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Tantas mudanças têm afetado o nosso dia a dia no trabalho, em casa e no lazer que é comum ouvir que vivemos em uma “época de mudanças”. E as proposições vêm cheias de obviedades, como dizer que “a única coisa permanente é a mudança”.
Essa visão de mundo parece insinuar que devemos fazer ajustes na nossa vida para conviver melhor com as modificações percebidas. Nunca a teoria da evolução das espécies do famoso biólogo inglês Charles Darwin foi tão lembrada para transmitir a ideia de que sobrevive quem consegue se adaptar às alterações do ambiente (a chamada seleção natural). Ouvimos com frequência que quem vence não é o mais forte, nem o mais isso ou aquilo: “Os vencedores são os que melhor e mais rapidamente se adaptam às transformações”.
Essas novas condições não devem ser analisadas de forma isolada, mas em conjunto, de modo integrado, afinal uma torrente de mudanças ocorre ao mesmo tempo, de forma simultânea, afetando-nos em todas as dimensões da vida. Impactam, não apenas o nosso trabalho, nossa vida pessoal, amorosa, espiritual, financeira, cidadania etc.
As instituições às quais as pessoas se apegavam passivamente no passado para obter benefícios e soluções para os seus problemas – a Família, o Estado, a Igreja e, a partir da Revolução Industrial, também a Empresa – não são mais as mesmas. A família está se atomizando. Combalida, não consegue mais desempenhar seu papel tradicional. O Estado confessa não ser capaz de resolver os problemas dos cidadãos, tanto que proliferam as ONGs para cobrir áreas não atendidas pelo poder público. A Igreja vive uma encruzilhada existencial: precisa se renovar para sobreviver no longo prazo, mas não quer abrir mão dos dogmas que a consolidaram até aqui.
O último baluarte, a Empresa, está em reconfiguração. Evoluímos da Era Industrial para o mundo dos Serviços e nele o que conta não é mais a cultura das chaminés das fábricas, nem os pilares que sustentaram a industrialização por décadas: especialização das tarefas, economia de escala, departamentalização das organizações e produção em massa. O que importa, agora, é a cultura da interatividade dos serviços prestados pela empresa, não mais a forma como se fabricam os bens.
O antigo pacto “lealdade–estabilidade”, que norteou a relação das pessoas com as empresas na Era Industrial, atravessa uma profunda transformação. As relações trabalhistas devem mudar completamente nas próximas décadas. As empresas não garantem mais a estabilidade como antigamente. Até mesmo as corporações japonesas deixaram de assumir esse compromisso. Ficou praticamente impossível prever a evolução de uma carreira profissional. O cenário tem mudado tanto que ninguém pode assegurar que tal ou qual carreira existirá no futuro.
O foco das empresas está migrando do produto para os clientes. O importante não é o que as empresas vendem, mas o que os clientes de fato compram. Mais valioso do que o produto é a experiência de compra sentida na hora da verdade, ao estar no chamado “ponto de venda” – que, aliás, há um bom tempo, já passei a chamá-lo de “ponto de compra”. Conta a qualidade do atendimento, a capacidade de relacionamento, a competência de oferecer soluções integradas aos clientes e de superar suas expectativas, surpreendendo-os sempre.
Essas duas transições – do mundo industrial para o dos serviços e do foco no produto para o cliente – alteram completamente a forma de exercer as profissões, quaisquer que sejam elas. Mesmo quem trabalha em uma indústria precisa aprender a pensar mais nos serviços e nos clientes do que na fábrica e nos produtos.
Por tudo isso, tenho afirmado que não estamos simplesmente vivendo uma “época de mudanças”. Vivemos sim, uma verdadeira “mudança de época”, um período de transição extraordinária, uma crise sem precedentes. É, sem dúvidas, tempo de nos reinventarmos!

