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Tantas mudanças têm afetado o nosso dia a dia no trabalho, em casa e no lazer que é comum ouvir que vivemos em uma “época de mudanças”. E as proposições vêm cheias de obviedades, como dizer que “a única coisa permanente é a mudança”.
Essa visão de mundo parece insinuar que devemos fazer ajustes na nossa vida para conviver melhor com as modificações percebidas. Nunca a teoria da evolução das espécies do famoso biólogo inglês Charles Darwin foi tão lembrada para transmitir a ideia de que sobrevive quem consegue se adaptar às alterações do ambiente (a chamada seleção natural). Ouvimos com frequência que quem vence não é o mais forte, nem o mais isso ou aquilo: “Os vencedores são os que melhor e mais rapidamente se adaptam às transformações”.
Essas novas condições não devem ser analisadas de forma isolada, mas em conjunto, de modo integrado, afinal uma torrente de mudanças ocorre ao mesmo tempo, de forma simultânea, afetando-nos em todas as dimensões da vida. Impactam, não apenas o nosso trabalho, nossa vida pessoal, amorosa, espiritual, financeira, cidadania etc.
As instituições às quais as pessoas se apegavam passivamente no passado para obter benefícios e soluções para os seus problemas – a Família, o Estado, a Igreja e, a partir da Revolução Industrial, também a Empresa – não são mais as mesmas. A família está se atomizando. Combalida, não consegue mais desempenhar seu papel tradicional. O Estado confessa não ser capaz de resolver os problemas dos cidadãos, tanto que proliferam as ONGs para cobrir áreas não atendidas pelo poder público. A Igreja vive uma encruzilhada existencial: precisa se renovar para sobreviver no longo prazo, mas não quer abrir mão dos dogmas que a consolidaram até aqui.
O último baluarte, a Empresa, está em reconfiguração. Evoluímos da Era Industrial para o mundo dos Serviços e nele o que conta não é mais a cultura das chaminés das fábricas, nem os pilares que sustentaram a industrialização por décadas: especialização das tarefas, economia de escala, departamentalização das organizações e produção em massa. O que importa, agora, é a cultura da interatividade dos serviços prestados pela empresa, não mais a forma como se fabricam os bens.
O antigo pacto “lealdade–estabilidade”, que norteou a relação das pessoas com as empresas na Era Industrial, atravessa uma profunda transformação. As relações trabalhistas devem mudar completamente nas próximas décadas. As empresas não garantem mais a estabilidade como antigamente. Até mesmo as corporações japonesas deixaram de assumir esse compromisso. Ficou praticamente impossível prever a evolução de uma carreira profissional. O cenário tem mudado tanto que ninguém pode assegurar que tal ou qual carreira existirá no futuro.
O foco das empresas está migrando do produto para os clientes. O importante não é o que as empresas vendem, mas o que os clientes de fato compram. Mais valioso do que o produto é a experiência de compra sentida na hora da verdade, ao estar no chamado “ponto de venda” – que, aliás, há um bom tempo, já passei a chamá-lo de “ponto de compra”. Conta a qualidade do atendimento, a capacidade de relacionamento, a competência de oferecer soluções integradas aos clientes e de superar suas expectativas, surpreendendo-os sempre.
Essas duas transições – do mundo industrial para o dos serviços e do foco no produto para o cliente – alteram completamente a forma de exercer as profissões, quaisquer que sejam elas. Mesmo quem trabalha em uma indústria precisa aprender a pensar mais nos serviços e nos clientes do que na fábrica e nos produtos.
Por tudo isso, tenho afirmado que não estamos simplesmente vivendo uma “época de mudanças”. Vivemos sim, uma verdadeira “mudança de época”, um período de transição extraordinária, uma crise sem precedentes. É, sem dúvidas, tempo de nos reinventarmos!

