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A nova situação de crises conjuntas (política, econômica e ambiental) exige o desenvolvimento de competências e comportamentos gerenciais adequados à tomada de decisões corretas e à realização de ações eficazes para o empoderamento competitivo das organizações.
O despreparo dos líderes e gestores pode passar despercebido em situações de tranquilidade. Não em situações de turbulências e riscos. Isso vale para todos os tipos de organizações, sejam elas grandes ou pequenas, públicas ou privadas.
Embora todos falem em novos paradigmas, reengenharia e aprendizagem organizacional, raros são os que aceitam ou utilizam eficientes fundamentos e métodos para transformar as organizações, tornando-as mais competitivas. A verdade é bem diferente. A maioria dos dirigentes, na maioria das organizações, ainda está treinada e equipada com métodos de trabalho do passado.
As circunstâncias competitivas do mercado mudaram. O raciocínio estratégico da maioria dos dirigentes não. Seus fundamentos estratégicos, estruturas gerenciais, sistemas de informações e programas de treinamento são dirigidos a ambientes competitivos que deixaram de existir há muito tempo.
Os principais motivos para os fracassos das organizações são:
1 &#8211; A falha começa no topo da organização. A maioria dos dirigentes conhece os problemas de suas organizações. Mas, por não saberem como, por inércia, por paternalismo ou por outros interesses, nada fazem para solucioná-los. A alta administração deve estar presente em todas as áreas da organização, deve abrir canais de comunicação internos e criar um sentimento de participação de todos os funcionários. Também devem pensar sobre as formas de empoderar os profissionais com as competẽncias adequadas nos processos de tomada de decisões, incentivando o fluxo de novos conhecimentos, solução de problemas e inovação de processos, produtos e serviços.
2 &#8211; Rivalidades e competições inconsequentes. Falta de coesão da equipe gerencial, rivalidades e competições inconseqüentes corroem o desempenho. Pessoas que deveriam unir seus esforços em prol da organização agem como inimigos. Seria, usando uma analogia militar, como se o Exército, Marinha e Aeronáutica disputassem para ver quem lidera uma invasão. É necessário estabelecer uma visão centralizadora de esforços e de comprometimento com os esforços das organizações.
3 &#8211; As organizações são preparadas para fracassar. Nos últimos 20 anos os dirigentes estão sendo preparados para falhar. O conhecimento geral foi dividido em especializações que provocam limitação da visão estratégica. Não há conexão entre estratégia e operações. As pessoas são educadas para NÃO trabalharem juntas. Elas são contratadas, motivadas e recompensadas por modelos que as educam a não confiarem, não gostarem e não falarem umas com as outras. Novos modelos de educação executiva precisam ser adotados pelas organizações para que suas equipes gerenciais desenvolvam as competências necessárias para o seu desenvolvimento organizacional e competitivo.
E esses três motivos de resistência às mudanças precisam ser eliminados ou, pelo menos, minimizados. Ṕara assegurar o poder competitivo das organizações e a continuidade dos negócios, é preciso mudar, adaptar-se à nova realidade do mercado. Mudança é sobrevivência. Mudança é especialmente necessária em organizações que desejam prosperar em um ambiente estratégico volátil, incerto, complexo e ambíguo.
Capacitar continuamente os profissionais da organização será a única forma de mantê-la empoderada e obter maior segurança na continuidade dos negócios. Os conhecimentos das pessoas são o maior recurso competitivo.