O desafio de viver numa “mudança de época”

Não estamos simplesmente vivendo uma “época de mudanças”. Vivemos, sim, uma verdadeira “mudança de época”, um período de transição extraordinária, uma crise sem precedentes

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Administradores | Conhecimento para Resultados

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A mitologia tem vários guerreiros, como São Jorge que foi um padre e soldado romano no exército do imperador Diocleciano. Cavaleiro intrépido, corajoso e vencedor, ficou imortalizado no conto em que derrota um dragão assustador que vivia em Silene, na Líbia. &#13;
&#13;
Para acalmar a fúria do dragão, os habitantes ofereciam duas ovelhas por dia. Mas o animal tornou-se mais exigente e demandou um sacrifício humano. A escolha recaiu sobre a filha única do rei da Líbia. São Jorge ofereceu-se para lutar contra o monstro e libertar a cidade daquele terrível jugo. &#13;
A lenda de Jorge me impactou, em várias ocasiões, como uma metáfora útil para os líderes que precisam vencer adversidades e superar obstáculos para colocar sua família, empresa ou comunidade em um novo patamar.&#13;
A primeira vez foi quando, em 1969, assisti, extasiado, ao premiado filme “O Dragão da Maldade Contra o Santo Guerreiro”, do saudoso Glauber Rocha, pioneiro do movimento que ficou conhecido como Cinema Novo. &#13;
Outro momento marcante foi em 1990, ao ver a obra “São Jorge e o Dragão” do grande artista renascentista italiano Rafael de Sanzio, pintada em 1506, durante a minha primeira visita à Galeria Nacional de Arte na cidade de Washington, nos Estados Unidos, onde residi durante 11 anos. &#13;
O feito de São Jorge, homenageado no dia de hoje, 23 de abril, me inspira a propor os “Onze Dragões” que o próximo presidente precisará enfrentar para colocar o país, abalado em várias frentes, no novo ciclo que tanto necessita para se reencontrar com a sua vocação e seu potencial. Listo abaixo: &#13;
<h2>1. O apartheid ideológico, social e de costumes</h2>&#13;
Qual seria o grande propósito que poderia nos unir num “Projeto Brasil 2030” transformador para o país? Não podemos mais conviver como um país dividido, radicalizado em posições extremas com baixo nível de respeito pelas diferenças, vivendo uma absurda polarização e radicalização. Será necessário mitigar essa polarização construindo os caminhos da convergência e das soluções conjuntas para os grandes desafios que afligem a nossa sociedade. O “Projeto Brasil 2030” pode ser a ponte substantiva para unir interesses mútuos e superar as animosidades adjetivas. &#13;
<h2>2. A economia combalida</h2>&#13;
Como revitalizar nossa economia? Partindo da premissa que a pandemia estará controlada até o final de 2021 e totalmente superada até meados de 2022, a partir do ano seguinte o país precisa voltar a crescer em um ritmo mínimo de 3% ao ano para assegurar empregos sustentáveis e modernos, assim como uma renda mínima aos brasileiros bem superior ao que tem sido obtida nos últimos anos. Para tal, a credibilidade dos investidores deve ser resgatada com base no controle rígido dos gastos governamentais e através das necessárias três reformas: a tributária, a administrativa e a política. Só revitalizando a economia poderemos gerar os milhões de empregos perdidos e conseguiremos reduzir a discrepante e indecente desigualdade social que aflige a quem tem o mínimo de consciência e empatia. &#13;
<h2>3. Os valores confusos</h2>&#13;
Como resgatar os valores essenciais? O Brasil precisa superar esse momento em que a verdade deixou de ser uma virtude e passou a ser refém das conveniências de cada um e dos seus propósitos mais imediatos. A missão do próximo presidente será contribuir para resgatar a credibilidade, a palavra honrada, o respeito, a democracia, a transparência e a ética, combatendo de fato a corrupção em todos os níveis. &#13;
<h2>4. A educação ultrapassada</h2>&#13;
Como podemos fazer uma verdadeira revolução em prol da educação? O sucesso de uma política educacional não pode depender da exceção de iniciativas isoladas ou de ilhas de excelência. Deve ser sistêmico, impregnado em todos os níveis, desde o mais elementar até a capacitação contínua dos adultos. A causa nobre de uma educação mais capilarizada deve ser abraçada em todo território nacional. Não podemos mais continuar investindo na formação de mão de obra braçal. Precisamos qualificar os trabalhadores para o mundo digital. E o único caminho para isso é com o investimento e desenvolvimento da ciência, das artes e da cultura, bases da formação de futuras gerações e fonte de soluções diferenciadas para os nossos desafios. &#13;
<h2>5. A saúde abalada</h2>&#13;
Uma vez superado o pesadelo da pandemia que ceifou muitas vidas, destruiu famílias e fechou muitas empresas, devemos perseguir o sonho de sermos o país mais saudável da América Latina e combatermos de forma estruturada tanto as doenças típicas de países pobres decorrentes da falta de saneamento básico e do binômio má alimentação-educação, quanto às doenças que atingem as demais parcelas da população como a obesidade e as decorrentes do envelhecimento. Que tal estabelecermos também para 2030 a meta de expectativa de vida superior aos 80 anos de idade? &#13;
