbsp;Nubank: a inovação quase nunca vem de dentro do legado. “O novo quase nunca vem de dentro do sistema tradicional. Então esse questionamento precisava vir de fora”, explica Gui. “Saúde é um desafio global — os EUA gastam 20% do PIB em saúde, que é duas vezes o PIB inteiro do Brasil, e ainda enfrentam problemas similares aos nossos.”



Aqui está o erro que 90% do mercado comete: acham que transformação em saúde é implementar prontuário eletrônico e telemedicina. Não é. É redesenhar incentivos para alinhamento de stakeholders. A Alice prova isso ao crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é celebrado — porque resolver desconfiança sistêmica libera valor que estava travado em atrito entre operadora-médico-paciente.



A pergunta que separa líderes de seguidores: você está otimizando o sistema antigo ou redesenhando as regras do jogo?



PERGUNTA FINAL: A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono



Sua empresa está usando tecnologia para automatizar tarefas ou para liberar humanos para criar valor genuíno?

O que acontece quando confiança vira métrica de negócio?

O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade



No ambiente corporativo, a palavra intuição ainda parece soar como algo quase proibido. Fala-se muito em dados, e ainda pouco em sensibilidade. Mas quem trabalha com pesquisa qualitativa sabe: as empresas têm intuição. Elas a carregam nas pessoas que as compõem, nos gestos silenciosos das equipes, nas conversas de corredor, nos incômodos que ninguém verbaliza e nas ideias que nascem em um “e se…?” dito em voz baixa. A questão é que, na maioria das vezes, essa intuição coletiva fica adormecida, abafada pela pressa e pela rotina.



O que acontece quando uma empresa decide escutar de verdade é surpreendente. Escutar, aqui, não é fazer uma pesquisa de satisfação automática ou ler relatórios de clima organizacional. É criar espaço para conversas reais. É permitir que as pessoas falem sobre o que sentem, o que acreditam e o que percebem, sem medo de parecerem frágeis ou fora de sintonia. É aí que entram as técnicas qualitativas, especialmente o grupo focal e as entrevistas em profundidade. Elas funcionam como um canal de escuta refinado, onde a empresa começa a acessar o que seus próprios dados não contam.



Um grupo focal bem conduzido é como colocar um espelho diante da organização. Gestores e colaboradores, consumidores ou parceiros, quando convidados a conversar de forma genuína, revelam o que a empresa pensa sem perceber. Revelam valores, tensões e percepções que moldam decisões e comportamentos todos os dias. Essa escuta coletiva permite que o gestor veja com clareza o que antes era apenas um pressentimento. É nesse momento que a intuição empresarial ganha forma, se traduz em palavras e pode, enfim, ser usada com propósito.



Muitas empresas perdem oportunidades preciosas porque ignoram os sinais sutis que vêm das pessoas. Clientes insatisfeitos, funcionários desmotivados, ideias rejeitadas antes de amadurecer. Tudo isso costuma ser visível para quem está dentro, mas invisível para quem não escuta. O grupo focal serve justamente para isso: transformar o que é sensação difusa em insight compreensível. Ele não inventa informação nova; ele organiza o que já existe de forma dispersa.



Como moderadora de grupos há anos, vejo com frequência gestores se surpreenderem com a simplicidade e a força das descobertas que surgem de uma conversa bem conduzida. Às vezes, um comentário inesperado de um participante é o ponto de virada que muda a compreensão de um problema inteiro. Outras vezes, o que não é dito fala mais alto que o discurso. O silêncio, o riso nervoso, o olhar de concordância. Cada detalhe é uma pista daquilo que a empresa sente, mas ainda não consegue nomear.



Quando uma organização começa a escutar de verdade, ela amplia sua percepção sobre si mesma. Descobre o que realmente move seus colaboradores, o que seus clientes valorizam e o que as pessoas evitam dizer em ambientes formais. Descobre que, por trás de cada processo, há emoções. E que essas emoções têm impacto direto na produtividade, na lealdade e na capacidade de inovar.