Nova realidade do mercado exige capacitação gerencial

Na nova realidade do mercado, repleta de crises políticas, ambientais e econômicas com características e intensidades jamais vistas, torna-se necessário elevar as competências de gerenciamento e empoderamento das organizações para que estas assegurem a continuidade de seus negócios

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A cultura da Internet que emergiu na última década transformou as relações de mercado. As empresas que compreenderam as novas tendências de negócios rapidamente adaptaram seus sistemas de marketing e vendas para atender a um novo tipo de consumidor que vive constantemente conectado em redes sociais ou mecanismos de buscas, procurando por informações ou conteúdos que lhe sejam úteis e importantes. Compreenderam também que esse consumidor tornou-se menos tolerante a abordagens incomodas e invasivas de telemarketing, e-mails, malas diretas e vendedores. É agora o consumidor quem decide se e quando deseja se abordado pelos fornecedores.
 Mas se os consumidores não querem ser abordados pelos fornecedores, como vender?
Novos comportamentos do mercado exigem adaptação rápida das empresas, principalmente com relação ao atendimento, marketing e vendas. Em primeiro lugar, as empresas precisam aprender a utilizar as novas formas de marketing para atrair os clientes; em segundo, preparar cada setor ou pessoa da empresa a receber com gentileza e qualidade cada contato feito pelos consumidores, para assegurar a conquista e fidelização.
Diante dessa revolução no mercado, o Marketing Tradicional, fundamentado nos “quatro P’s” (Produto, Preço, Praça e Propaganda), perde muito de sua importância para o novo marketing, o “Marketing de Conteúdo (ou Educacional)”, o qual tem por principal objetivo envolver, educar e fidelizar clientes, através do oferecimento de informações e conhecimentos através de diversos canais digitais: mídias sociais, artigos, eventos presenciais personalizados, estudos de casos, seminários online, vídeos, microsites, podcasts, conferências virtuais, ebooks e outras formas de comunicação digital. É um Marketing que tem que ser bem planejado e desenvolvido para não gerar um efeito indesejado no mercado, ou seja, conteúdos de qualidade fortalecem a imagem da empresa, conteúdos ruins espantam os clientes em direção da concorrência.
Os profissionais de marketing e vendas, caso não tenham esse conhecimento, devem procurar estudar e conhecer mais sobre as estratégias de Marketing de Conteúdo e como poderão ser implantadas e utilizadas em suas organizações. Isso significará crescimento e sucesso.
 
Milton Roberto de Almeida é Administrador de Empresas, veterano em Marketing e Vendas. Atua com Educação Corporativa, ajudando a fortalecer conhecimentos e habilidades gerenciais. www.mratreinamento.jimdo.com

