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As negociações existem em todos os tipos de empreendimentos, seja da área de comércio, serviço, indústria ou agronegócio. São as negociações que nos permitem tomar boas decisões ou não, e a idéia mais importante gira em torno da capacidade dos negociadores em chegar a um consenso sempre que houver divergências.
Para certas negociações é necessário direcionar mais tempo, pois de acordo com a complexidade de cada situação as partes acabam por não chegar a um acordo mais rapidamente sempre que necessário.
Para todos os tipos de negociações existem elementos fundamentais e que são indispensáveis para se chegar a um acordo, para tanto muitas delas são complexas exigindo mais de quem está a frente do que de quem necessáriamente precisa de um resultado. Para entendermos de forma clara vou relatar os benefícios de uma boa negociação:
Os benefícios de uma boa negociação giram em torno dos resultados alcançados sendo eles utilizados para benefícios mútuo de quem esta negociando.
A matriz de negociação está relacionada diretamente a uma forma abrangente de negociar, sendo elas:
Os interesses; As opções; As alternativas; O tempo; O relacionamento; A comunicação; O contexto; As concessões; Os padrões; A conformidade.
Para as etapas de negociação temos que levar em consideração todos os elementos envolvidos, na sociedade atual os elementos citados acima são elementares para um bom desenvolvimento de consenso em uma negociação, na construção da negociação entre as partes podemos destacar:
A preparação; A criação de valor; A distribuição de valor; A implementação/ monitoramento.
&#8220;Antes prevalecia às sociedades verticais, em forma de pirâmide. Assim eram as monarquias, o feudalismo e as ditaduras. Agora, A democracia está se espalhando ao redor do mundo. Essa democracia acontece no trabalho na estrutura familiar e na política. A pirâmide está sendo achatado, o que significa que todos querem participar das decisões que os afetam&#8221;. (Schelp p. 15)
São muitos os benefícios destacados a partir da mediação de conflitos, ela é importante para a construção de consensos e resolução de problemas aparentemente sem solução, pois a mediação de conflitos, por suas características de cooperação, solidariedade entre as partes, respeito ao próximo, não-competitividade, diálogo pacífico e busca da paz social, possibilita a formação sob perspectivas técnicas e humanistas, promovendo a conscientização do envolvido.
A possibilidade de mudanças culturais inerentes à mediação de conflitos sinalizam que o seu estudo e divulgação podem trazer consigo importantes alterações no quadro atual, seja por mostrar à população e aos profissionais que as partes envolvidas em um litígio são atores responsáveis pela resolução de suas controvérsias, seja por possibilitar a manutenção dos laços afetivos e a construção da paz social pelo diálogo transformador.
O mediador deve conservar uma postura eqüidistante das pessoas em conflito, não se deixando envolver por nenhuma delas, mantendo os seus próprios princípios e juízos de valor. &#8220;Isso significa que o Mediador não participa da cultura beligerante, antes facilita a solução da disputa, o que não significa resolver o conflito ou mesmo chegar a um acordo&#8221;.
Porém antes de tudo, é necessário disposição e vontade. Disposição para questionar e deixar antigos conceitos (essa talvez seja a parte mais difícil). Vontade de aprender novas práticas e habilidades.
A mediação de conflitos deve-se existir a partir de pessoas devidamente capacitadas para tal e que tenham imparcialidade no momento da negociação, essa por si só deve vencer todos os seus paradigmas para finalmente chegar a uma boa negociação.

