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A lei Sarbanes Oxley, também conhecida pelas iniciais SOX, hoje, para as empresas brasileiras (de capital brasileiro), que não atuam na Bolsa de Nova Iorque, e/ou que não estão registradas na SEC, para estas não existe a obrigatoriedade de implantá-la. Ela nasceu nos Estados Unidos, e Sarbanes e Oxley são os sobrenomes dos relatores da lei sancionada em Julho de 2002 pelo Presidente George W. Bush, em reação aos escândalos de fraudes contábeis em grandes empresas como Enron e WorldCom, e que afetaram a credibilidade do mercado de ações dos Estados Unidos. O objetivo é dar mais transparência e evitar as mais variadas maquiagens em balanços financeiros. A Lei é ampla, mas reforça regras para uma governança corporativa relacionadas aos relatórios financeiros, a ter controles internos consistentes e acurados, evitando contingências, manipulações e surpresas, e na direção de gerar informações confiáveis que permitam decisões gerenciais corretas e que possam confortam o acionista. Com ela, o grau da responsabilidade aumenta, desde o presidente e a diretoria da empresa até as auditorias contratados. Um dos aspectos mais importantes é que a Lei Sarbanes-Oxley não isenta empresas não americanas de seu alcance. Ela exige que todas as companhias de capital aberto, com ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque, possuam um comitê de auditoria, com o principal objetivo de supervisionar os controles internos, o aspecto contábil da companhia e seu relacionamento com os auditores independentes. Minha experiência, na empresa onde trabalho, apesar de ser uma empresa instalada no Brasil, ela é subsidiária de uma multinacional da Europa, e tívemos que implementar a SOX em nossa unidade, pelo motivo que apesar dela estar na Europa ela tem ações na Bolsa de Nova Iorque. Entre as principais regras há a proibição de empréstimos a conselheiros/diretores, proibição de alguns tipos de serviços por auditores, criação de um código de ética para os administradores, etc&#8230; e também há penalidades de multa até US$ 5 milhões e prisão de até 20 anos no caso de informações erradas. O escopo de atividades que são abrangidas normalmente são: Folha de Pagamento, Fechamento e Reporte Contábil, Gerencimento dos Estoques, Tesouraria e Caixa, Gerenciamento de Compras, Vendas, Ativo Fixo, Impostos e TI (Depto. Informática). Comprometendo as pessoas que trabalham nessas atividade. Basicamente a implementação do processo constituíu em: -Flow-Chart (fluxos das transações) -Descrição Detalhada dos Processos, relatando nomes e cargos das pessoas envolvidadas nos processo -Identificação, Análise e Gerenciamento dos Riscos -Pontos de Controles nos Processos e donos do Processo -Self-Test recomendado no mínimo 2 vezes ao ano, juntando toda documentação suporte Todos os documentos devem ser assinados, pelos donos do processo, recomendando-se que seja um Diretor. Além dos testes internos, feitos pelo próprio dono do processo Self Test, haverão testes anuais em relação aos nossos controles descritos na documentação SOX, a serem performados por uma Auditoria Interna do Grupo, e também por uma Auditoria Externa. É importante citar que para a SOX não basta que a empresa tenha os procedimentos e controles escritos, é preciso provar que estes existem. Por isso é necessário documentação e suportes que forneçam evidências efetivas dos controles. Eu particularmente, encaro estas exigências, não como um aumento de trabalho, não no sentido de mero cumprimento de exigências, mas como uma oportunidade de rever nossos processos e controles internos, e assegurar aos acionistas, diretores, e a nós mesmos contadores, uma tranquilidade maior diante da gestão e controle dessas atividades. Também acho, que se alguém quiser fraudar uma companhia este vai encontrar uma maneira, mas vejo que com a SOX a dificuldade para a fraude será um pouco maior, e ele terá que pensar que o risco é o de ficar na cadeia por uns 20 anos&#8230; Hoje, para ser um contador numa economia globalizada é preciso ter mais que informações, leis, notícias, é preciso ter a habilidade de aprender, de prestar atenção à detalhes, absorver os pontos básicos que afetam o negócio onde você é também responsável, do contrário essas informações podem ser inúteis e você pode falhar. Espero ter contribuído com um pouco de meu conhecimento. Autor: Andréa Sirtori Gerente de Controladoria Foi Professora Universitária email para contato: andrea.sirtori@gmail.com

Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil ?