Marketing de Conteúdo: a nova maneira de atrair, educar e manter clientes

O caminho para o futuro é desconhecido e sabemos que durante nossa jornada encontraremos inúmeras ameaças e oportunidades. Algumas são esperadas e outras inesperadas; algumas serão benéficas e outras catastróficas. Trilhar esse caminho com segurança, enfrentando as ameaças e explorando as oportunidades dependerá de nossas competências de análise situacional, visão de futuro, tomada de decisões e planejamento estratégico.
É um caminho complexo e incerto, que exige que nos preparemos com conhecimentos, saberes e habilidades para poder lidar adequadamente com o imprevisível, com o inesperado que pode provocar grandes mudanças em nossas vidas. Esses eventos, que chamamos de crises e emergências, podem surgir abruptamente, nos dando pouco tempo de reação e com consequências, muitas vezes, devastadoras para nossas vidas e para nossas empresas.
Na maioria das vezes as crises surgem lentamente, dando fracos sinais de seu início e crescem, se não forem devidamente tratadas. Na grande maioria das vezes, os dirigentes empresariais não têm o devido preparo para identificar os problemas enquanto estão pequenos e deixam de tomar as devidas providências. Quando percebem a gravidade da situação, o problema está tão grande que exige grande quantidade de recursos humanos, financeiros e materiais para sua solução. Antecipar os problemas é a maior virtude de um lider.
A preparação para um evento crítico é fundamental para assegurar o bem da empresa, de seus funcionários, clientes e fornecedores. Estar preparado, com os corretos conhecimentos e métodos de gestão de crise, é o que faz a diferença entre o sucesso e o fracasso, de uma pessoa ou de uma organização. Muitas companhias são vulneráveis porque seus dirigentes não são capazes de perceber ou ignoram os sinais precursores da crise e, também, são fracamente preparados para administrar a grande variedade de ameaças que pairam sobre uma organização.
A preparação de gestores para a identificação e enfrentamento de problemas é hoje, mais do que nunca, vital para a sustentabilidade competitiva de uma organização. Preparação essa que não pode mais fundamentar-se em processos de capacitação tradicionais que, na grande maioria das vezes, apenas repassam conteúdos obsoletos de administração, eficientes apenas para enfrentar problemas do passado.
Os problemas do presente são, como estamos constatando dentro do atual contexto de mercado, complexos e incertos, exigindo que busquemos conhecimentos novos. Essa característica da realidade obriga as empresas que querem sobreviver a buscar novas metodologias de capacitação estratégica e decisória de seus gerentes, entre as quais destaca-se a "aprendizagem através da ação" (Action Learning), um processo de aprendizagem e reflexão que faz os executivos identificarem problemas reais de seus negócios, aprender com eles e estabelecer ações que mantenham suas empresas competitivas. É um aprendizado através da experiência que fortalece a capacidade de planejamento e decisão.
Estar sempre preparado para quaisquer desafios tornou-se regra de vida para todos nós! Vivemos numa época em que as crises estão mais presentes do que nunca, sejam elas políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, militares ou ambientais. Aprender a identificar os fatos que criam os futuros, aprender a identificar as ameaças que escondem-se dentro de cada organização, aprender a planejar o enfrentamento de crises e a continuidade dos negócios tornou-se vital. Daí a grande necessidade de empregarmos processos de aprendizagem que nos permitam assimilar rapidamente as novas circunstâncias e reagir adequadamente a elas.
Capacite sua equipe gerencial o quanto antes. É dos conhecimentos dessa equipe que surgirão as idéias e decisões que irão construir o futuro da empresa.

Continuidade de negócios depende de gestores capacitados a resolver problemas complexos

O que faz uma pessoa ser bem sucedida ao escalar uma alta montanha, pilotar um avião, comandar um navio, praticar esportes de alto risco, fazer uma transição de carreira, aceitar um alto cargo executivo ou recomeçar a vida em um país diferente?
A resposta é bastante simples: empreendedores e pessoas bem sucedidas criam uma visão de futuro e são perseverantes em transformá-la em realidade. Junto com a perseverança caminham os medos do incerto e do insucesso, mas, ao invés de ignorá-los ou descartá-los, essas pessoas estudam seus medos, fazendo uma leitura detalhada deles, aprendem com eles e preparam-se adequadamente para a ação. Dessa forma, se seus temores se tornarem realidade, estarão prontas para enfrentá-los, utilizando suas desenvolvidas competências para diagnosticar e solucionar problemas.
Como indivíduos, precisamos aprender a enfrentar os desafios, diagnosticando corretamente as situações, os elementos nelas envolvidos e quais ameaças e oportunidades representam. Resolver problemas é uma habilidade que começamos a desenvolver quando nascemos e devemos aperfeiçoar no decorrer da vida, através de experiências e utilização de várias técnicas que nos possibilitam reagir proativamente aos desafios das circunstâncias. Circunstâncias essas que nos são impostas pela vida ou pelos negócios e com as quais temos que fazer algo para continuarmos nossa jornada, pessoal e profissional. Para viver temos que saber o que fazer com as coisas que encontramos; é com elas que iremos construir nosso futuro, incorporando-as em nossos projetos de vida. Viver é, então, conviver, coexistir, relacionar-se com todas as coisas e pessoas com as quais nos deparamos a cada momento e que criam várias possibilidades de ações, que nos levam à necessidade de tomar decisões bem informadas. Para bem decidir é preciso saber raciocinar, entendendo a situação e adquirindo os conhecimentos exigidos pelas circunstâncias.
Já no âmbito empresarial a solução de problemas não ocorre por decisões individuais e sim, normalmente, de forma cooperativa por uma equipe de gestores, representantes de várias áreas. Mas a capacitação dos executivos para a solução de problemas tem preocupado muitos presidentes de empresas, como demonstrado em pesquisa realizada no 14° Fórum dos Presidentes realizado pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), citada na Revista Administrador, de agosto de 2014, dizendo que “para 82,4% dos presidentes, os executivos estão apenas parcialmente preparados”. Então as empresas estão numa situação bem difícil diante da crise se apenas 17,6% dos executivos estão preparados.
Problemas não destroem empresas. O que leva uma organização ao fracasso é o despreparo gerencial para identificar as ameaças e oportunidades que existem nos problemas e a incapacidade de tomar decisões e realizar ações corretivas eficazes. Gestores precisam perceber tudo o que esteja realmente acontecendo dentro e fora de sua área de atividade, avaliando com exatidão cada situação.
Diante complexidade, volatilidade, ambiguidade e incerteza do mundo, os executivos precisam aprender, desaprender e reaprender rápida e continuamente para atenderem as necessidades decisórias da organização. Assim, a educação corporativa está saindo da “educação focada na memorização”, onde o educando estuda aquilo que o professor ensina, para a “educação focada na solução de problemas”, que possibilita a aprender na prática, através do enfrentamento de situações da vida real, com o apoio de um mentor que estimula e questiona. Os executivos decidem qual é o problema mais importante a ser solucionado e, ao mesmo tempo em que o corrigem, desenvolvem suas competências de trabalho em equipe, liderança, cooperação, criatividade, persistência e melhoria continua da organização. A equipe gerencial aprende com os problemas e a empresa ganha com sua solução.
Como muitas pessoas já aprenderam, diagnosticar e solucionar problemas torna-se uma atividade fácil depois que são conhecidas as técnicas e adquiridos os comportamentos corretos. Quem deseja ter sucesso, em qualquer projeto que pretenda realizar, pessoal ou profissional, precisa desenvolver e aperfeiçoar continuamente essa competência.