Negociações na sociedade atual

A importância da negociação na sociedade atual e suas mediações

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Você já deve ter visto várias empresas passando por problemas de falta de recursos para pagar até mesmo os seus compromissos básicos. Qualquer empresa do mundo pode passar por um momento de instabilidade financeira e os motivos podem ser os mais diversos, começando por uma gestão administrativa falha e amadora que em muitas vezes resulta em falta de controles financeiros básicos e que podem gerar deficiência de capital de giro para a empresa.
Um dos principais problemas que fazem uma empresa entrar no vermelho é a falta de conhecimento básico de gestão por parte do empresário, lembrando que estamos falando de pequenas empresas, ou seja, aquelas que possuem muitas vezes entre dois e três funcionários e na maioria das vezes o próprio empresário está envolvido em todas as etapas da gestão, desde a administração até as atividades operacionais.
Muitas vezes os donos de pequenas empresas se deparam com oportunidades que à primeira vista parece que se não for aproveitada naquele momento não existirá mais, como por exemplo, a compra de um determinado produto que o mercado exigiu naquele momento mais que não há certeza absoluta de sua aceitação e lá vai o empresário recorrer a um empréstimo bancário para comprar o produto e quando pior fazer o estoque do mesmo.
Quando o produto é vendido temos um cenário perfeito, pois esse empresário conseguiu converter o produto em receita e teoricamente teve a capacidade de pagamento do empréstimo adquirido somente com a aquisição feita. Porém, e quando não se consegue vender? Aí começam os problemas, geralmente esse tipo de compra é feita por pequenas empresas contando com essa venda para se conseguir saldar o recurso adquirido no banco, pois em sua grande maioria essas empresas não possuem reservas para suportar problemas de déficit operacional. Diante de tal situação o empresário sem ter os recursos necessários recorre novamente ao banco para manter os pagamentos em dia e a bola de neve vai crescendo até se tornar insustentável e infelizmente levar a empresa a fechar as portas.
Contudo não podemos colocar apenas a falta de conhecimento em gestão como a grande vilã dos problemas de liquidez de uma empresa. Os controles financeiros básicos fazem muita diferença e não estou falando de balanços ou DRE´s (demonstrativos de resultados) que são elaborados por contadores, falo apenas de controle de registro de entrada e saída dos recursos do dia em uma planilha ou até mesmo em um caderninho, no entanto, você pode se questionar sobre a simplicidade dessa prática, mais posso afirmar por experiência que ajuda muito.
Essa prática por si só já auxilia o gestor a perceber se sua empresa está fechando o dia com sobras ou faltas em seu caixa. Mas se você quer mesmo fazer uma gestão eficiente aí vai minha dica, compre se possível um sistema capaz de gerar relatórios com gráficos, pois facilita na tomada de decisão principalmente aquelas voltadas aos investimentos. Tal sistema deve ser na medida do possível de sua localidade para facilitar sua manutenção que é um dos grandes gargalos observados por quem já possui.
Outro ponto importante dos controles financeiros se diz respeito ao preço praticado, o mesmo deve ser definido com base nos custos, mas existem outros fatores que influenciam diretamente, são eles: os concorrentes (que muitas vezes não compreendem o mercado e acabam baixando demais ou superestimando os preços) e o próprio mercado bem como ele reage aos valores praticados. Então, como fazer um preço que pague toda a minha estrutura e que seja competitivo no mercado? a premissa básica é conhecer quanto custa essa estrutura, ou seja, qual é o seu custo operacional, quais impostos estão diretamente envolvidos com determinados produtos e qual a margem que se deseja alcançar, essas são perguntas que devem ser feitas antes de se formar qualquer preço de venda, no próximo artigo falarei um pouco mais sobre como formar um preço de venda que atenda a exigência de sua empresa e a exigência do mercado. Por último, temos o controle de estoque que é vital para qualquer empresa e os maiores problemas e gargalos geralmente
estão concentrados nessa área, por isso é de fundamental importância que se busque a eficiência desse setor, lembram no início do texto os erros que levaram o empresário a entrar no vermelho? A falta de controle financeiro para saber a capacidade de endividamento da empresa combinado com a pouca experiência no mercado e o pouco conhecimento em gestão administrativa ajudaram na tomada de decisão equivocada que culminou em um problema insustentável levando a empresa a ficar no vermelho e correr o risco de fechar as portas. Portanto, a dica é, trabalhe os processos de compra de sua empresa, baseie-se muito no seu histórico de vendas buscando criar uma programação de compras e evite trabalhar com estoque muito grande, visto que mercadoria em estoque é dinheiro parado e quando se passa muito tempo sem vender você geralmente não consegue recuperar o valor investido.

3 motivos para sua empresa estar no vermelho e como evita-la

Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros



Vivemos em um tempo em que a palavra urgente parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.



A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.



Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.



Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.



Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:



Falta de planejamento estruturado



Comunicação deficiente



Cultura de improvisação



Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:



Planejamento estratégico e tático realista, com cronogramas revisados regularmente.



Definição clara de prioridades, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.



Reuniões rápidas de alinhamento, reduzindo ruídos e surpresas.



Indicadores de acompanhamento, para identificar os setores onde as urgências se repetem.



Cultura de responsabilidade compartilhada, em que todos compreendam o impacto do improviso.



Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.



Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.



A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.

O perigo das urgências dentro das empresas

Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso



O reforço da desativação definitiva do arquivo TXT em 2026 marca o fim de um ciclo e abre caminho para o novo layout nacional da NFS-e. São Paulo se antecipa ao país, libera ambiente de testes e inaugura a corrida tecnológica pelo compliance tributário do futuro.&nbsp;



A capital paulista acaba de dar um passo decisivo na Reformulação Tributária brasileira. Em plena transição rumo ao IBS e à CBS, São Paulo liberou o serviço de testes do novo layout da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e, versão 2), enquanto simultaneamente reforça anúncio da morte do velho modelo de emissão via arquivo TXT — que será desativado para fatos geradores a partir de 1º de janeiro de 2026.&nbsp;