Matriz nos EUA? Lei Sarbanes Oxley no Brasil

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É incrível que uma ferramenta tão poderosa nas empresas, ainda se encontra em muitas empresas de forma sub-utilizada, mal entendida, utilizada de forma errada.... parecendo um verdadeiro bicho-papão....
Muitas vezes ela está lá, apenas e tão somente para atender ao fisco, ao governo, que exige que se tenha essa ferramenta para apuração do Imposto de Renda.
Então, meu foco é ajudar o Gestor na Tomada de Decisão, e ter uma Contabilidade Custos, para satisfazer apenas ao Governo, não é o suficiente, você precisa de uma Contabilidade Custos "Gerencial" para análise do custeio dos produtos, do custeio das atividades, conhecer a margem por produto, a margem de contribuição por hora, etc... necessárias para uma tomada de decisão diretamente impactante nos resultados da companhia, é esse o caminho para conhecer, tomar a melhor decisão e alavancar seu negócio.
Bom aqui quero colocar de forma simples e básica as formas de Custeamento dos Produtos/Serviços, mas se sua empresa se encaixa nessa que possue Custos para o Fisco, está contratar um profissional.
A medida que o processo produtivo se desenvolve, as informações do processo precisão ir para o sistema em uma das formas abaixo de Acumulação de Custos:
<ul><li>Produção por Ordem</li>
<li>Produção por Encomenda</li>
<li>Produção por Processo</li>
<li>Produção em Massa</li>
<li>Produção por Operações</li>
<li>Produção por Atividades</li>
</ul>A escolha do sistema de acumulação de custos, dependerá das características da processo de fabricação e/ou do produto, assim indicará como será a forma de coletar, processar e apurar os dados da produção.
No momento de definições, os centros de custos, que representam os gastos que formaram todo o custeamento do produto, precisam ser estudados e avaliados de maneira minuciosa para que tornem os dados mais reais possíveis. E aqui, quero chamar sua atenção para a definição dos centros de custos, nesse ponto, muitas empresas se atrapalham no momento de definição dos centros de custos, e o que deveria ser uma ferramenta de controle, acaba deixando os dados tão atrapalhados que a informação se torna inútil.
Independente da forma aplicada de custeamento, o objetivo será encontrar o Custo do Produto, adotando-se um ou mais métodos de Custeio: - Custeio Direto - (meu preferido) utilizado para análise Gerencial - Custeio por Absorção - utilizado para atender ao Fisco - Custeio Integral - aloca despesas de vendas e administração ao custo do produto - Custeio Baseado em Atividades (ABC)
E a sua mensuração (formas de custeio) poderá ser pelo:
- Custo Real - Custo Estimado/Orçado - Custo-Padrão
Houve empresas que usei as 3 formas de custeio. Será que seu sistema está preparado? Cada forma de custeio tem uma finalidade.
A empresa poderá trabalhar com o Custeio Real baseado em fatos acontecidos, que atende ao Fisco, que é a forma tradicional que se verifica nas empresas, ou com formas de custeio estimados, orçados ou padrões. Há muitos sistemas de ERP que contemplam pelo menos 2 formas de custeio, e nada impede que a empresa trabalhe com os dois ou três formas de Custeio. Ao meu ver o Custo-Padrão seria o mais interessante para avaliação, diferente do Real, pois não tem interferências de gastos atemporais que impactam em altos e baixos no custo unitário do produto, deixando sem uma base sólida para a decisão.
Esse texto, traz tópicos básicos do assunto.... o importante é entender que esse tema é uma peça fundamental nas empresas, e precisa ser avaliado na melhor maneira que atenda as necessidades gerenciais da empresa, sem distorções, e não somente a do fisco.
Gostou? Comente, envie email.
Um grande Abraço, e muito Sucesso!
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Custo do produto - conceitos básicos