A importância de saber diagnosticar e resolver problemas

Expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos


*Claudio Zanão
O ano de 2025 se encerrará com um sentimento de otimismo para a indústria brasileira de biscoitos, massas, pães e bolos industrializados. A projeção de crescimento de 5% no faturamento, que deve chegar a aproximadamente R$ 72 bilhões, e 1% no volume de produção do setor, cerca de 4 milhões de toneladas, de acordo com dados NielsenIQ elaborados pela Abimapi, é impulsionada pelos produtos de conveniência, prova de que as empresas estão atentas e respondem com agilidade às mudanças no comportamento do consumidor, que exige praticidade e economia.
Os números revelam um setor resiliente que soube ler o momento. Os bolos industrializados são a estrela da cesta, com crescimento de cerca de 14% para o ano, com um total aproximado de R$ 3 bilhões de receita. Já misturas para bolo tem projeção de um incremento aproximado de 13% em faturamento - total de R$ 2 bilhões; e fechando o top 3 produtos da Cesta Abimapi, aparece a indústria de pães, com crescimento de cerca de 8%, que estima fechar o ano com R$ 17  bilhões.
O tempo tornou-se um ingrediente valioso na rotina das famílias e a agilidade no preparo das principais refeições, fundamental. Essa é uma oportunidade de ouro para as indústrias direcionarem suas estratégias, abrir espaço para novos lares e gerações, e ampliar a presença na casa dos mais maduros, que já têm preferências ao comprar. 
Além disso, o Brasil, como o maior exportador mundial de alimentos industrializados em volume, tem alcançado um desempenho competitivo no comércio exterior, especialmente graças ao acesso à maioria dos países do mundo, um pilar de estabilidade e uma estratégia importante mesmo em momentos de crise. A expansão internacional, aliada ao avanço interno, cria uma base sólida para a continuidade do crescimento. 
As perspectivas para 2026 são moldadas por tecnologia e inovação. A saúde guiará o desenvolvimento de produtos, com a busca por proteína, saúde intestinal e bem-estar mental, reforçando a funcionalidade em todas as categorias. A sustentabilidade e transparência são outras tendências-chave, assim como a redução do desperdício e as embalagens sustentáveis. Por fim, a Inteligência Artificial (IA), que se integra cada vez mais à cadeia produtiva, otimizando a logística, a previsão de demanda e o controle de qualidade, sendo vitais para a competitividade em novos mercados.
Esse forte crescimento reforça que a nossa indústria tem investido fortemente para atender a todas as demandas. Os resultados de 2025 refletem a nossa capacidade de adaptação. E a expectativa é que 2026 seja um ano de colheita e de consolidação de um novo patamar de excelência para a indústria de alimentos.
Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)

