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A lei Sarbanes Oxley, também conhecida pelas iniciais SOX, hoje, para as empresas brasileiras (de capital brasileiro), que não atuam na Bolsa de Nova Iorque, e/ou que não estão registradas na SEC, para estas não existe a obrigatoriedade de implantá-la. Ela nasceu nos Estados Unidos, e Sarbanes e Oxley são os sobrenomes dos relatores da lei sancionada em Julho de 2002 pelo Presidente George W. Bush, em reação aos escândalos de fraudes contábeis em grandes empresas como Enron e WorldCom, e que afetaram a credibilidade do mercado de ações dos Estados Unidos. O objetivo é dar mais transparência e evitar as mais variadas maquiagens em balanços financeiros. A Lei é ampla, mas reforça regras para uma governança corporativa relacionadas aos relatórios financeiros, a ter controles internos consistentes e acurados, evitando contingências, manipulações e surpresas, e na direção de gerar informações confiáveis que permitam decisões gerenciais corretas e que possam confortam o acionista. Com ela, o grau da responsabilidade aumenta, desde o presidente e a diretoria da empresa até as auditorias contratados. Um dos aspectos mais importantes é que a Lei Sarbanes-Oxley não isenta empresas não americanas de seu alcance. Ela exige que todas as companhias de capital aberto, com ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque, possuam um comitê de auditoria, com o principal objetivo de supervisionar os controles internos, o aspecto contábil da companhia e seu relacionamento com os auditores independentes. Minha experiência, na empresa onde trabalho, apesar de ser uma empresa instalada no Brasil, ela é subsidiária de uma multinacional da Europa, e tívemos que implementar a SOX em nossa unidade, pelo motivo que apesar dela estar na Europa ela tem ações na Bolsa de Nova Iorque. Entre as principais regras há a proibição de empréstimos a conselheiros/diretores, proibição de alguns tipos de serviços por auditores, criação de um código de ética para os administradores, etc&#8230; e também há penalidades de multa até US$ 5 milhões e prisão de até 20 anos no caso de informações erradas. O escopo de atividades que são abrangidas normalmente são: Folha de Pagamento, Fechamento e Reporte Contábil, Gerencimento dos Estoques, Tesouraria e Caixa, Gerenciamento de Compras, Vendas, Ativo Fixo, Impostos e TI (Depto. Informática). Comprometendo as pessoas que trabalham nessas atividade. Basicamente a implementação do processo constituíu em: -Flow-Chart (fluxos das transações) -Descrição Detalhada dos Processos, relatando nomes e cargos das pessoas envolvidadas nos processo -Identificação, Análise e Gerenciamento dos Riscos -Pontos de Controles nos Processos e donos do Processo -Self-Test recomendado no mínimo 2 vezes ao ano, juntando toda documentação suporte Todos os documentos devem ser assinados, pelos donos do processo, recomendando-se que seja um Diretor. Além dos testes internos, feitos pelo próprio dono do processo Self Test, haverão testes anuais em relação aos nossos controles descritos na documentação SOX, a serem performados por uma Auditoria Interna do Grupo, e também por uma Auditoria Externa. É importante citar que para a SOX não basta que a empresa tenha os procedimentos e controles escritos, é preciso provar que estes existem. Por isso é necessário documentação e suportes que forneçam evidências efetivas dos controles. Eu particularmente, encaro estas exigências, não como um aumento de trabalho, não no sentido de mero cumprimento de exigências, mas como uma oportunidade de rever nossos processos e controles internos, e assegurar aos acionistas, diretores, e a nós mesmos contadores, uma tranquilidade maior diante da gestão e controle dessas atividades. Também acho, que se alguém quiser fraudar uma companhia este vai encontrar uma maneira, mas vejo que com a SOX a dificuldade para a fraude será um pouco maior, e ele terá que pensar que o risco é o de ficar na cadeia por uns 20 anos&#8230; Hoje, para ser um contador numa economia globalizada é preciso ter mais que informações, leis, notícias, é preciso ter a habilidade de aprender, de prestar atenção à detalhes, absorver os pontos básicos que afetam o negócio onde você é também responsável, do contrário essas informações podem ser inúteis e você pode falhar. Espero ter contribuído com um pouco de meu conhecimento. Autor: Andréa Sirtori Gerente de Controladoria Foi Professora Universitária email para contato: andrea.sirtori@gmail.com

Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil ?