A primeira delas, de um grande mestre, Steve Jobs:
1) "Stay Hungry, Stay Foolish!" a) sempre esteja com Fome de Conhecimento! Vivendo e aprendendo, sempre haverá espaço para aprender... e como dizia Einstein: um novo aprendizado, uma mente maior... b) e seja um Tolo, não leve tão a sério e nem acredite que já sabe tudo... a vida pode ser mais leve e divertida quando percebemos que não somos onipotentes e que precisamos da ajuda dos outros para alcançar nossos sonhos.... Seja humano! não somos perfeitos! Aprenda e transforme.
2) Confie em você mesmo, dê o seu melhor para tudo que for realizar, seja a tarefa mais boba, até a mais complexa. O frio na barriga sempre vamos ter, mas confiando em você, você terá a coragem suficiente para a realização. Desde pequena sempre ouvi de meus pais: você fez o seu melhor?
3) Acredite nos valores: respeito, honestidade, ética, humildade, gentilezas, educação, solidariedade... - apesar do mal exemplo que vemos por todos os lados, faça a sua parte, não embarque nessa que se todos fazem, eu vou fazer também... Não seja todo mundo!! Você é mais que isso! Confie nos valores que atravessaram milênios, só assim você e o mundo transformam.
Humildade não é vestir roupa velha, a humildade está em pedir desculpas quando se erra, seja humilde em pedir ajuda...
4) Saiba Ouvir, tenha Senso de Urgência, faça logo para não perder o pique (1,2,e 3 agora, levanta e vai), seja Flexível, exponha seus Pensamentos, diga não quando é para dizer, aprenda com as crianças, aprenda com os idosos, aprenda com a natureza....
5) Preocupe-se com o seu futuro, com o futuro de seus filhos, com o futuros de seus netos, bisnetos... Preocupe-se com o que pode ser feito para melhorar nosso planeta!!
6) Olhe para um problema ou um fracasso como uma Oportunidade, essa experiência só lhe dará impulsos para crescer...
7) Tudo começa com um sonho, grande ou pequeno, como Lemann diz, qualquer um deles irá dar o mesmo trabalho, então sonhe grande!
8) Tenha fé, determinação e foco, pense positivo, e peça que você receberá.
Esse é o insigth de hoje, é um assunto que não acaba aqui...
Um grande abraço... e inspire-se!
Gostou? envie seus comentários, email!
Autor: Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Transformação na sua Vida Profissional e Pessoal