Indústria brasileira investe em inovação e tem perspectivas positivas para 2026

A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil


O Brasil reúne condições extraordinárias para assumir um papel de liderança global na transição climática: conhecimento técnico robusto, protagonismo ambiental historicamente reconhecido, capacidade industrial instalada e um setor privado que amadurece rapidamente em direção a modelos de produção mais sustentáveis. Apesar disso, grande parte da nossa economia ainda opera sob uma lógica linear que ficou para trás — extrair, produzir, descartar — e que hoje limita competitividade, inovação e geração de valor. 
Nos últimos anos, entretanto, houve avanços estruturais importantes. A Estratégia Nacional de Oceanos sem Plástico, o Plano Nacional da Economia Circular e a regulamentação do conteúdo reciclado mínimo em embalagens plásticas deram um passo decisivo ao reconhecer o resíduo como insumo, e não apenas como problema. Somado ao que está consolidado, temos também a PEC da Reciclagem, que busca corrigir um “erro” da reforma tributária em tributar materiais recicláveis, na contramão do que acontece em todo o mundo, Esses instrumentos corrigem atrasos históricos e começam a criar incentivos reais para fortalecer cadeias reversas, atrair investimentos e ampliar a oferta de materiais circulares para a indústria. 
Um dos marcos mais relevantes é o chamado “Decreto do Plástico”, que estabelece metas crescentes de conteúdo reciclado e de recuperação de embalagens. A obrigatoriedade de 22% de resina reciclada nos próximos anos — chegando a 40% em 2040 — tem potencial para movimentar cadeias inteiras, gerar empregos e estimular inovação em todos os elos da indústria. O desafio, agora, é garantir que a infraestrutura nacional acompanhe essa ambição. Isso exige coordenação efetiva entre poder público, setor privado e municípios: cooperativas precisam de investimento contínuo, lixões precisam ser eliminados e a rastreabilidade precisa ganhar escala para garantir confiança e transparência no processo.
O mesmo raciocínio vale para o mercado brasileiro de carbono. Já existe a oportunidade de transformar o SBCE em um dos principais motores econômicos do país, mas isso só se concretiza com previsibilidade regulatória, clareza nas regras e segurança jurídica suficiente para atrair capital e fortalecer o ecossistema.
A discussão mais ampla revela algo essencial: economia circular não é uma agenda ambiental isolada. É uma agenda industrial, econômica e social. Reduz custos, aumenta competitividade, gera renda, diminui pressões sobre recursos naturais e impede que o Brasil continue desperdiçando valor por falta de estrutura e incentivos adequados.
O país já dispõe dos instrumentos necessários para acelerar sua transição — marcos regulatórios, tecnologia, conhecimento acumulado e uma base produtiva capaz de responder rapidamente à demanda de mercado. O próximo passo é transformar intenção em escala. É fazer regulamentações se converterem em mercados funcionando, políticas públicas se traduzirem em infraestrutura e metas ambientais se tornarem vantagem competitiva global.
A transição para uma economia circular não é apenas sobre proteger ecossistemas: é sobre garantir qualidade de vida, inclusão produtiva e futuro econômico sustentável para o Brasil. Agora, é o momento de transformar esse potencial em realidade.