Os grupos focais e as entrevistas qualitativas não são instrumentos para confirmar o que já se sabe, mas para provocar novas perguntas. São espaços onde a intuição ganha permissão para se manifestar. Onde o gestor pode reconhecer padrões de comportamento que não aparecem nas métricas, mas estão vivos no cotidiano. É nessa escuta sensível que o raciocínio analítico se equilibra com o humano, e o olhar estratégico se torna mais completo.



O exercício da escuta verdadeira também tem efeito transformador sobre quem o pratica. O gestor que aprende a ouvir descobre que as respostas não estão apenas em relatórios, mas nas histórias que as pessoas contam. Aprende que uma conversa pode revelar contradições, desejos e verdades que mudam completamente a forma de enxergar um desafio. E percebe que a intuição, quando sustentada por escuta e reflexão, não é improviso, é sabedoria prática.



Muitas das decisões mais acertadas que uma empresa toma nascem de um momento de percepção — algo que parecia apenas um palpite, mas era o resultado de uma escuta acumulada ao longo do tempo. O pesquisador qualitativo trabalha exatamentevnesse território: o da tradução da intuição em compreensão estruturada. Ao moderar um grupo, ele faz o papel de mediador entre o que as pessoas sentem e o que a organização precisa entender.



A intuição das empresas é feita de vozes. Algumas falam alto, outras sussurram. O papel da escuta qualitativa é dar espaço a todas elas. Quando os gestores se permitem ouvir, percebem que muito do que chamavam de “impressão” era, na verdade, informação emocional relevante. A diferença é que agora ela foi dita, compartilhada e compreendida.



Empresas que aprendem a escutar de verdade se tornam mais conscientes. Elas entendem seus públicos com profundidade, ajustam suas estratégias com base em sentido, não apenas em tendência. Essa escuta gera pertencimento, reduz ruídos e fortalece a cultura. É um investimento em clareza.



No fim, escutar é um ato de gestão. É escolher compreender antes de agir. E é dessa escolha que nasce a verdadeira intuição organizacional, aquela que não se baseia em achismos, mas em percepções construídas com quem vive a realidade da empresa todos os dias. Quando o gestor entende isso, o dado e a emoção deixam de ser opostos. Um alimenta o outro.



O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade. E essa capacidade começa com algo simples e profundamente humano: conversar, escutar e aprender com o que emerge do diálogo. Porque, no fundo, a intuição de uma empresa não é um dom. É o reflexo da sua escuta.

A intuição das empresas: o que gestores descobrem quando começam a escutar de verdade

As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito



Por trás dos troféus e metas batidas, existem histórias silenciosas,&nbsp;as de quem sustentou a entrega com vulnerabilidade, cansaço e propósito.



Dezembro chega com balanços, listas e premiações. As redes se enchem de posts comemorativos e de agradecimentos públicos. Mas há uma parte da história que raramente aparece: a de quem chegou até aqui exausto, questionando se todo esse esforço ainda faz sentido.



O sucesso virou um palco iluminado, mas os bastidores seguem cheios de remendos. O que não se mostra são as noites mal dormidas, as renúncias invisíveis e os momentos de dúvida. E tudo bem. Reconhecer o que custa sustentar o brilho é parte da maturidade profissional.



Talvez este seja o verdadeiro balanço que precisamos fazer: o de quanto da nossa energia foi investida em coisas que realmente nos movem &nbsp;e quanto foi gasto apenas para manter aparências.



As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito. E não há propósito que floresça em meio ao esgotamento.



Que neste fim de ano, o maior reconhecimento seja interno: o de ter se mantido fiel aos próprios valores, mesmo quando ninguém aplaudiu.



Iza França&nbsp;é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Lições de Administração e RH com Dunga - uma reflexão

Janaina SIegler

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Janaina SIegler

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O que acontece quando confiança vira métrica de negócio?

A intuição das empresas: o que gestores descobrem quando começam a escutar de verdade

Os bastidores do sucesso: O que o Linkedin não mostra no fim do ano