Matriz nos EUA? Lei Sarbanes Oxley no Brasil

Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil ? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É incrível que uma ferramenta tão poderosa nas empresas, ainda se encontra em muitas empresas de forma sub-utilizada, mal entendida, utilizada de forma errada.... parecendo um verdadeiro bicho-papão....
Muitas vezes ela está lá, apenas e tão somente para atender ao fisco, ao governo, que exige que se tenha essa ferramenta para apuração do Imposto de Renda.
Então, meu foco é ajudar o Gestor na Tomada de Decisão, e ter uma Contabilidade Custos, para satisfazer apenas ao Governo, não é o suficiente, você precisa de uma Contabilidade Custos "Gerencial" para análise do custeio dos produtos, do custeio das atividades, conhecer a margem por produto, a margem de contribuição por hora, etc... necessárias para uma tomada de decisão diretamente impactante nos resultados da companhia, é esse o caminho para conhecer, tomar a melhor decisão e alavancar seu negócio.
Bom aqui quero colocar de forma simples e básica as formas de Custeamento dos Produtos/Serviços, mas se sua empresa se encaixa nessa que possue Custos para o Fisco, está contratar um profissional.
A medida que o processo produtivo se desenvolve, as informações do processo precisão ir para o sistema em uma das formas abaixo de Acumulação de Custos:
<ul><li>Produção por Ordem</li>
<li>Produção por Encomenda</li>
<li>Produção por Processo</li>
<li>Produção em Massa</li>
<li>Produção por Operações</li>
<li>Produção por Atividades</li>
</ul>A escolha do sistema de acumulação de custos, dependerá das características da processo de fabricação e/ou do produto, assim indicará como será a forma de coletar, processar e apurar os dados da produção.
No momento de definições, os centros de custos, que representam os gastos que formaram todo o custeamento do produto, precisam ser estudados e avaliados de maneira minuciosa para que tornem os dados mais reais possíveis. E aqui, quero chamar sua atenção para a definição dos centros de custos, nesse ponto, muitas empresas se atrapalham no momento de definição dos centros de custos, e o que deveria ser uma ferramenta de controle, acaba deixando os dados tão atrapalhados que a informação se torna inútil.
Independente da forma aplicada de custeamento, o objetivo será encontrar o Custo do Produto, adotando-se um ou mais métodos de Custeio: - Custeio Direto - (meu preferido) utilizado para análise Gerencial - Custeio por Absorção - utilizado para atender ao Fisco - Custeio Integral - aloca despesas de vendas e administração ao custo do produto - Custeio Baseado em Atividades (ABC)
E a sua mensuração (formas de custeio) poderá ser pelo:
- Custo Real - Custo Estimado/Orçado - Custo-Padrão
Houve empresas que usei as 3 formas de custeio. Será que seu sistema está preparado? Cada forma de custeio tem uma finalidade.
A empresa poderá trabalhar com o Custeio Real baseado em fatos acontecidos, que atende ao Fisco, que é a forma tradicional que se verifica nas empresas, ou com formas de custeio estimados, orçados ou padrões. Há muitos sistemas de ERP que contemplam pelo menos 2 formas de custeio, e nada impede que a empresa trabalhe com os dois ou três formas de Custeio. Ao meu ver o Custo-Padrão seria o mais interessante para avaliação, diferente do Real, pois não tem interferências de gastos atemporais que impactam em altos e baixos no custo unitário do produto, deixando sem uma base sólida para a decisão.
Esse texto, traz tópicos básicos do assunto.... o importante é entender que esse tema é uma peça fundamental nas empresas, e precisa ser avaliado na melhor maneira que atenda as necessidades gerenciais da empresa, sem distorções, e não somente a do fisco.
Gostou? Comente, envie email.
Um grande Abraço, e muito Sucesso!
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Custo do produto - conceitos básicos

A primeira delas, de um grande mestre, Steve Jobs:
1) "Stay Hungry, Stay Foolish!" a) sempre esteja com Fome de Conhecimento! Vivendo e aprendendo, sempre haverá espaço para aprender... e como dizia Einstein: um novo aprendizado, uma mente maior... b) e seja um Tolo, não leve tão a sério e nem acredite que já sabe tudo... a vida pode ser mais leve e divertida quando percebemos que não somos onipotentes e que precisamos da ajuda dos outros para alcançar nossos sonhos.... Seja humano! não somos perfeitos! Aprenda e transforme.