O desafio de viver numa “mudança de época”

Não estamos simplesmente vivendo uma “época de mudanças”. Vivemos, sim, uma verdadeira “mudança de época”, um período de transição extraordinária, uma crise sem precedentes

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A mitologia tem vários guerreiros, como São Jorge que foi um padre e soldado romano no exército do imperador Diocleciano. Cavaleiro intrépido, corajoso e vencedor, ficou imortalizado no conto em que derrota um dragão assustador que vivia em Silene, na Líbia. &#13;
&#13;
Para acalmar a fúria do dragão, os habitantes ofereciam duas ovelhas por dia. Mas o animal tornou-se mais exigente e demandou um sacrifício humano. A escolha recaiu sobre a filha única do rei da Líbia. São Jorge ofereceu-se para lutar contra o monstro e libertar a cidade daquele terrível jugo. &#13;
A lenda de Jorge me impactou, em várias ocasiões, como uma metáfora útil para os líderes que precisam vencer adversidades e superar obstáculos para colocar sua família, empresa ou comunidade em um novo patamar.&#13;
A primeira vez foi quando, em 1969, assisti, extasiado, ao premiado filme “O Dragão da Maldade Contra o Santo Guerreiro”, do saudoso Glauber Rocha, pioneiro do movimento que ficou conhecido como Cinema Novo. &#13;
Outro momento marcante foi em 1990, ao ver a obra “São Jorge e o Dragão” do grande artista renascentista italiano Rafael de Sanzio, pintada em 1506, durante a minha primeira visita à Galeria Nacional de Arte na cidade de Washington, nos Estados Unidos, onde residi durante 11 anos. &#13;
O feito de São Jorge, homenageado no dia de hoje, 23 de abril, me inspira a propor os “Onze Dragões” que o próximo presidente precisará enfrentar para colocar o país, abalado em várias frentes, no novo ciclo que tanto necessita para se reencontrar com a sua vocação e seu potencial. Listo abaixo: &#13;
<h2>1. O apartheid ideológico, social e de costumes</h2>&#13;
Qual seria o grande propósito que poderia nos unir num “Projeto Brasil 2030” transformador para o país? Não podemos mais conviver como um país dividido, radicalizado em posições extremas com baixo nível de respeito pelas diferenças, vivendo uma absurda polarização e radicalização. Será necessário mitigar essa polarização construindo os caminhos da convergência e das soluções conjuntas para os grandes desafios que afligem a nossa sociedade. O “Projeto Brasil 2030” pode ser a ponte substantiva para unir interesses mútuos e superar as animosidades adjetivas. &#13;
<h2>2. A economia combalida</h2>&#13;
Como revitalizar nossa economia? Partindo da premissa que a pandemia estará controlada até o final de 2021 e totalmente superada até meados de 2022, a partir do ano seguinte o país precisa voltar a crescer em um ritmo mínimo de 3% ao ano para assegurar empregos sustentáveis e modernos, assim como uma renda mínima aos brasileiros bem superior ao que tem sido obtida nos últimos anos. Para tal, a credibilidade dos investidores deve ser resgatada com base no controle rígido dos gastos governamentais e através das necessárias três reformas: a tributária, a administrativa e a política. Só revitalizando a economia poderemos gerar os milhões de empregos perdidos e conseguiremos reduzir a discrepante e indecente desigualdade social que aflige a quem tem o mínimo de consciência e empatia. &#13;
<h2>3. Os valores confusos</h2>&#13;
Como resgatar os valores essenciais? O Brasil precisa superar esse momento em que a verdade deixou de ser uma virtude e passou a ser refém das conveniências de cada um e dos seus propósitos mais imediatos. A missão do próximo presidente será contribuir para resgatar a credibilidade, a palavra honrada, o respeito, a democracia, a transparência e a ética, combatendo de fato a corrupção em todos os níveis. &#13;
<h2>4. A educação ultrapassada</h2>&#13;
Como podemos fazer uma verdadeira revolução em prol da educação? O sucesso de uma política educacional não pode depender da exceção de iniciativas isoladas ou de ilhas de excelência. Deve ser sistêmico, impregnado em todos os níveis, desde o mais elementar até a capacitação contínua dos adultos. A causa nobre de uma educação mais capilarizada deve ser abraçada em todo território nacional. Não podemos mais continuar investindo na formação de mão de obra braçal. Precisamos qualificar os trabalhadores para o mundo digital. E o único caminho para isso é com o investimento e desenvolvimento da ciência, das artes e da cultura, bases da formação de futuras gerações e fonte de soluções diferenciadas para os nossos desafios. &#13;
<h2>5. A saúde abalada</h2>&#13;
Uma vez superado o pesadelo da pandemia que ceifou muitas vidas, destruiu famílias e fechou muitas empresas, devemos perseguir o sonho de sermos o país mais saudável da América Latina e combatermos de forma estruturada tanto as doenças típicas de países pobres decorrentes da falta de saneamento básico e do binômio má alimentação-educação, quanto às doenças que atingem as demais parcelas da população como a obesidade e as decorrentes do envelhecimento. Que tal estabelecermos também para 2030 a meta de expectativa de vida superior aos 80 anos de idade? &#13;