<h2>6. A segurança pública ineficaz</h2>&#13;
Somos campeões onde menos nos interessa: índices de criminalidade, violência, homicídios, roubos e utilização de menores em crimes, perdendo apenas para países já dominados pelo narcotráfico. Os custos absurdos advindos da necessidade de contratar segurança oneram orçamentos familiares e empresariais. A perda da vida de jovens em idade produtiva e o medo generalizado que deteriora a sensação de bem-estar afetam os cidadãos que se sentem desprotegidos, além de negócios como o turismo e a logística de transporte no Brasil. Urge uma reforma da legislação, do sistema prisional assim como de maior integração entre os diversos níveis de poderes e das entidades que precisam zelar pela segurança com “S” maiúsculo. &#13;
<h2>7. A máquina governamental ineficiente</h2>&#13;
O chamado “Choque de Gestão” precisa se transformar em ações e deixar de ser um mero chavão oportunista. O padrão de gastos na manutenção da máquina pública é incoerente com o nível dos serviços públicos gerados. As tentativas para aumentar a eficiência tem sido cosméticas. O próximo presidente necessitará fazer uma grande reorganização no aparato público governamental, visando desaparelhar a máquina do partidarismo que prejudica seu funcionamento a serviço de todos os cidadãos. Precisamos reposicionar o Estado no seu tamanho ideal, garantindo os serviços essenciais para a sociedade. &#13;
<h2>8. A (in)sustentabilidade ambiental</h2>&#13;
O próximo governo precisa abraçar de fato a causa da sustentabilidade ambiental com vigor. Precisamos resgatar o ativo geográfico e reputacional que está sendo deteriorado.&#13;
<h2>9. A política externa desmantelada</h2>&#13;
O Brasil precisa reassumir uma posição de protagonismo saudável no cenário regional e mundial, influenciando políticas de forma compatível com seu posicionamento no ranking no concerto das nações. &#13;
<h2>10. A infraestrutura insuficiente</h2>&#13;
Este é um dos maiores “Calcanhar de Aquiles” da economia. Parte da eficiência operacional conseguida nas fábricas e no campo acaba sendo desperdiçada na hora de transportar e distribuir produtos, prejudicando a produtividade do país. O caos urbano nas grandes cidades causado pelo baixo nível dos serviços públicos e pela ineficiente rede de infraestrutura viária, sanitária, de segurança e pelo padrão desenfreado das edificações nas últimas décadas, merece ser repensado de forma a resgatar a eficácia perdida pela falta de planejamento competente. &#13;
<h2>11. O empreendedorismo & a inovação pouco estimulados</h2>&#13;
Apesar da retórica típica de momentos eleitoreiros, os pequenos e médios empreendedores não são considerados de fato prioritários nas diversas políticas governamentais. Temos já 30 milhões de empreendedores no Brasil e empreender já aparece em alguns segmentos como o segundo maior sonho do brasileiro, logo após a casa própria. Estimular o empreendedorismo é a forma mais sustentável de gerar empregos na base social. Precisamos estimular polos de inovação no país e fomentar a criação de startups, pois o sucesso no futuro residirá na convivência sadia entre empresas tradicionais e os ecossistemas de “inovação aberta” e “corporate ventures” com suas constelações de startups. &#13;
Poderia continuar listando vários outros dragões a serem derrotados, como a necessidade de maior harmonia entre os poderes constituídos no nosso modelo democrático. O Brasil precisa da segurança institucional na vertical, entre os poderes Federal, Estadual e Municipal, e na horizontal entre o Executivo, Legislativo e o Judiciário. Essa é a essência da democracia e do sistema federativo sob o qual vivemos e precisamos zelar. Só com o respeito entre todos esses poderes o país terá condições de focar em soluções para os desafios que nos aflige em vez de criar novas tensões para satisfazer uma visão bastante inadequada do uso do poder. &#13;
Se esse conjunto de prioridades não puder passar por suficiente, permita-me acrescentar, estimado leitor e querida leitora, mais um obstáculo a ser vencido não apenas pelo próximo presidente, mas por todos aqueles que aspiram o exercício da liderança em casa, no trabalho e na comunidade: a capacidade para vencer o seu dragão interno, aquele que pode comprometer sua inteligência emocional, sua ética e integridade, a necessária harmonia entre as diferentes dimensões da sua vida.&#13;
Só com esse conjunto de vitórias sobre esses diferentes tipos de “monstros” seremos capazes de resgatar o orgulho e a cidadania comprometida com a verdade e com a construção do bem-estar e justiça da nossa tão sofrida, resiliente e esperançosa sociedade. &#13;
Para concluir, lembro que a figura de São Jorge é também cultuada pelas religiões afro-brasileiras, sincretizado na forma do orixá Ogum. Salve dia 23 de abril, salve Jorge!&#13;