2) Confie em você mesmo, dê o seu melhor para tudo que for realizar, seja a tarefa mais boba, até a mais complexa. O frio na barriga sempre vamos ter, mas confiando em você, você terá a coragem suficiente para a realização. Desde pequena sempre ouvi de meus pais: você fez o seu melhor?
3) Acredite nos valores: respeito, honestidade, ética, humildade, gentilezas, educação, solidariedade... - apesar do mal exemplo que vemos por todos os lados, faça a sua parte, não embarque nessa que se todos fazem, eu vou fazer também... Não seja todo mundo!! Você é mais que isso! Confie nos valores que atravessaram milênios, só assim você e o mundo transformam.
Humildade não é vestir roupa velha, a humildade está em pedir desculpas quando se erra, seja humilde em pedir ajuda...
4) Saiba Ouvir, tenha Senso de Urgência, faça logo para não perder o pique (1,2,e 3 agora, levanta e vai), seja Flexível, exponha seus Pensamentos, diga não quando é para dizer, aprenda com as crianças, aprenda com os idosos, aprenda com a natureza....
5) Preocupe-se com o seu futuro, com o futuro de seus filhos, com o futuros de seus netos, bisnetos... Preocupe-se com o que pode ser feito para melhorar nosso planeta!!
6) Olhe para um problema ou um fracasso como uma Oportunidade, essa experiência só lhe dará impulsos para crescer...
7) Tudo começa com um sonho, grande ou pequeno, como Lemann diz, qualquer um deles irá dar o mesmo trabalho, então sonhe grande!
8) Tenha fé, determinação e foco, pense positivo, e peça que você receberá.
Esse é o insigth de hoje, é um assunto que não acaba aqui...
Um grande abraço... e inspire-se!
Gostou? envie seus comentários, email!
Autor: Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Transformação na sua Vida Profissional e Pessoal

Durante uma crise séria ou uma recessão como essa que estamos vivendo, a empresa deve entender que as necessidades do cliente estão em mudança, e a empresa precisa ajustar a sua estratégia de comunicação, seus produtos e/ou seus serviços a essa nova realidade. Empresas que se adaptam a essa nova realidade terão mais chances de prosperar durante a crise e depois dela.
A série de más notícias sobre nossa economia, os escândalos no meio político-empresarial que desestabilizam e corroem nossa confiança e o poder aquisitivo, fez com que os hábitos dos consumidores mudassem, alterasse suas prioridades, e efetuasse corte em gastos. Hoje, percebe-se que no Brasil, boa parte do consumo, nos últimos anos, foi fundado sob uma areia movediça, com base em empréstimos, consignados, financiamentos. Muitos gastaram mais do que podiam. Agora que indiretamente temos que cobrir os desvios bilionários da Petrobrás, Odebrecht entre outras que estão por vir.... a casa caiu, o consumidor se vê com uma pilha de contas, está endividado, com desemprego aumentando, salários em queda, e o nosso custo de vida em verdadeira ascensão.
Nessa onda, os Empresários, em especial Marketing precisam avaliar o público conforme o seu estado emocional: está temeroso? ou despreocupado? e reanalisar, hoje, como seus clientes tem classificados aquilo que estão comprando: essencial ou dispensável ? E em seguida preparar mensagens, onde a marca estabeleça um vínculo emocional com o consumidor.
Empreendedores, Marketing e Vendas, estão sob um grande desafio dentro dessa crise. Agora, mais que nunca e rapidamente, é necessário avaliar esses novos segmentos de público que surgem durante a crise, e principalmente levar em conta a reação emocional do consumidor ao contexto atual.
Uma ideia na prática, extraída da Revista Harvard Business Review-dez/2011 é:
a) divida sua clientela em 4 grupos, com base na reação Emocional:
#1o - Pé-no-Freio: é o segmento que corta todo gasto, buscará alternativa +barata
#2o - Abalado: é o segmento que economiza de forma seletiva
#3o - Tranquilo: é o segmento que continua a consumir artigos caros, mas em menor quantidade
#4o - Vive-o-Presente: é o segmento que mantém o mesmo consumo de antes da crise
b) agora, avalie como cada segmento classifica aquilo que compra: essencial (alimentos..), agrado (presentes), adiável (trocar um sofá) e dispensável.