Durante uma crise séria ou uma recessão como essa que estamos vivendo, a empresa deve entender que as necessidades do cliente estão em mudança, e a empresa precisa ajustar a sua estratégia de comunicação, seus produtos e/ou seus serviços a essa nova realidade. Empresas que se adaptam a essa nova realidade terão mais chances de prosperar durante a crise e depois dela.
A série de más notícias sobre nossa economia, os escândalos no meio político-empresarial que desestabilizam e corroem nossa confiança e o poder aquisitivo, fez com que os hábitos dos consumidores mudassem, alterasse suas prioridades, e efetuasse corte em gastos. Hoje, percebe-se que no Brasil, boa parte do consumo, nos últimos anos, foi fundado sob uma areia movediça, com base em empréstimos, consignados, financiamentos. Muitos gastaram mais do que podiam. Agora que indiretamente temos que cobrir os desvios bilionários da Petrobrás, Odebrecht entre outras que estão por vir.... a casa caiu, o consumidor se vê com uma pilha de contas, está endividado, com desemprego aumentando, salários em queda, e o nosso custo de vida em verdadeira ascensão.
Nessa onda, os Empresários, em especial Marketing precisam avaliar o público conforme o seu estado emocional: está temeroso? ou despreocupado? e reanalisar, hoje, como seus clientes tem classificados aquilo que estão comprando: essencial ou dispensável ? E em seguida preparar mensagens, onde a marca estabeleça um vínculo emocional com o consumidor.
Empreendedores, Marketing e Vendas, estão sob um grande desafio dentro dessa crise. Agora, mais que nunca e rapidamente, é necessário avaliar esses novos segmentos de público que surgem durante a crise, e principalmente levar em conta a reação emocional do consumidor ao contexto atual.
Uma ideia na prática, extraída da Revista Harvard Business Review-dez/2011 é:
a) divida sua clientela em 4 grupos, com base na reação Emocional:
#1o - Pé-no-Freio: é o segmento que corta todo gasto, buscará alternativa +barata
#2o - Abalado: é o segmento que economiza de forma seletiva
#3o - Tranquilo: é o segmento que continua a consumir artigos caros, mas em menor quantidade
#4o - Vive-o-Presente: é o segmento que mantém o mesmo consumo de antes da crise
b) agora, avalie como cada segmento classifica aquilo que compra: essencial (alimentos..), agrado (presentes), adiável (trocar um sofá) e dispensável.
Com base nessas informações, você entenderá a qual grupo seus principais clientes pertencem, você deve avaliar as oportunidades estratégicas, administrar seus investimentos, avaliar seu negócio, verificar seus produtos: ruins, novos lançamentos, rever a política de preços, adquirir marcas, reduzir custos, melhorar publicidade, entre outras possibilidades, mas com cuidado. E mantenha o marketing durante a crise: promova vendas de curto prazo, invista na marca a longo prazo, reduza a complexidade entre modelos de produtos, torne produtos e serviços mais acessíveis (como descontos por volume), reforce a confiança, tratando o cliente bem e fortalecendo seu vínculo emocional com a sua marca.
Certamente, empresas que adotam esse tipo de ação, terão, agora e à longo prazo, os melhores resultados, do que aquelas que optam por fazerem cortes de forma generalizada, colocando em risco o desempenho futuro da empresa.
E não se esqueça, toda crise passa, e quando passar uma leva de consumidores estarão dispostos a voltar comprar seus produtos, comprar novos produtos, novas tecnologias, novos designs, e será a hora da empresa que estiver preparada, pisar no acelerador para não perder para o concorrente. Sucesso!
Gostou do texto? Compartilhe! Deixe seus comentários.
Um grande abraço,
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Vendas e Marketing em Tempo de Crise

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Conexão humana como ativo estratégico na nova economia

Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento



O divórcio silencioso dentro das empresas



Em muitas empresas, gestão e marketing vivem como dois vizinhos que mal se cumprimentam.



De um lado, a gestão focada em números, eficiência, controle.



Do outro, o marketing pensando em marca, posicionamento, crescimento.



Ambos são essenciais. Mas, quando não conversam, algo curioso acontece:



a empresa até anda… só que manca.



E o custo dessa desconexão quase nunca aparece de imediato — ele surge na forma de campanhas que não convertem, estratégias que não se sustentam e decisões que parecem boas no papel, mas não funcionam na prática.



<h2 class="wp-block-heading">1. Marketing sem gestão é criatividade sem direção</h2>



Marketing não é só campanha bonita ou post engajador.



Sem gestão, ele vira:



ações sem objetivo claro



investimento sem retorno mensurável



decisões baseadas em “achismo criativo”



É como dirigir um carro com o tanque cheio, mas sem saber para onde ir.



Gestão entra justamente para trazer:



metas claras



indicadores de desempenho



controle de orçamento



análise de resultados



Marketing precisa de liberdade criativa — mas dentro de uma estratégia bem definida.



<h2 class="wp-block-heading">2. Gestão sem marketing é eficiência sem crescimento</h2>



Agora o outro lado.



Empresas muito bem organizadas, com processos impecáveis, mas que não crescem.



Por quê?



Porque falta visão de mercado.



Sem marketing, a gestão tende a:



focar apenas no interno



otimizar processos que não geram demanda



ignorar comportamento do consumidor



perder relevância com o tempo



É uma empresa que funciona perfeitamente… para um público que talvez nem esteja mais olhando.



Eficiência sem mercado é só organização estagnada.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de encontro: decisão baseada em dados e percepção</h2>



Quando gestão e marketing trabalham juntos, algo poderoso acontece:



os dados ganham contexto.



A gestão traz números: custo, margem, produtividade



O marketing traz leitura de mercado: comportamento, tendência, percepção de valor



Separados, são úteis.



Juntos, são estratégicos.



Exemplo simples:



Uma campanha pode ter muitos cliques (marketing comemora),



mas baixa conversão (gestão alerta).