<h2>6. A segurança pública ineficaz</h2>&#13;
Somos campeões onde menos nos interessa: índices de criminalidade, violência, homicídios, roubos e utilização de menores em crimes, perdendo apenas para países já dominados pelo narcotráfico. Os custos absurdos advindos da necessidade de contratar segurança oneram orçamentos familiares e empresariais. A perda da vida de jovens em idade produtiva e o medo generalizado que deteriora a sensação de bem-estar afetam os cidadãos que se sentem desprotegidos, além de negócios como o turismo e a logística de transporte no Brasil. Urge uma reforma da legislação, do sistema prisional assim como de maior integração entre os diversos níveis de poderes e das entidades que precisam zelar pela segurança com “S” maiúsculo. &#13;
<h2>7. A máquina governamental ineficiente</h2>&#13;
O chamado “Choque de Gestão” precisa se transformar em ações e deixar de ser um mero chavão oportunista. O padrão de gastos na manutenção da máquina pública é incoerente com o nível dos serviços públicos gerados. As tentativas para aumentar a eficiência tem sido cosméticas. O próximo presidente necessitará fazer uma grande reorganização no aparato público governamental, visando desaparelhar a máquina do partidarismo que prejudica seu funcionamento a serviço de todos os cidadãos. Precisamos reposicionar o Estado no seu tamanho ideal, garantindo os serviços essenciais para a sociedade. &#13;
<h2>8. A (in)sustentabilidade ambiental</h2>&#13;
O próximo governo precisa abraçar de fato a causa da sustentabilidade ambiental com vigor. Precisamos resgatar o ativo geográfico e reputacional que está sendo deteriorado.&#13;
<h2>9. A política externa desmantelada</h2>&#13;
O Brasil precisa reassumir uma posição de protagonismo saudável no cenário regional e mundial, influenciando políticas de forma compatível com seu posicionamento no ranking no concerto das nações. &#13;
<h2>10. A infraestrutura insuficiente</h2>&#13;
Este é um dos maiores “Calcanhar de Aquiles” da economia. Parte da eficiência operacional conseguida nas fábricas e no campo acaba sendo desperdiçada na hora de transportar e distribuir produtos, prejudicando a produtividade do país. O caos urbano nas grandes cidades causado pelo baixo nível dos serviços públicos e pela ineficiente rede de infraestrutura viária, sanitária, de segurança e pelo padrão desenfreado das edificações nas últimas décadas, merece ser repensado de forma a resgatar a eficácia perdida pela falta de planejamento competente. &#13;
<h2>11. O empreendedorismo & a inovação pouco estimulados</h2>&#13;
Apesar da retórica típica de momentos eleitoreiros, os pequenos e médios empreendedores não são considerados de fato prioritários nas diversas políticas governamentais. Temos já 30 milhões de empreendedores no Brasil e empreender já aparece em alguns segmentos como o segundo maior sonho do brasileiro, logo após a casa própria. Estimular o empreendedorismo é a forma mais sustentável de gerar empregos na base social. Precisamos estimular polos de inovação no país e fomentar a criação de startups, pois o sucesso no futuro residirá na convivência sadia entre empresas tradicionais e os ecossistemas de “inovação aberta” e “corporate ventures” com suas constelações de startups. &#13;
Poderia continuar listando vários outros dragões a serem derrotados, como a necessidade de maior harmonia entre os poderes constituídos no nosso modelo democrático. O Brasil precisa da segurança institucional na vertical, entre os poderes Federal, Estadual e Municipal, e na horizontal entre o Executivo, Legislativo e o Judiciário. Essa é a essência da democracia e do sistema federativo sob o qual vivemos e precisamos zelar. Só com o respeito entre todos esses poderes o país terá condições de focar em soluções para os desafios que nos aflige em vez de criar novas tensões para satisfazer uma visão bastante inadequada do uso do poder. &#13;
Se esse conjunto de prioridades não puder passar por suficiente, permita-me acrescentar, estimado leitor e querida leitora, mais um obstáculo a ser vencido não apenas pelo próximo presidente, mas por todos aqueles que aspiram o exercício da liderança em casa, no trabalho e na comunidade: a capacidade para vencer o seu dragão interno, aquele que pode comprometer sua inteligência emocional, sua ética e integridade, a necessária harmonia entre as diferentes dimensões da sua vida.&#13;
Só com esse conjunto de vitórias sobre esses diferentes tipos de “monstros” seremos capazes de resgatar o orgulho e a cidadania comprometida com a verdade e com a construção do bem-estar e justiça da nossa tão sofrida, resiliente e esperançosa sociedade. &#13;
Para concluir, lembro que a figura de São Jorge é também cultuada pelas religiões afro-brasileiras, sincretizado na forma do orixá Ogum. Salve dia 23 de abril, salve Jorge!&#13;