O que parece uma atualização técnica é, na prática, um marco histórico. Uma ruptura. O início da Era Fiscal Inteligente, que exige que empresas de todos os portes revisem seus modelos operacionais e abandonem, de vez, práticas que já não dialogam com o novo sistema tributário nacional.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Nova Fase — o que São Paulo acaba de liberar </h2>



No dia 13 deste mês, a Secretaria Municipal da Fazenda de São Paulo disponibilizou, em ambiente produtivo, o serviço de teste de validação via WebService, permitindo que contribuintes possam fazer a validação do arquivo XML no novo layout da NFS-e.&nbsp;



Importante destacar que não há geração de nota, apenas validação do arquivo, etapa essencial para a adaptação dos sistemas internos.&nbsp;



São Paulo é a primeira grande capital a dar “sinal verde” para ajustes técnicos, aumentando a pressão para que empresas acelerem sua conformidade antes que a Reforma Tributária chegue ao ponto de não retorno.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">O Fim de Uma Era — TXT será desligado em 2026 </h2>



A partir de 1º de janeiro de 2026, está decretado: Não será mais possível emitir NFS-e ou NFTS via conversão de RPS em lote pelo tradicional arquivo TXT.&nbsp;



Restarão apenas dois caminhos: a emissão online diretamente no portal da Prefeitura, ou a emissão via WebService, integrando sistemas próprios ao ambiente da NFS-e Paulistana.&nbsp;



Essa mudança é parte de uma tendência nacional, impulsionada pela Reforma Tributária, que busca ampliar a padronização e a rastreabilidade no contexto fiscal, gerando redução de erros, mais transparência e integração plena entre municípios e Receita Federal.&nbsp;



O fim do TXT é simbólico: encerra a fase artesanal de emissão de nota fiscal via arquivo isolado e inaugura um ecossistema fiscal 100% integrado, automático e auditável em tempo real.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O Impacto para as Empresas </h2>



Para muitas empresas que ainda dependem de sistemas legados ou modelos tradicionais de emissão, ERP ou eventual plataforma global, a mudança representa um divisor de águas. Organizações que utilizam lotes .TXT por limitações técnicas agora enfrentam a necessidade urgente de modernização.&nbsp;&nbsp;



Mapear internamente os pontos necessários de integração, não tendo fricção na operação, conectando de forma flexível a soluções que possam contribuir para um ecossistema integrado e evoluindo para webservice.&nbsp;



A ruptura pode parecer brusca, mas abre um caminho inevitável: empresas precisam adotar soluções flexíveis modernas, capazes de operar com layouts dinâmicos, tributos novos e cenários fiscais em constante evolução.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como Se Preparar para a Mudança </h2>



Para garantir uma transição segura e sem atritos, especialistas recomendam um plano de preparação dividido em quatro etapas estratégicas:&nbsp;



1. Avaliar adoção de soluções intermediária semiautomatizada&nbsp;



Empresas que ainda não possuem estrutura completa para WebService podem recorrer a plataformas que fazem a ponte tecnológica — conectando até mesmo uma simples planilha a um mecanismo automatizado que envia dados por API diretamente ao sistema da Prefeitura de São Paulo.&nbsp;



O mapeamento da operação com conexão de soluções externas como marketplace, sistemas verticais de determinado segmento, identifica os pontos de conexão necessária semiautomatizada. Isso reduz o impacto operacional e permite que a empresa continue emitindo enquanto evolui seus sistemas internos.&nbsp;



2. Migrar gradualmente para modelos baseados em API&nbsp;



A integração via API é o futuro da emissão de notas fiscais no país.&nbsp;



3. Testar tudo antes do go-live&nbsp;



Busque validar suas operações envolvendo seus diferentes cenários, levando em conta os seguintes aspectos: estrutura do XML, regras de negócio, retornos automáticos, integrações internas e o impacto nos fluxos operacionais.&nbsp;



4. Treinar as equipes envolvidas&nbsp;



É fundamental capacitar profissionais responsáveis pela geração da Nota Fiscal, envolvendo os Departamentos fiscal, contábil e de TI para alinhamento ao novo fluxo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quem se antecipa, lidera </h2>



A transformação fiscal em São Paulo já começou. Empresas que anteciparem sua adaptação a partir de soluções tecnológicas, fortalecendo suas integrações e capacitando suas equipes estarão muito mais preparadas para enfrentar o novo cenário trazido pela Reforma Tributária.&nbsp;



Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso.&nbsp;



*Victoria Sanchez é Chief Product Officer da NFE.io.&nbsp;

São Paulo acelera Reforma Tributária e reforça o fim do TXT: começa a Era da NFS-e Inteligente com IBS e CBS

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Negociações na sociedade atual

MARIO SILVA

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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