Com base nessas informações, você entenderá a qual grupo seus principais clientes pertencem, você deve avaliar as oportunidades estratégicas, administrar seus investimentos, avaliar seu negócio, verificar seus produtos: ruins, novos lançamentos, rever a política de preços, adquirir marcas, reduzir custos, melhorar publicidade, entre outras possibilidades, mas com cuidado. E mantenha o marketing durante a crise: promova vendas de curto prazo, invista na marca a longo prazo, reduza a complexidade entre modelos de produtos, torne produtos e serviços mais acessíveis (como descontos por volume), reforce a confiança, tratando o cliente bem e fortalecendo seu vínculo emocional com a sua marca.
Certamente, empresas que adotam esse tipo de ação, terão, agora e à longo prazo, os melhores resultados, do que aquelas que optam por fazerem cortes de forma generalizada, colocando em risco o desempenho futuro da empresa.
E não se esqueça, toda crise passa, e quando passar uma leva de consumidores estarão dispostos a voltar comprar seus produtos, comprar novos produtos, novas tecnologias, novos designs, e será a hora da empresa que estiver preparada, pisar no acelerador para não perder para o concorrente. Sucesso!
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Um grande abraço,
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Vendas e Marketing em Tempo de Crise

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Você é o presente e o futuro da sua empresa

À medida que ferramentas passam de assistentes a executoras, organizações precisam estabelecer limites para preservar autonomia e responsabilidade
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Um estudo publicado em abril deste ano na revista&nbsp;Technology, Mind, and Behavior, da American Psychological Association, identificou que 58% dos participantes, em média, concordaram que a inteligência artificial "fez a maior parte do pensamento" em tarefas de planejamento, organização e tomada de decisão. O número ajuda a colocar em perspectiva uma mudança que já é parte da rotina de milhões de pessoas: cada vez mais, o esforço de lembrar, organizar informações e raciocinar vem sendo transferido para ferramentas digitais.
A ciência cognitiva chama esse fenômeno de&nbsp;cognitive offloading, ou descarregamento cognitivo. A prática não nasceu com a inteligência artificial. Listas de compras, agendas, calculadoras, GPS e mecanismos de busca já funcionam há décadas como extensões da memória humana. A diferença está na amplitude do que a IA generativa passou a fazer. Além de armazenar ou recuperar informações, ela resume, compara, sugere caminhos, escreve textos e apresenta alternativas prontas para uma decisão.
É essa mudança de escala que levanta uma pergunta cada vez mais presente em empresas e comitês de tecnologia: quando uma ferramenta deixa de apenas apoiar uma tarefa e passa a executá-la, o que acontece com a habilidade humana que antes era exercitada para realizá-la?
"Não estamos simplesmente deixando de memorizar informações porque temos tecnologia. O que está mudando é a distribuição do esforço mental. Antes, precisávamos lembrar, pesquisar, organizar e interpretar. Hoje, podemos pedir que uma ferramenta faça parte desse trabalho em segundos. O ganho de produtividade é real, mas precisamos entender qual parte do processo ainda deve permanecer sob responsabilidade humana", pondera Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria especializada em soluções tecnológicas.
Terceirizar parte da memória não é necessariamente um problema. Um estudo publicado em 2025 na&nbsp;Frontiers in Cognition mostrou que as pessoas tendem a recorrer mais a recursos externos quando a quantidade de informação aumenta, e que essa estratégia pode até melhorar a precisão em determinadas tarefas. Pode ser, portanto, uma forma eficiente de administrar recursos cognitivos limitados diante do volume crescente de informação no dia a dia. O ponto de atenção surge quando o recurso externo deixa de ser apoio e passa a substituir etapas importantes do raciocínio.
Com a inteligência artificial, o fenômeno ganha outra dimensão. A ferramenta não guarda apenas uma informação para consulta posterior: ela produz uma interpretação. Na prática, isso significa que uma pessoa pode terceirizar não só a lembrança de um dado, mas também parte da análise necessária para decidir o que aquele dado significa.