A resposta não está em um lado só — está na combinação:



público errado?



mensagem desalinhada?



preço incompatível?



É nesse cruzamento que nascem decisões realmente inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cultura integrada: o verdadeiro diferencial competitivo</h2>



Mais do que processos, o que diferencia empresas hoje é cultura.



Empresas que crescem de forma consistente geralmente têm algo em comum:



marketing e gestão não competem — colaboram.



Isso se traduz em:



reuniões conjuntas de planejamento



metas compartilhadas



linguagem comum entre áreas



decisões construídas, não impostas



Quando isso acontece, a empresa ganha velocidade sem perder direção.



E, principalmente, reduz desperdícios — de tempo, dinheiro e energia.



<h2 class="wp-block-heading">5. O erro mais comum: tratar marketing como custo, não como investimento</h2>



Um dos sinais mais claros de desalinhamento é esse:



o marketing é o primeiro a sofrer cortes.



Isso revela uma visão perigosa.



Marketing não é gasto operacional qualquer.



Ele é o motor que gera demanda.



Cortar marketing sem estratégia é como tentar economizar desligando o motor do carro enquanto ainda quer chegar ao destino.



O ponto não é gastar mais — é gastar melhor.



E isso só acontece com gestão atuando junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: crescimento sustentável não é acidente</h2>



Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte.



Elas constroem alinhamento.



Gestão garante que a empresa não se perca.



Marketing garante que ela não fique parada.



Separados, funcionam.



Juntos, transformam.



No fim, a pergunta não é se sua empresa faz bem gestão ou marketing.



A pergunta é:



essas duas áreas estão jogando no mesmo time — ou disputando espaço no mesmo campo?

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

Empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar



Uma notícia recente do mercado editorial britânico expôs um debate que, na prática, interessa a qualquer empresa que lide com informação sensível, propriedade intelectual e vantagem competitiva. Segundo o The Bookseller, agentes literários estão alertando que alguns editores estariam usando o ChatGPT para analisar manuscritos confidenciais com mais rapidez, enquanto agências já começam a incluir cláusulas específicas sobre inteligência artificial em seus contratos.&nbsp;



À primeira vista, o caso parece restrito ao universo literário, mas não é. O que está em jogo ali é o mesmo dilema que já bate à porta de escritórios de advocacia, hospitais, áreas de estratégia, conselhos de administração, agências de publicidade, consultorias, produtoras, empresas de tecnologia e qualquer organização que trabalhe com ativos intangíveis valiosos: até onde a busca por produtividade pode avançar sem romper a confidencialidade do negócio?



Esse é o ponto central. A discussão não é sobre ser contra ou a favor da inteligência artificial. Esse debate já ficou para trás. A IA já entrou nas empresas, nas rotinas executivas e nas operações criativas. A questão agora é outra: quem está usando com governança e quem está usando de forma ingênua.



No caso editorial, um manuscrito inédito não é apenas um texto. É um ativo estratégico. Pode conter uma aposta comercial futura, uma franquia em potencial, uma voz autoral ainda não revelada ao mercado, um projeto com alto valor de adaptação ou uma obra disputada entre editoras. Quando esse material é enviado para uma ferramenta externa sem política clara, o problema deixa de ser operacional e passa a ser contratual, reputacional e competitivo.&nbsp;



Mas o ponto mais interessante dessa história é que o mercado editorial não está sozinho. No setor jurídico, por exemplo, a American Bar Association publicou orientação formal sobre o uso de IA generativa e reforçou que o uso dessas ferramentas envolve deveres de competência, confidencialidade e supervisão profissional. Em outras palavras: não basta usar; é preciso entender o risco do uso.&nbsp;





Na saúde, o raciocínio é ainda mais sensível. O NHS inglês destaca que o uso de IA em saúde e cuidados deve observar implicações de governança da informação, uso lícito de dados e segurança. Já o CMS, nos Estados Unidos, orienta explicitamente que informações sensíveis, como dados protegidos e planos confidenciais, só devem entrar em ferramentas de IA com as salvaguardas apropriadas.&nbsp;



O erro mais comum de empresas no momento é tratar a inteligência artificial apenas como uma ferramenta de ganho de tempo. Não é. Ela mexe com compliance, governança, propriedade intelectual, segurança da informação, gestão de risco e reputação. Sempre que alguém insere numa IA um documento estratégico, um contrato, um original, um parecer, um planejamento de M&amp;A, uma apresentação confidencial ou dados de clientes, não está apenas “otimizando uma tarefa”. Está tomando uma decisão de risco em nome da empresa.



