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“A espiritualidade nos locais de trabalho significa, pois, que os seres humanos são sensíveis a temas como: justiça, confiança, tratamento respeitador e digno, possibilidade de obterem no trabalho significado para a vida”. (Rego, Cunha, Souto, 2005)
Importante iniciar o pensamento desmistificando o mito e esclarecendo que espiritualidade nas empresas não tem qualquer relação com religião, dogma, igreja ou mesmo ideologias. Aqui tratamos apenas sobre o crescimento dos “valores das organizações”.
Tal como utilizamos a Pirâmide de Abraham Maslow para identificar a hierarquia das necessidades básicas do ser humano, Richard Barrett, à seu modo, criou um modelo para identificar e classificar 7 níveis de valores organizacionais. Segundo o qual, quanto mais elevados são os valores, mais espiritualizada é a organização. 
Na sequência, a hierarquia crescente é: sobrevivência, relacionamento, autoestima, transformação, coesão interna, coesão externa e servir.
Possuir apenas valores localizados nos níveis inferiores ou mesmo os que estão nos níveis superiores é questão preocupante. A Cultura Organizacional Global abrange toda a cadeia de valor apontada por Barrett, tocando desde os níveis da espiritualidade até os níveis basilares um, dois e três. 
Eliminar as convicções limitadoras é o primeiro passo para o crescimento empresarial e elevação espiritual na organização. A liderança tem papel fundamental neste caminho de longevidade, atuando com percepção ativa para a manutenção da sua equipe de trabalho. Medos e incertezas dão lugar para a constância e segurança. 
Mais e mais empresas em todo o mundo vem elevando seu grau de espiritualidade para atingir patamares competitivos acirrados e contam suas trajetórias de sucesso.
<a href="http://www.paraibatotal.com.br/colunas/coaching/23195-lideranca-e-espiritualidade-nas-organizacoes" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Publicado originalmente</a> no site Paraíba Total

Liderança e espiritualidade nas organizações

Rumo à excelência nas organizações, referências básicas são indispensáveis

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Trabalho em rede é a máxima evolução no atual contexto social. Quando o assunto tratado é equipe eficaz, não importa o contexto abordado ou o tamanho do objetivo, a sinergia entre as pessoas é indispensável para o alcance de bons resultados. 
Existem dois níveis nesse tipo de trabalho, o que guia os pensamentos à nível micro (internamente) e os pensamentos macro (externamente). Quando todos os graus de parceria se somam tem-se o trabalho em rede, formando um movimento de crescimento e multiplicação à níveis bem maiores que qualquer esforço solitário seria capaz de produzir.
Quando os propósitos esperados e os interesses comuns são claramente expostos, a coletividade mantem a individualidade de cada componente, percebendo que as diferenças não importam quando a missão é o benefício maior que tocará todos, tornando as diferenças em potenciais engrandecedores.
Parcerias bem realizadas são pautadas sob procedimentos bem definidos e responsabilidades bem distribuídas, buscando minimizar os conflitos e maximizar a confiabilidade. Para isso lideranças seguras seguem para o consenso, pois o espírito de democracia tem como base a confiança e a legitimidade. 
Praticar trabalho em rede é um desafio que exige maleabilidade e destreza para encadear pessoas, finanças, recursos materiais e empresas rumo ao benefício comum dos envolvidos, bem como de toda a sociedade.
O primeiro passo é a coerência. Harmonia atingida com a nítida definição dos propósitos empresarial e pessoal. 
Daí, abre-se uma série de ensinamentos próprios do coaching.

Equipes eficazes alcançam 5 em soma de 2+2

Diante do dinamismo nas empresas e ritmo intenso dos acontecimentos, aliados à pouca oferta de talentos, as lideranças podem, por muitas vezes, surgir de dentro do próprio negócio. É quando aquele funcionário cheio de iniciativa, que vai além das atribuições do próprio cargo e demonstra vontade de aprender, destaca-se diante dos demais.
Para atingir os resultados esperados e não frustrar expectativas, ao conduzir estas pessoas ao posto de liderança é preciso aparelhá-las para elaboração de estratégias de ação pautadas em prioridades, organização de times e desenvolvimento do pessoal. 
Árdua tarefa? Apenas se estivermos fazendo o que não deve ser feito. 
Pautando o trabalho em ações orquestradas por meio de planejamentos fincados em bases sólidas, a chance de ser surpreendido negativamente chega ao seu mínimo possível, deixando apenas o caso fortuito ou a força maior como elementos fora do controle.
Os benefícios de tal organização vão muito além dos limites da empresa. Reflete positivamente em todos os ambientes que pertencemos e todas as pessoas que nos rodeiam. Aprender a ordenar energias para campos onde podem ser bem aproveitadas é o grande segredo para uma existência cheia de tesouros.
Nada pior do que ter escolhas nota 7 na vida. Devemos optar pelo que faz bem, o que é a nossa cara e representa o nosso autêntico. Assim, mantemos firme a vontade de acordar pela manhã, abrir bem as janelas, deixar o sol entrar e perseguir o nosso propósito durante os momentos que virão.
Não existe parar, não existe continuar. Só existe fazer.
Publicado originalmente em <a href="http://www.paraibatotal.com.br/colunas/forum-das-mulheres-de-negocios/01709-so-existe-fazer" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.paraibatotal.com.br/colunas/forum-das-mulheres-de-negocios/01709-so-existe-fazer</a>