Os 11 dragões que o próximo presidente precisa derrotar

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Estamos vivendo uma mudança drástica na forma de trabalhar e na convivência familiar e social. A história empresarial contemporânea será dividida em dois momentos: ACV - Antes do Coronavírus e DCV - Depois Coronavírus. &#13;
No mundo corporativo, uma das consequências da crise tem sido a intensidade da prática do home office, adotada pela maioria das empresas nesse período de confinamento. Surgiu um novo desafio que tem angustiado muitos gestores acostumados à liderança presencial: como estar presente e “perto”, mesmo fisicamente “distante”? Como capacitar e desenvolver pessoas? Como motivar uma equipe e manter os membros focados nos resultados e com alta performance? Qual o futuro do mundo do trabalho e das carreiras profissionais?&#13;
Grande parte das pessoas não está acostumada a trabalhar remotamente, e tendo que administrar simultâneamente, todos os demais impactos em suas casas. Desta forma, esta “supervisão à distância” exige, mais do que nunca, um papel fundamental dos líderes e gestores no que tange a gerenciar, motivar, dar suporte e manter o maior nível de produtividade possível de suas equipes. Novas competências, habilidades e atitudes se tornam necessárias. O profissional de RH tem um papel muito relevante à desempenhar, contribuindo para capacitar os líderes e gestores nesse novo desafio.&#13;
O conceito de “supervisão” tradicional parece superado. A própria etimologia da palavra, que significa super + visão, foi criada quando chefes, coordenadores e capatazes monitoravam o trabalho de suas equipes presencialmente, medindo a eficiência dos tempos e movimentos de cada empregado na execução de tarefas como, por exemplo, na linha de montagem dos produtos de uma empresa.&#13;
Tenho feito uma pergunta aos líderes com os quais mantenho contato frequentemente: “Qual é o maior desafio que estão enfrentando no gerenciamento remoto de suas equipes?”&#13;
As respostas apontam, de forma recorrente, para o desafio da motivação sem a convivência presencial e também em como contribuir à distância para o desenvolvimento e capacitação dos liderados.&#13;
Nessa nova realidade, muitas empresas têm investido na capacitação e desenvolvimento das equipes, disponibilizando programas, cursos e workshops relevantes e customizados para aproveitar o tempo, antes desperdiçado, em deslocamentos. Esse foco em treinamento ganha ainda maior importância considerando que a agenda das equipes estará mais apertada quando todos voltarem às atividades presencialmente. Felizmente, várias escolas de negócios nacionais e internacionais, universidades corporativas e consultorias especializadas têm oferecido soluções digitais e online para programas antes presenciais. Exemplos notáveis são dados pela UNIBRAD (Universidade Bradesco), Universidade Martins do Varejo e a Academia de Excelência Solvi, para citar apenas algumas empresas. Prestadores de serviços e fornecedores de conteúdo como a UolEdTech, a HSM Educação, a Saint Paul University, a BSP-Business School São Paulo, a Insperiência e várias consultorias também tem oferecido um amplo portfólio de cursos. A própria ABRH tem disponibilizado através da sua moderna e eficaz plataforma ABRH Digital inúmeros programas, palestras, cursos e vídeos para as empresas associadas.&#13;
Importante aproveitarmos o tempo disponível das equipes nesse período de isolamento social para promover a capacitação customizada. Essa é uma boa forma de engajá-las no foco necessário e nas competências que precisam adquirir para o “day after”. Haverá vida pós-Covid-19. Nada melhor do que ter pessoas bem preparadas para o recomeço.&#13;
Este momento de crise, angústia e incertezas, além de todas as providências de higiene e limpeza já exaustivamente divulgadas exige um conjunto de atitudes:&#13;
A) Esteja perto, mesmo que fisicamente distante. A “pedagogia da presença” não precisa ser presencial, use toda a tecnologia já disponível para estar presente.&#13;
B) Coerência entre o discurso e a prática. Não adianta, por exemplo, dizer aos outros que limpar as mãos ou se hidratar é importante, se você não dá o exemplo.&#13;
C) Inteligência emocional. Momento de respirar fundo e controlar irritações advindas de adversidades e frustrações. Importante praticar a solidariedade e generosidade.&#13;
D) Aja com velocidade. Não é momento de postergar e “empurrar com a barriga” os assuntos que precisam ser equacionados e resolvidos. Cultive a criatividade!&#13;
E) Disciplina, determinação e perseverança. É momento de evitar desperdícios de tempo e energia, assim como de procurar cumprir rotinas simples, mas saudáveis.&#13;
Finalmente, lidere pelo exemplo. Mais do que palavras, instruções e tecnologias, é importante que cada gestor não apenas dê exemplos, mas seja, ele próprio, um exemplo para seus liderados nesse momento delicado que todos atravessamos. &#13;