O que muda dentro das empresas
No ambiente corporativo, o impacto pode ser especialmente relevante. Um profissional que usa IA para organizar informações, identificar padrões ou levantar possibilidades ganha tempo para atividades mais estratégicas. Mas, se passa a aceitar respostas sem questionar premissas, fontes ou contexto, corre o risco de reduzir justamente o exercício de julgamento que deveria orientar o uso da tecnologia.
"Uma boa utilização da tecnologia não elimina a decisão humana. Ela muda o lugar onde o ser humano coloca sua energia. Em vez de gastar tempo procurando uma informação ou fazendo uma primeira organização dos dados, o profissional pode concentrar mais atenção em contexto, prioridades, riscos e consequências. O problema começa quando velocidade passa a ser confundida com qualidade da decisão", explica Medeiros.
Para as empresas, o desafio vai além de adotar novas ferramentas. A questão passa a ser como desenhar processos em que a IA amplie a capacidade das equipes sem retirar delas a autonomia para avaliar, questionar e decidir.
"É uma mudança de cultura. A empresa não precisa escolher entre usar IA ou preservar a capacidade de pensamento das pessoas. O desafio é estabelecer em quais etapas a tecnologia deve assumir tarefas e em quais momentos a participação humana precisa ser obrigatória", afirma o CEO da EPI-USE Brasil.
A discussão ajuda a relativizar um medo recorrente em relação à tecnologia: o de que ferramentas digitais simplesmente "atrofiem" a memória ou o pensamento. A literatura científica é mais cautelosa. O descarregamento cognitivo pode trazer benefícios e custos, a depender da tarefa, da forma como a ferramenta é usada e do grau de confiança depositado nela.
A pergunta, talvez, não seja se estamos terceirizando a memória. Em alguma medida, fazemos isso há décadas. A novidade é que agora também é possível terceirizar partes do próprio processo de pensar.
Isso redefine o papel da tecnologia dentro das organizações. Se antes a principal preocupação era aprender a usar novas ferramentas, o próximo desafio pode ser aprender quando não usá-las, quando questioná-las e quais decisões ainda precisam passar pelo filtro humano.
"Quanto mais competente a tecnologia se torna, mais importante fica saber o que não devemos delegar a ela. A questão não é manter todas as tarefas na cabeça. É preservar a capacidade de entender, questionar e assumir a responsabilidade pelo resultado", conclui Medeiros.
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Sobre a EPI-USE
A EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.

Nas empresas, o problema da IA não é usá-la: é saber o que não delegar

Uma empresa pode possuir código de conduta impecável, canal de denúncias, treinamentos anuais, matriz de riscos e centenas de páginas de políticas internas e, ainda assim, produzir comportamentos incompatíveis com a integridade que formalmente declara defender. Compliance não fracassa necessariamente por ausência de regras. Muitas vezes fracassa porque a organização criou regras que não conseguem competir com seus incentivos reais.No Brasil, o problema deixou de ser apenas reputacional. A Lei nº 12.846/2013 e o Decreto nº 11.129/2022 incorporaram o programa de integridade ao sistema de responsabilização empresarial, exigindo mecanismos capazes de prevenir, detectar e sanar irregularidades e de fomentar uma cultura de integridade. O próprio Decreto determina que o programa seja estruturado e atualizado conforme as características e os riscos da pessoa jurídica.&nbsp;A questão estratégica, portanto, não é saber se a empresa possui um manual de compliance. É saber se o sistema organizacional torna mais provável o comportamento íntegro do que a violação da regra.Compliance como sistema de decisão, e não como biblioteca normativaO erro mais comum consiste em confundir norma de conduta com capacidade organizacional de produzir conduta.Um manual informa o que deveria acontecer. Compliance efetivo precisa interferir nas condições concretas que determinam o que efetivamente acontece.A diferença parece semântica, mas é estrutural.O Decreto nº 11.129/2022 não define programa de integridade como simples conjunto documental. Ele exige mecanismos e procedimentos internos, auditoria, incentivo à denúncia, aplicação efetiva de códigos e políticas, prevenção, detecção, saneamento e manutenção de uma cultura de integridade. Também determina constante aprimoramento e adaptação aos riscos atuais da organização.&nbsp;A própria Controladoria-Geral da União, em suas diretrizes para empresas privadas, enfatiza que integridade não se reduz ao combate à corrupção: envolve cultura organizacional, condutas, valores, direitos e preservação da confiança institucional.