Brasil tem condições de liderar a transição climática — mas precisa acelerar a mudança da lógica linear para a circular

Pierre Schurmann, CEO da&nbsp;Nuvini&nbsp;que já investiu em mais de 700&nbsp;startups, revela como decisões C-level&nbsp;evoluíram de intuição para ciência — e por que a camada gerencial tradicional está se tornando obsoleta



Pierre Schurmann não é só mais um CEO falando sobre transformação digital. À frente da&nbsp;Nuvini&nbsp;que hoje tem 7 empresas no portfolio, ele viu de perto como a IA multiplicou por 7x a produtividade de desenvolvedores e reduziu ciclos de produto de 2 meses para 5 dias. Mais importante: ele testemunhou o desaparecimento silencioso da camada gerencial que apenas “controlava e subia informações” — e descobriu que isso não é uma crise, é uma evolução necessária.



Sua experiência prática como investidor lhe deu uma percepção única: a capacidade de identificar em minutos se um&nbsp;founder&nbsp;era de produto ou comercial pela forma como pensavam decisões estratégicas. Agora, com a democratização do conhecimento via IA, ele está redesenhando como líderes C-level&nbsp;tomam decisões — e como organizações inteiras precisam se reorganizar para sobreviver.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões C-Level: O Tripé Que a IA Está Reconfigurando</h2>



Pergunta:&nbsp;O que diferencia uma boa decisão de C-level&nbsp;de uma decisão operacional qualquer?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“São três pilares: experiência, contexto e informação. Quando trouxemos um&nbsp;COO&nbsp;novo, ele trouxe&nbsp;playbooks&nbsp;completos para mesas estratégicas. Como investidor, comecei a identificar se o&nbsp;founder&nbsp;era, por exemplo, mais de&nbsp;comercial ou de produto só pela&nbsp;forma como falava. Mas aqui está o ponto: com a evolução da IA, o acesso a esse conhecimento está se democratizando. O que antes era exclusivo de quem viveu 20 anos em uma indústria, agora pode ser acessado com o uso correto da IA.”



A revolução aqui não é óbvia. Enquanto a maioria dos executivos usa IA para automatizar tarefas, Pierre está usando para comprimir décadas de experiência em semanas. O segundo pilar — contexto — exige uma análise mais profunda: uma decisão que impacta 2 anos não pode ser tratada como uma que impacta 5 anos. E o terceiro pilar, informação, é o que gera as questões situacionais que separam decisões medianas de decisões geniais.



O desafio estratégico: enquanto empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft integraram IA em processos decisórios para acelerar análise de contexto e validar premissas em tempo real, a maioria dos C-levels&nbsp;ainda trata IA como ferramenta de eficiência, não como acelerador de inteligência estratégica. A diferença entre esses dois usos é literalmente a diferença entre sobreviver e liderar mercados.



<h2 class="wp-block-heading">2. Produtividade 7x: O Gap Cultural Que Ninguém Quer Admitir</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA multiplica produtividade por 7x, por que tantas empresas ainda não conseguiram implementá-la de forma efetiva?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“É cultura do time. CEOs e&nbsp;CMOs&nbsp;têm vontade de trazer IA para dentro, mas minha experiência prática mostra que todos os programadores precisam usar IA — nossos ciclos de produto que eram de 2 meses foram para 5 dias em alguns casos. Um programador que mensalmente tinha um volume X, agora aumentou para 7x a entrega.&nbsp;Criamos um concurso interno para desenvolver produtos usando IA dentro das nossas empresas — tivemos 12 candidatos, 3 finalistas, e o vencedor aumentou 20% as receitas. Quem desenvolveu foi alguém do comercial junto com a tech. Não tem mais espaço para quem não usa IA, porque a pessoa tem que usar o máximo de ferramentas e entender mais frentes para seguir.”



O dado brutal aqui: 7x de produtividade não é melhoria incremental, é mudança de categoria. Mas a lição mais valiosa está no concurso interno: o vencedor não foi um desenvolvedor puro, foi alguém do comercial trabalhando com tech. Isso valida o que empresas como Netflix e&nbsp;Salesforce&nbsp;já descobriram: a próxima geração de inovação não vem de silos especializados, vem de profissionais híbridos que entendem múltiplas frentes.