Liderando remotamente: o desafio de trabalhar e capacitar equipes à distância

Sim, você merece pois resgatou a Seleção da humilhação dos 7x1 em 2014, quando nosso futebol parecia ter acabado. E nos classificou em primeiro lugar nas Eliminatórias.
Você resgatou nos brasileiros o prazer de voltar a sonhar com o hexa.
Você fez um bom trabalho e construiu uma “ Equipe de Média Performance”. Sem dúvida você formou o melhor time das Américas, mas perdemos para o europeu no primeiro embate sério que tivemos. Aliás há 4 Copas perdemos para os europeus: França, Holanda, Alemanha e ontem para a Bélgica.
Para sermos campões mundiais, você precisa agora transformar o “Bom Trabalho” em “ Ótimo” e a “ Média” em “Alta Performance”.
Temos 4 anos para nos reinventar e você é o mais qualificado para liderar a transformação necessária. Por tudo isso, Você Merece uma Segunda Chance!
Porém, nada de fazer mais do mesmo...
Listo abaixo os 7 pilares que podem ser uteis para você refletir para fazermos esse tão necessário turnaround. Aliás já que usei uma expressão do mundo corporativo (“turnround”) essas dicas também podem ser úteis para Acionistas, Empresários, Executivos, Líderes e Gestores empresariais que precisam transformar suas empresas:
Pilar # 1: Reinvente a Estratégia
Falta um sistema de jogo inovador. Será um erro insistir no drible talentoso como a arma eficaz para destravar sistemas defensivos. O drible é sempre útil no lance decisivo, no corpo a corpo . Mas não como um sistema de jogo. Ainda mais quando o drible é sucessivamente tentado num bloqueio fechado com 3 ou 4 adversários a frente. A “jogada raio x” que quer penetrar na defesa driblando tem de ser a exceção no momento de genialidade, mas não a regra. Da mesma forma, a empresa que não se reinventar desaparecerá nos próximos anos. O prazo de validade das estratégias empresariais que insistem em ser implantadas em uma realidade que não existe mais está se esgotando. Estratégias disruptivas estão destruindo os negócios tradicionais da noite para o dia. As estratégias já manjadas dos tradicionais campeões do mundo não passaram das oitavas de final.
Pilar 2. Exija o jogo coletivo, a integração do time
Isso mesmo, exija que cada jogador jogue pelo time e não que o time jogue em função de uma estrela. Os times que insistiram em jogar em função de um craque caíram: Alemanha com Toni Kroos, a Argentina do Messi, Portugal do CR7, Espanha do Iniesta, o Brasil do Neymar, o jogador-ator mais preocupado com o cabelo e com as firulas e piruetas do que em fazer o que tinha de fazer: jogar para o time e passar a bola sem o egoísmo de ser o artilheiro. Quando o rapaz acordou, já era tarde. Garotão mimado, precisa de alguém maduro que faça ele ouvir o que precisa, muito além dos bajuladores de plantão. A próxima Copa será a última dele que pode passar para a história como o craque que nunca foi campeão mundial. O que ganha o jogo é o espírito de equipe e não o individualismo exacerbado. Privilégios como o de permitir que sua família se hospedasse no mesmo hotel da delegação -- quando os demais 120 familiares dos outros atletas se hospedaram em outro local – não parece ser algo muito correto. Tem de ser tratado como homem adulto e não como um eterno adolescente cheio de vontades e mimos. Privilégios descabidos destroem o espírito de equipe.
A causa raiz dos problemas de muitas empresas reside na falta de integração entre pessoas e entre áreas. Excesso de individualismo é um veneno no esporte e na vida corporativa! Tem de jogar para o time e não esperar que o time jogue para um indivíduo por mais craque que seja. Ouça o Pelé. Estude como fez o João Saldanha em 1970 quando criou as “feras” que ganharam o Tri, antes de ser demitido pelos militares e passar o comando técnico ao Zagallo que herdou um time integrado e disciplinado. 
