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A busca pela excelência utiliza dos recursos e competências instaladas dentro das paredes da empresa como intuito de competir no mercado. O mais com menos pode ter tido uma maior ênfase após as reengenharias que na década de 1990 passaram por organizações brasileiras.
A busca pela eficiência, eficácia e efetividade também tem um grande papel quando se faz mais com menos, ou seja, quanto menos se gasta e mais se produz melhor será. Esta máxima vem fazendo parte das minhas atuações nestes últimos 5 anos, visto que a área de eventos de maneira geral, todos desejam glamour, luzes e adereços de luxo, mas nem sempre estão dispostos a investirem.
Acrescento ainda algo que venho discutindo sobre as competências internas das empresas e que muitas vezes são desconsideradas na hora das tomadas de decisões, processos de inovações ou mesmo de mudanças. Acredito firmemente que os santos de casa fazem milagres todos os dias, mas são milagres invisíveis, pois já estamos acostumados ou não são o santo da vez.
Além dos milagres de cada dia, nas organizações temos uma enxurrada de santos que não valeria apena nem ter altar; pois seus poderes já se esgotaram ou estão enferrujados.
Falando em santinhos lembro-me de minha avó que tinha em casa no cantinho da sala seu santinho. Tava sempre sem vela e mal olhava pra ele, então, quando surgia um problema, corria rapidamente para o coitado. E, lá o coitado ia fazer mais com menos.
Entender que o processo de mais eficiência com menos recurso se faz fundamentalmente quando os santos estão na ativa é entender também o quanto o Santo Gestor, ou seja, aquele que conduz os santinhos deve fazer com que todos os dias os poderes possam ser ativados. O Santo Gestor deve dar atenção aos santinhos e desafiá-los a pensarem em novas possibilidades de milagres mesmo antes das necessidades.
Estas ações criam uma santa agitação, mexendo no ânimo do pessoal. E se lembrarmos de que a palavra ânimo vem de alma, ai mesmo que a coisa esquenta.
Então, para fazer mais com menos, precisamos agitar o santo e para isto necessitamos olhar o santo, dar atenção, zelar por ele, conversar e ouvir o santo, valorizar – o meu é melhor que o do vizinho, acreditar no santo e esperar um milagre, por que milagres acontecem, além de outras situações importantes para que os santos possam olhar por nós.
Não preciso lhe dizer que o santo na qual me refiro são os colaboradores da empresa e que o Santo Gestor é o chefe. Quando falo sobre isto me lembro de uma frase de meu pai, que fala: “Não procure fora aquilo que você tem em casa”.
Quantos santinhos estão jogados no cantinho da gaveta. Cabe somente uma mudança por recombinantes, que nada mais é do que fazer mais não com menos, mas com aqueles que sempre estiveram juntos.

Mais com menos: os santos de casa que fazem milagres

Quantas vezes buscamos fora da organização quando a solução está dentro das paredes e na equipe que faz o dia-a-dia da empresa? São os santos de casa que fazem milagres

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Determinadas organizações são caracterizadas pelo grande número de reuniões, bem como, pela longevidade das mesmas, que por vezes duram quase todo o dia. No entendimento da produtividade mais do que uma hora do mesmo assunto e com o mesmo apresentador a atenção e o interesse dos espectadores tendem a diminuírem de forma radical.
Acompanho algumas organizações que conseguem criar uma agenda tão abarrotada de reuniões que fazem com que seus gestores não tenham tempo para trabalhar efetivamente junto as suas equipes. Muitas vezes nas reuniões encontramos uma grande quantidade de participantes com seus note books ou smartphones ligados executando qualquer tipo de tarefa que não possuem nenhum vínculo com a reunião na qual eles realmente deveriam estar focados. Apenas de corpo presente, ou seja, de nada adianta estar na sala ou sentado a mesa.
Algumas organizações possuem critérios rígidos para o desenvolvimento de reuniões, desde a construção da pauta, até o tipo de equipamento que pode ou não ser utilizados. Uma sugestão é que a reunião comece antes mesmo dela acontecer, ou seja, que o organizador encaminhe aos participantes juntamente com a pauta o resumo das temáticas que serão apresentadas e discutidas, desta forma, pode-se criar um maior aprofundamento sobre os temas e uma diminuição do tempo, já que conhecendo antecipadamente os participantes podem minimizar os questionamentos que por ventura poderiam ocorrer pela falta de conhecimento do tema.
Outra ação do organizador é a definição clara da pauta, com definição de tema e tempo de cada assunto, tentando fazer com que a reunião não passe de duas horas. Caso isto aconteça a reunião se torna um seminário, um workshop, uma palestra, menos uma reunião.
Para completar, o papel do organizador ainda vai além de simplesmente convocar as pessoas, definir as temáticas, o tempo, deve também preparar o local e equipamentos de forma a atender as necessidades do grupo. Deve prever possíveis situações que possam interferir no andamento da ação; e, por fim traçar mesmo que de forma preliminar os possíveis desdobramentos que cada temática pode gerar no quesito das ações futuras oriundas das questões tratadas.
De nada vale uma reunião para não decidir nada, ou mesmo propor um novo encontro entre os participantes. Para os participantes suas atribuições são fazer os deveres de casa e posteriormente participarem de corpo e alma seguindo as recomendações da pauta.
 Quanto a pauta é simples. Ela indicará o que acontecerá e quais as ações que serão desenvolvidas, bem como o uso ou não de determinados equipamentos. A pauta também define o tipo de reunião que será desenvolvida, podendo ser no almoço ou aqueles que se prolongam além do horário do almoço; as reuniões em pé, que geralmente duram pouquíssimo tempo e geralmente é apenas uma temática; reuniões no carro, quando o tempo no trânsito possibilita a utilização deste tempo trabalho; reuniões on-line ou vídeo conferências, pouco utilizadas, mas que a cada dia tomam um vulto interessante em nosso mundo corporativo.
Ultimamente tenho feito reuniões informais na hora do cafezinho para aqueles assuntos menos importantes, para aqueles com uma maior relevância não há como não usar as mesas redondas ou ovaladas priorizando sempre o tempo, um recurso valioso nos dias de hoje.

Reuniões intermináveis

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Mais com menos: os santos de casa que fazem milagres

Geraldo Campos

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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