Os 11 dragões que o próximo presidente precisa derrotar

&#13;
Estamos vivendo uma mudança drástica na forma de trabalhar e na convivência familiar e social. A história empresarial contemporânea será dividida em dois momentos: ACV - Antes do Coronavírus e DCV - Depois Coronavírus. &#13;
No mundo corporativo, uma das consequências da crise tem sido a intensidade da prática do home office, adotada pela maioria das empresas nesse período de confinamento. Surgiu um novo desafio que tem angustiado muitos gestores acostumados à liderança presencial: como estar presente e “perto”, mesmo fisicamente “distante”? Como capacitar e desenvolver pessoas? Como motivar uma equipe e manter os membros focados nos resultados e com alta performance? Qual o futuro do mundo do trabalho e das carreiras profissionais?&#13;
Grande parte das pessoas não está acostumada a trabalhar remotamente, e tendo que administrar simultâneamente, todos os demais impactos em suas casas. Desta forma, esta “supervisão à distância” exige, mais do que nunca, um papel fundamental dos líderes e gestores no que tange a gerenciar, motivar, dar suporte e manter o maior nível de produtividade possível de suas equipes. Novas competências, habilidades e atitudes se tornam necessárias. O profissional de RH tem um papel muito relevante à desempenhar, contribuindo para capacitar os líderes e gestores nesse novo desafio.&#13;
O conceito de “supervisão” tradicional parece superado. A própria etimologia da palavra, que significa super + visão, foi criada quando chefes, coordenadores e capatazes monitoravam o trabalho de suas equipes presencialmente, medindo a eficiência dos tempos e movimentos de cada empregado na execução de tarefas como, por exemplo, na linha de montagem dos produtos de uma empresa.&#13;
Tenho feito uma pergunta aos líderes com os quais mantenho contato frequentemente: “Qual é o maior desafio que estão enfrentando no gerenciamento remoto de suas equipes?”&#13;
As respostas apontam, de forma recorrente, para o desafio da motivação sem a convivência presencial e também em como contribuir à distância para o desenvolvimento e capacitação dos liderados.&#13;
Nessa nova realidade, muitas empresas têm investido na capacitação e desenvolvimento das equipes, disponibilizando programas, cursos e workshops relevantes e customizados para aproveitar o tempo, antes desperdiçado, em deslocamentos. Esse foco em treinamento ganha ainda maior importância considerando que a agenda das equipes estará mais apertada quando todos voltarem às atividades presencialmente. Felizmente, várias escolas de negócios nacionais e internacionais, universidades corporativas e consultorias especializadas têm oferecido soluções digitais e online para programas antes presenciais. Exemplos notáveis são dados pela UNIBRAD (Universidade Bradesco), Universidade Martins do Varejo e a Academia de Excelência Solvi, para citar apenas algumas empresas. Prestadores de serviços e fornecedores de conteúdo como a UolEdTech, a HSM Educação, a Saint Paul University, a BSP-Business School São Paulo, a Insperiência e várias consultorias também tem oferecido um amplo portfólio de cursos. A própria ABRH tem disponibilizado através da sua moderna e eficaz plataforma ABRH Digital inúmeros programas, palestras, cursos e vídeos para as empresas associadas.&#13;
Importante aproveitarmos o tempo disponível das equipes nesse período de isolamento social para promover a capacitação customizada. Essa é uma boa forma de engajá-las no foco necessário e nas competências que precisam adquirir para o “day after”. Haverá vida pós-Covid-19. Nada melhor do que ter pessoas bem preparadas para o recomeço.&#13;
Este momento de crise, angústia e incertezas, além de todas as providências de higiene e limpeza já exaustivamente divulgadas exige um conjunto de atitudes:&#13;
A) Esteja perto, mesmo que fisicamente distante. A “pedagogia da presença” não precisa ser presencial, use toda a tecnologia já disponível para estar presente.&#13;
B) Coerência entre o discurso e a prática. Não adianta, por exemplo, dizer aos outros que limpar as mãos ou se hidratar é importante, se você não dá o exemplo.&#13;
C) Inteligência emocional. Momento de respirar fundo e controlar irritações advindas de adversidades e frustrações. Importante praticar a solidariedade e generosidade.&#13;
D) Aja com velocidade. Não é momento de postergar e “empurrar com a barriga” os assuntos que precisam ser equacionados e resolvidos. Cultive a criatividade!&#13;
E) Disciplina, determinação e perseverança. É momento de evitar desperdícios de tempo e energia, assim como de procurar cumprir rotinas simples, mas saudáveis.&#13;
Finalmente, lidere pelo exemplo. Mais do que palavras, instruções e tecnologias, é importante que cada gestor não apenas dê exemplos, mas seja, ele próprio, um exemplo para seus liderados nesse momento delicado que todos atravessamos. &#13;