Pilar 3. Invista na Inteligência Emocional de cada um.
Muitos do time pareciam apavorados. Falta amadurecimento, tranquilidade para suportar a pressão. Lembra do Didi em 1958 quando a Suécia, dona da casa, meteu 1x0 no Brasil na final? Ele pegou a bola no fundo da rede, veio caminhando os 52 metros até o meio de campo e conversando com os jogadores. Algo assim:“ Somos melhores, não se deixem abater, vamos virar, concentrem no jogo. Deem o melhor de si. Não vamos repetir o Maracanazo de 1950. Vamos ganhar. Foco no gol!” . Minutos depois viramos o placar e ganhamos de 5x2. O Tiago Silva foi um belo exemplo de como superou o desastre do Mineirão em 2014 e se impôs nessa Copa. Premiaria ele como o capitão do time. Executivos e gestores também precisam aprender a superar adversidades, inspirando suas equipes na hora do gol contra.
Pilar # 4. Evite a repetição sistemática de jogadas erradas, corrija deficiências. 
Dos 8 gols tomados na sua gestão dos 26 jogos, 6 deles foram pelo alto... já tinham errado contra a Suíça, erraram de novo no fatídico gol contra a Bélgica. Faltando treino, treino e treino para mitigar as fraquezas que ficaram evidentes. Lembro do Bernardinho que treina e muito seus atletas, as vezes até exagera, com muita disciplina. Da mesma forma, repetir erros mata o jogo em qualquer empresa. 
Pilar # 5. Desenvolva um craque no meio de campo. 
Falta quem distribua a bola... treine alguém, oriente, molde, você terá 4 anos para esculpir alguém que jogue com a cabeça levantada, olhando o campo e não apenas correndo atrás da bola. Sei que não tem nenhum Zico, Socrates, Falcão, Gerson sobrenado por aí. Mas alerte alguns jovens para isso, desenvolva neles o talento do meio-campista inteligente, arquiteto de jogadas e lançamentos surpreendentes. Falta o maestro que ligue a defesa ao ataque. Analogia com uma empresas industrial: precisa de vendedores (atacantes) e de produtores (defesa), mas é a Logística (meio campo) quem garante que os produtos cheguem nas lojas para o consumidor comprar (esse é o momento do “gol empresarial”). 
Pilar # 6. Mais Coragem e maior rapidez nas decisões. 
Você convocou alguns jogadores que estavam em recuperação física para um torneio pesado e insistiu em manter alguns titulares com desempenho abaixo do desejado, demorando em algumas decisões e substituições. O mesmo ocorre nas empresas, com líderes as vezes indecisos ou complacentes com desempenho apenas regular de seus liderados. 
Pilar # 7: Cuidado com o que fala. 
Desculpe tocar num ponto sensível, mas técnico deve falar no jogo, assim como um juiz deve falar nos autos de um processo. Você saiu falando antes do jogo, cantando a pedra, que ia jogar “ no funil do De Bruyne” , o ruivo belga que infernizou nossa defesa. O técnico belga trocou a posição desse jogador e quem deixou o funil aberto foi a “Avenida Fernandinho”, por onde o Lukaku e o Hazard penetravam, deitando e rolando nas costas do Marcelo e do Fagner. O técnico deve surpreender sempre e só deve “falar” no jogo ou após o jogo! Também na vida empresarial muito executivo se envenena mordendo a própria língua. 
Tite, você resgatou a crença no futebol do Brasil, reconstruiu o melhor time das Américas, mas para vencer os europeus ainda tem um pesado dever de casa pela frente. Seu trabalho está apenas começando. Ajude o futebol brasileiro a dar a volta por cima e a se reinventar e oriente os jovens craques a jogarem pelo e para o time e assim estará ajudando a realizar o sonho de 212 milhões de brasileiros em 2022, no Qatar.
Coragem! Força! Avante, aproveite bem sua Segunda Chance!