&nbsp;Essa concepção aproxima o Direito da ciência comportamental.O empregado não decide em um vácuo normativo. Decide submetido a metas, hierarquia, remuneração variável, pressão temporal, expectativas do superior, cultura do grupo, percepção de impunidade e consequências previsíveis de sua escolha.Uma regra pode dizer “não faça”. O sistema de incentivos pode dizer, silenciosamente, “faça, se quiser alcançar a meta”.É nesse intervalo que nasce grande parte do risco de compliance.Tese: a integridade precisa sobreviver aos incentivosA economia comportamental demonstra que decisões humanas não resultam exclusivamente de avaliações abstratas e racionais. Contexto, incentivos, pressão social, enquadramento da escolha e percepção das consequências influenciam significativamente o comportamento.Na Administração, isso significa que a arquitetura institucional importa tanto quanto a comunicação normativa.Imagine-se uma hipótese analítica: uma empresa estabelece política rigorosa contra manipulação de informações comerciais, mas remunera seus gestores quase exclusivamente pelo cumprimento de metas mensais agressivas. O manual continua correto. O treinamento continua correto. O discurso institucional continua correto.Entretanto, se o gestor percebe que a violação dificilmente será detectada e que o cumprimento da meta será premiado imediatamente, a organização criou um conflito entre regra formal e incentivo operacional.Não é necessário supor que os empregados sejam moralmente desonestos. Basta reconhecer que estruturas organizacionais podem produzir comportamentos que nenhum código de ética isoladamente consegue neutralizar.É por isso que compliance deve ser tratado como problema de governança.Antítese: regras, controles e documentação continuam indispensáveisSeria igualmente equivocado concluir que manuais, códigos, treinamentos e políticas internas são inúteis.Eles possuem função jurídica e administrativa relevante.Um programa de integridade documentado estabelece padrões, distribui responsabilidades, cria procedimentos, orienta decisões e oferece mecanismos de prevenção e resposta. Além disso, a existência e aplicação efetiva do programa podem produzir efeitos jurídicos na avaliação da responsabilização empresarial. A CGU reconhece, inclusive, a relevância dos programas de integridade na dosimetria das sanções previstas na Lei Anticorrupção.&nbsp;O problema não está na existência da norma.Está na fetichização da norma.Uma organização pode transformar compliance em um ritual burocrático: funcionário recebe treinamento, marca “li e concordo”, conclui o curso eletrônico, arquiva-se o certificado e a administração passa a considerar o risco administrado.O risco, entretanto, não desapareceu.A documentação pode provar que determinada política existe. Ela não prova, sozinha, que a política modifica comportamentos.A OCDE segue exatamente essa lógica ao recomendar que programas de integridade sejam baseados em avaliação dos riscos específicos da empresa, monitorados e reavaliados continuamente, com compromisso visível da alta administração, canais de comunicação, proteção a denunciantes e revisão periódica da efetividade dos mecanismos.&nbsp;Síntese: compliance é arquitetura institucional de comportamentoA tensão entre norma e comportamento conduz a uma síntese mais útil para a Administração: compliance efetivo é uma arquitetura institucional destinada a alinhar regra, incentivo, controle, liderança e consequência.Essa é a tese conceitual que proponho: compliance pode ser compreendido como tecnologia institucional de redução do descompasso entre aquilo que a organização declara valorizar e aquilo que sua estrutura efetivamente recompensa.Essa formulação desloca o centro de gravidade do departamento jurídico para toda a organização.O jurídico interpreta a norma. Compliance identifica e administra riscos. Auditoria verifica controles. Recursos Humanos estrutura incentivos. Tecnologia produz rastreabilidade. Lideranças estabelecem referências comportamentais. Conselho e alta administração supervisionam riscos e responsabilidades.Integridade, portanto, não pertence exclusivamente ao compliance officer.Pertence à arquitetura decisória da organização.