Só existe fazer

Convido vocês para um delicioso paralelo entre o leite condensado moça, a integridade e a Lei n° 12.846/2013.
Uma das minhas lembranças da infância é ouvir os adultos ensinando que não devemos mentir, pois isso nos coloca em situação desprivilegiada e sem moral para qualquer argumentação de defesa.
Além das lições morais dos mais velhos, meus pais diziam que comer doces em excesso faria mal para saúde e ainda provocaria cárie. Sendo assim, os doces em casa eram apenas para os momentos especiais, com muita endorfina.
Ainda bem pequena, certa vez, tomada pelo desejo incontrolável de comer um docinho, sem autorização prévia, dei destino à uma lata de leite moça que estava “abandonada” na dispensa.
Quem nunca pegou um leite condensado, fez apenas dois pequenos furos e tomou como se não houvesse amanhã, atire a primeira pedra!
Pois bem, foi isso mesmo o que fiz.
Como o mundo é bom e o destino nos ensina lições através de situações incontestáveis, minha mãe me pegou com a boca na botija, ou melhor, com a boca na lata e, claro, resolveu me punir.
Uma punição um tanto polêmica para os dias de hoje. Colocou-me sentada na escada de casa, entregou-me a lata enquanto completou falando com voz em tom imperativo: “Agora você só sairá daí quando terminar de comer tudo, de uma só vez!”.
Para tudo!
Você deve estar pensando que isso não foi punição, mas um presente, não é mesmo? 
Então experimenta tomar uma lata toda, de uma só vez, sem nem mesmo ter direito à um golinho de água. Agora imagina isso para a proporção de uma criança nanica.
É uma verdadeira tortura, pois o excesso de gordura presente nos doces provoca sensação de mal-estar associado ao enjoo.
Com essa medida enérgica, a minha mãe estava me ensinando a ser uma criança honesta.
Integridade é a característica do que está inteiro, digno.
Calúnia, difamação e injúria são exemplos de crimes contra a honra, pois buscam preservar a dignidade. Seguindo na mesma linha, surgiu a Lei n° 12.846/2013, também conhecida como Lei Anticorrupção ou Lei da Empresa Limpa, trazendo importantes reflexões sobre o papel das empresas como figuras ativas contra corrupções e fraudes.
Pessoas físicas e jurídicas, além do próprio Governo, lidam diariamente com os efeitos deste mal causador de deficiências decisivas, limitando o desenvolvimento do nosso país.
Desconsiderando o seu inevitável caráter punitivo, a referida Lei também conferiu especial destaque às medidas anticorrupção adotadas por uma empresa, que podem ser reconhecidas como fator atenuante em um eventual processo de responsabilização. O conjunto dessas medidas compõe o chamado Programa de Integridade.
Também são apresentadas diretrizes que possam auxiliar as empresas a construir ou aperfeiçoar políticas e instrumentos destinados à prevenção, detecção e remediação de atos lesivos à administração pública, tais como suborno de agentes públicos nacionais ou estrangeiros, fraude em processos licitatórios ou embaraço às atividades de investigação ou fiscalização de órgãos, entidades ou agentes públicos.
Conheça os cinco pilares do Programa de Integridade: 1º: Comprometimento e apoio da alta direção; 2º: Instância responsável pelo Programa de Integridade com possibilidade de acesso direto, quando necessário, ao mais alto corpo decisório da empresa; 3º: Análise de perfil e riscos, avaliando os riscos para o cometimento de atos lesivos à Lei; 4º: Estruturação das regras e instrumentos, elaborando ou atualizando o código de ética e todo um aparato indicado pela Lei; 5º: Estratégias de monitoramento. 
Por tudo, ative o potencial positivo que existe dentro de você e da sociedade que está ao seu redor. Alimente-se de boas práticas e busque conhecimentos para tanto. A gestão de empresas deve estar perfeitamente alinhada à gestão das pessoas envolvidas. 
Sendo assim, lembre-se, ou aprendemos a dosar o doce da vida ou alguém nos ensinará como fazer isso.

Do leite condensado à Lei Anticorrupção

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

Liderança e espiritualidade nas organizações

Israella Ramalho

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Israella Ramalho

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