O problema cultural é mais profundo do que resistência à mudança. É sobre redefinir o que significa ser produtivo. Quando um desenvolvedor passa de X para 7X, ele não está fazendo mais do mesmo — ele está operando em um nível cognitivo diferente, usando IA para expandir sua capacidade de resolver problemas complexos simultaneamente. E isso exige um nível de ambição e adaptabilidade que gerações anteriores simplesmente não precisaram desenvolver.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Fim dos Gerentes Intermediários: Hierarquias Estão Colapsando</h2>



Pergunta:&nbsp;Se a IA está eliminando a necessidade de gerentes que “apenas controlam e sobem informações”, o que acontece com essas pessoas?



Insight de Pierre Schurmann:&nbsp;“As organizações estão ficando mais planas. As pessoas que estavam no meio — gerentes que apenas controlavam e subiam informações — estão caindo porque a IA faz isso agora. A pergunta que fazemos é: como conseguimos apoiar essas pessoas a evoluírem? Agora você vai ter mais tempo porque a IA te deixou mais produtivo, então nesse novo tempo, como você evolui? Até pela nova geração que tem mais ambição de crescer rápido.”



Esta é a mudança estrutural que a maioria dos C-levels&nbsp;está evitando encarar: a camada gerencial intermediária está se tornando obsoleta. Não porque as pessoas não sejam competentes, mas porque a função delas — controlar, consolidar e reportar informações — foi automatizada. Empresas como Google e&nbsp;Amazon&nbsp;já operam com hierarquias extremamente planas, onde decisões estratégicas fluem diretamente entre C-level&nbsp;e times de execução, mediadas por IA que processa informações em tempo real.



O desafio não é apenas tecnológico, é existencial para milhares de profissionais. Pierre não está sugerindo demissões em massa, mas uma requalificação urgente: gerentes intermediários precisam evoluir para estrategistas,&nbsp;coaches&nbsp;de alta performance ou especialistas técnicos profundos. A IA criou tempo livre — a questão é se esses profissionais vão usar esse tempo para subir de nível ou se tornar irrelevantes.



A nova geração entra no mercado com uma expectativa completamente diferente: eles querem crescer rápido, aprender rápido, impactar rápido. E organizações que mantêm estruturas hierárquicas lentas estão perdendo esses talentos para startups e empresas nativas digitais que operam como redes de alta performance, não pirâmides burocráticas.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas debate “se” deve implementar IA, organizações como a&nbsp;Nuvini&nbsp;já estão colhendo resultados exponenciais: ciclos de produto 12x mais rápidos, produtividade 7x maior, 20% de aumento em receita gerado por competição interna de IA. Empresas da Fortune 500 como Microsoft,&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;não estão apenas&nbsp;“usando” IA — elas estão sendo empresas redesenhadas por IA, com estruturas organizacionais, processos decisórios e modelos de liderança completamente reconfigurados.



A diferença entre quem está vencendo e quem está apenas sobrevivendo não está na tecnologia adotada, mas na coragem de redesenhar estruturas de poder. Pierre está usando metodologias estruturadas (OKRs, frameworks de gestão ágil) não apenas para definir objetivos, mas para criar uma cultura onde a obsolescência de funções tradicionais é vista como oportunidade, não ameaça.



O alerta que a maioria está ignorando: gerentes intermediários não vão desaparecer amanhã, mas vão se tornar progressivamente irrelevantes. E quando uma função se torna irrelevante, ela não é aposentada gentilmente — ela é cortada brutalmente durante a próxima rodada de reestruturação. A janela para evolução está aberta agora, mas não vai ficar aberta por muito tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua organização está usando IA para se tornar mais rápida ou está usando IA para se tornar fundamentalmente diferente?

Nova realidade do mercado exige capacitação gerencial

Milton Roberto de Almeida

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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