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A integridade empresarial começa quando a regra deixa de ser apenas aquilo que a organização declara e passa a ser aquilo que sua estrutura de decisões torna racionalmente possível cumprir.”O teste de efetividade: quatro perguntas para a gestãoUma organização que pretenda avaliar seu compliance deveria ultrapassar a pergunta “temos uma política?” e investigar:Incentivos: quem viola a regra para atingir resultados recebe alguma vantagem, ainda que informal?Liderança: a alta administração aceita custos comerciais para preservar padrões de integridade?Detecção: existem mecanismos capazes de descobrir violações que a própria hierarquia teria interesse em ocultar?Resposta: violações praticadas por pessoas de alto desempenho recebem tratamento equivalente ao aplicado aos demais?&nbsp;Essas perguntas revelam uma dimensão frequentemente negligenciada: a credibilidade do compliance depende da previsibilidade das consequências.Um canal de denúncias que nunca produz investigação perde credibilidade. Uma política que admite exceções informais deixa de funcionar como parâmetro. Uma liderança que exige integridade publicamente, mas tolera desvios de seus principais produtores de receita transmite uma mensagem comportamental mais poderosa que qualquer código.A psicologia organizacional encontra aqui um ponto de contato direto com o Direito: indivíduos aprendem não apenas com normas, mas também com aquilo que observam ser premiado, tolerado ou punido.Risco jurídico, econômico e administrativoO compliance deficiente produz riscos que não permanecem confinados ao departamento jurídico.Risco jurídicoA empresa pode enfrentar responsabilização administrativa e civil, além de consequências contratuais, regulatórias e reputacionais conforme o setor e a natureza da conduta.O Decreto nº 11.129/2022 exige que o programa seja compatível com os riscos concretos da atividade. Portanto, um programa meramente genérico pode ser inadequado justamente porque não dialoga com os riscos específicos da empresa.&nbsp;Risco econômicoFraudes, corrupção, conflitos de interesses e controles deficientes podem produzir perdas financeiras diretas e custos de investigação, litígio, remediação e interrupção operacional.A própria OCDE associa programas efetivos de integridade à qualidade dos mercados e à confiança dos investidores, destacando o papel da alta administração na implementação da cultura de integridade.&nbsp;Risco administrativoQuando compliance é separado da gestão de riscos, a organização pode desenvolver um paradoxo: possui controles formalmente sofisticados, mas não consegue identificar os pontos em que decisões reais escapam deles.É nesse momento que governança deixa de ser organograma e passa a ser engenharia decisória.O que a empresa deve fazerUma estratégia de compliance efetivo pode começar por cinco movimentos:1. Mapear riscos comportamentais, e não apenas riscos normativos.&nbsp;2. Relacionar metas e remuneração aos comportamentos que a organização pretende estimular.&nbsp;3. Testar os controles na prática, mediante monitoramento, auditoria e indicadores de efetividade.&nbsp;4. Proteger canais de denúncia e investigação independente, especialmente quando a acusação envolver níveis hierárquicos elevados.&nbsp;5. Reavaliar periodicamente o programa, adaptando-o às mudanças tecnológicas, regulatórias, econômicas e organizacionais.&nbsp;A legislação brasileira já aponta nessa direção. O Decreto nº 12.304/2024, por exemplo, regulamenta parâmetros e avaliação de programas de integridade em determinadas hipóteses relacionadas às contratações públicas de grande vulto, ao desempate de propostas e à reabilitação de licitantes ou contratados no âmbito federal.&nbsp;Isso revela uma transformação importante: integridade empresarial deixou progressivamente de ser apenas uma questão interna para tornar-se elemento de relacionamento com o Estado, mercados e parceiros institucionais.A verdadeira medida do complianceA organização íntegra não é aquela que possui o maior manual.É aquela em que a estrutura de governança reduz sistematicamente a distância entre norma, decisão e consequência.Um código de ética pode estabelecer limites. Um canal de denúncias pode revelar desvios. Uma auditoria pode detectá-los. Um treinamento pode esclarecer comportamentos. Uma política pode distribuir responsabilidades.Mas somente a integração desses mecanismos com liderança, incentivos, controles, informação e responsabilização permite que o compliance ultrapasse a condição de documento e se transforme em governança.O verdadeiro teste não ocorre quando todos sabem responder qual é a regra.O verdadeiro teste ocorre quando cumprir a regra se torna compatível com sobreviver, crescer, ser promovido e tomar boas decisões dentro da organização.Essa é a fronteira entre compliance de aparência e compliance de verdade.

Necessidade da implantação da Lei Sarbanes Oxley no Brasil ?

Andréa Sirtori

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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