Liderando remotamente: o desafio de trabalhar e capacitar equipes à distância

Sim, você merece pois resgatou a Seleção da humilhação dos 7x1 em 2014, quando nosso futebol parecia ter acabado. E nos classificou em primeiro lugar nas Eliminatórias.
Você resgatou nos brasileiros o prazer de voltar a sonhar com o hexa.
Você fez um bom trabalho e construiu uma “ Equipe de Média Performance”. Sem dúvida você formou o melhor time das Américas, mas perdemos para o europeu no primeiro embate sério que tivemos. Aliás há 4 Copas perdemos para os europeus: França, Holanda, Alemanha e ontem para a Bélgica.
Para sermos campões mundiais, você precisa agora transformar o “Bom Trabalho” em “ Ótimo” e a “ Média” em “Alta Performance”.
Temos 4 anos para nos reinventar e você é o mais qualificado para liderar a transformação necessária. Por tudo isso, Você Merece uma Segunda Chance!
Porém, nada de fazer mais do mesmo...
Listo abaixo os 7 pilares que podem ser uteis para você refletir para fazermos esse tão necessário turnaround. Aliás já que usei uma expressão do mundo corporativo (“turnround”) essas dicas também podem ser úteis para Acionistas, Empresários, Executivos, Líderes e Gestores empresariais que precisam transformar suas empresas:
Pilar # 1: Reinvente a Estratégia
Falta um sistema de jogo inovador. Será um erro insistir no drible talentoso como a arma eficaz para destravar sistemas defensivos. O drible é sempre útil no lance decisivo, no corpo a corpo . Mas não como um sistema de jogo. Ainda mais quando o drible é sucessivamente tentado num bloqueio fechado com 3 ou 4 adversários a frente. A “jogada raio x” que quer penetrar na defesa driblando tem de ser a exceção no momento de genialidade, mas não a regra. Da mesma forma, a empresa que não se reinventar desaparecerá nos próximos anos. O prazo de validade das estratégias empresariais que insistem em ser implantadas em uma realidade que não existe mais está se esgotando. Estratégias disruptivas estão destruindo os negócios tradicionais da noite para o dia. As estratégias já manjadas dos tradicionais campeões do mundo não passaram das oitavas de final.
Pilar 2. Exija o jogo coletivo, a integração do time
Isso mesmo, exija que cada jogador jogue pelo time e não que o time jogue em função de uma estrela. Os times que insistiram em jogar em função de um craque caíram: Alemanha com Toni Kroos, a Argentina do Messi, Portugal do CR7, Espanha do Iniesta, o Brasil do Neymar, o jogador-ator mais preocupado com o cabelo e com as firulas e piruetas do que em fazer o que tinha de fazer: jogar para o time e passar a bola sem o egoísmo de ser o artilheiro. Quando o rapaz acordou, já era tarde. Garotão mimado, precisa de alguém maduro que faça ele ouvir o que precisa, muito além dos bajuladores de plantão. A próxima Copa será a última dele que pode passar para a história como o craque que nunca foi campeão mundial. O que ganha o jogo é o espírito de equipe e não o individualismo exacerbado. Privilégios como o de permitir que sua família se hospedasse no mesmo hotel da delegação -- quando os demais 120 familiares dos outros atletas se hospedaram em outro local – não parece ser algo muito correto. Tem de ser tratado como homem adulto e não como um eterno adolescente cheio de vontades e mimos. Privilégios descabidos destroem o espírito de equipe.
A causa raiz dos problemas de muitas empresas reside na falta de integração entre pessoas e entre áreas. Excesso de individualismo é um veneno no esporte e na vida corporativa! Tem de jogar para o time e não esperar que o time jogue para um indivíduo por mais craque que seja. Ouça o Pelé. Estude como fez o João Saldanha em 1970 quando criou as “feras” que ganharam o Tri, antes de ser demitido pelos militares e passar o comando técnico ao Zagallo que herdou um time integrado e disciplinado. 
Pilar 3. Invista na Inteligência Emocional de cada um.