E aqui existe uma nuance importante que muitos gestores ainda ignoram: nem todo ambiente de IA oferece o mesmo padrão de proteção. A OpenAI informa, por exemplo, que não treina seus modelos por padrão com dados de clientes de produtos corporativos como Business, Enterprise e API. Já nos serviços para indivíduos, o uso do conteúdo para melhoria de modelos depende das configurações e controles aplicáveis. Isso mostra que jogar qualquer arquivo em qualquer ferramenta não é uma decisão neutra. O ambiente importa. O contrato importa. A configuração importa. A governança importa.&nbsp;



É exatamente por isso que a notícia sobre os manuscritos confidenciais chama tanta atenção. Porque ela revela algo maior do que um possível exagero pontual de alguns profissionais. Ela mostra que muitas empresas ainda estão adotando IA antes de definir os limites do seu uso. E esse descompasso costuma sair caro.



No editorial, a consequência pode ser a perda de confiança de autores e agentes. No jurídico, pode significar violação de dever fiduciário e exposição de informação privilegiada. Na saúde, pode comprometer sigilo e segurança de dados clínicos. Em tecnologia, pode expor código, roadmap de produto ou estratégia proprietária. Em publicidade, pode antecipar campanhas, conceitos e posicionamentos antes da hora. Em M&amp;A, pode contaminar uma negociação inteira. O padrão muda de setor para setor, mas a lógica é a mesma: quem trata informação estratégica com leviandade perde valor antes mesmo de perceber.



Por isso, a grande pergunta para os líderes não deveria ser “como usar IA o mais rápido possível?”. A pergunta certa é: quais dados, documentos e fluxos podem ou não podem entrar em IA dentro da nossa empresa?



Essa distinção é o que separa adoção responsável de improviso corporativo.



Empresas maduras provavelmente caminharão para um modelo mais claro. A IA poderá ser usada para tarefas como organização de notas, apoio em brainstorm, estruturação de apresentações, resumo de reuniões, automação de fluxos, pesquisa preliminar e ganho de eficiência operacional. Mas materiais confidenciais, documentos estratégicos, conteúdos inéditos, informações reguladas e ativos de alto valor deverão seguir sob regras específicas, com políticas formais, ambientes aprovados, trilhas de acesso e responsabilidade definida.



Em outras palavras: a era da IA está transformando o compliance em vantagem competitiva.



E talvez esteja aí o maior ensinamento desse caso. Durante muito tempo, governança foi vista em muitas empresas como uma camada burocrática, algo que atrasava decisões. Na prática, a IA está provando o oposto. Sem governança, a empresa até pode ganhar velocidade no curto prazo, mas passa a correr sem proteção. E velocidade sem proteção raramente termina bem.



O caso dos manuscritos confidenciais é relevante porque simboliza uma mudança maior. O que antes era uma preocupação restrita à área de tecnologia agora virou tema de conselho, de contrato, de política interna e de estratégia empresarial. A discussão não é mais “se” a IA será usada. Isso já aconteceu. A discussão é quem vai construir vantagem com responsabilidade e quem vai terceirizar seu discernimento para a pressa.



No fim, o mercado editorial apenas tornou visível um problema que já é transversal. A sala errada pode ser o chat errado, a ferramenta errada, o fluxo errado ou a ausência completa de regra. E, na economia do conhecimento, colocar informação crítica na sala errada pode custar muito mais do que alguns minutos economizados.



Porque toda tecnologia que promete acelerar também exige maturidade para limitar.



E empresas fortes não são as que usam IA de qualquer jeito. São as que sabem exatamente onde ela gera valor e onde ela não pode entrar.

Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil ?

Andréa Sirtori

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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