Muitos do time pareciam apavorados. Falta amadurecimento, tranquilidade para suportar a pressão. Lembra do Didi em 1958 quando a Suécia, dona da casa, meteu 1x0 no Brasil na final? Ele pegou a bola no fundo da rede, veio caminhando os 52 metros até o meio de campo e conversando com os jogadores. Algo assim:“ Somos melhores, não se deixem abater, vamos virar, concentrem no jogo. Deem o melhor de si. Não vamos repetir o Maracanazo de 1950. Vamos ganhar. Foco no gol!” . Minutos depois viramos o placar e ganhamos de 5x2. O Tiago Silva foi um belo exemplo de como superou o desastre do Mineirão em 2014 e se impôs nessa Copa. Premiaria ele como o capitão do time. Executivos e gestores também precisam aprender a superar adversidades, inspirando suas equipes na hora do gol contra.
Pilar # 4. Evite a repetição sistemática de jogadas erradas, corrija deficiências. 
Dos 8 gols tomados na sua gestão dos 26 jogos, 6 deles foram pelo alto... já tinham errado contra a Suíça, erraram de novo no fatídico gol contra a Bélgica. Faltando treino, treino e treino para mitigar as fraquezas que ficaram evidentes. Lembro do Bernardinho que treina e muito seus atletas, as vezes até exagera, com muita disciplina. Da mesma forma, repetir erros mata o jogo em qualquer empresa. 
Pilar # 5. Desenvolva um craque no meio de campo. 
Falta quem distribua a bola... treine alguém, oriente, molde, você terá 4 anos para esculpir alguém que jogue com a cabeça levantada, olhando o campo e não apenas correndo atrás da bola. Sei que não tem nenhum Zico, Socrates, Falcão, Gerson sobrenado por aí. Mas alerte alguns jovens para isso, desenvolva neles o talento do meio-campista inteligente, arquiteto de jogadas e lançamentos surpreendentes. Falta o maestro que ligue a defesa ao ataque. Analogia com uma empresas industrial: precisa de vendedores (atacantes) e de produtores (defesa), mas é a Logística (meio campo) quem garante que os produtos cheguem nas lojas para o consumidor comprar (esse é o momento do “gol empresarial”). 
Pilar # 6. Mais Coragem e maior rapidez nas decisões. 
Você convocou alguns jogadores que estavam em recuperação física para um torneio pesado e insistiu em manter alguns titulares com desempenho abaixo do desejado, demorando em algumas decisões e substituições. O mesmo ocorre nas empresas, com líderes as vezes indecisos ou complacentes com desempenho apenas regular de seus liderados. 
Pilar # 7: Cuidado com o que fala. 
Desculpe tocar num ponto sensível, mas técnico deve falar no jogo, assim como um juiz deve falar nos autos de um processo. Você saiu falando antes do jogo, cantando a pedra, que ia jogar “ no funil do De Bruyne” , o ruivo belga que infernizou nossa defesa. O técnico belga trocou a posição desse jogador e quem deixou o funil aberto foi a “Avenida Fernandinho”, por onde o Lukaku e o Hazard penetravam, deitando e rolando nas costas do Marcelo e do Fagner. O técnico deve surpreender sempre e só deve “falar” no jogo ou após o jogo! Também na vida empresarial muito executivo se envenena mordendo a própria língua. 
Tite, você resgatou a crença no futebol do Brasil, reconstruiu o melhor time das Américas, mas para vencer os europeus ainda tem um pesado dever de casa pela frente. Seu trabalho está apenas começando. Ajude o futebol brasileiro a dar a volta por cima e a se reinventar e oriente os jovens craques a jogarem pelo e para o time e assim estará ajudando a realizar o sonho de 212 milhões de brasileiros em 2022, no Qatar.
Coragem! Força! Avante, aproveite bem sua Segunda Chance!

Tite, você merece uma segunda chance!

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



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A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

O desafio de viver numa “mudança de época”

César Souza

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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César Souza

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