Tite, você merece uma segunda chance!

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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Prudência: a virtude raiz do administrador

Proposição de reforma administrativa é propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo



Há um mito difundido na sociedade brasileira que o servidor público, após estágio probatório, adquire estabilidade vitaliciamente até sua aposentadoria ou óbito, não sendo exigido daquele desempenho satisfatório para permanência no cargo; ainda, considera-se que o servidor tem sua remuneração garantida independentemente da qualidade de seu trabalho.



Face a essa visão, um pouco redutora, foi apresentada no Congresso Nacional uma proposição de reforma administrativa em 2025, por meio da PEC de nº 38/2025, propalada como forma de modernização da Administração, principalmente no que tange ao funcionalismo. Essa proposição tem como axioma que a gestão de pessoas no setor público é ineficiente e demanda profunda reformulação, através da alteração da Constituição Federal de 1988 em seu Capítulo VII que trata da Administração Pública.



Em que pese a necessidade de modernização de gestão, pois nenhuma organização pública ou privada pode estagnar e não promover mudanças, insta ressaltar que, na atualidade, já existem instrumentos à disposição dos gestores públicos para exigir do funcionalismo melhor desempenho, tendo este, relação inclusive com sua remuneração. A proposta em curso tem, entre diversas orientações, o mérito de atrelar avaliação de desempenho individual (ADI) com a progressão de carreira, a partir do alcance metas traçadas para o servidor público, retirando o critério de tempo de serviço para adicionais. Essa proposição, porém, não é totalmente nova.



A Constituição Federal de 1988 estabelece desde 1998, quando foi emendada, que a estabilidade do servidor no serviço público depende do cumprimento de duas exigências: 1) para a aquisição de estabilidade, o servidor deve passar por uma comissão de avaliação após o estágio probatório de três anos (§4° do artigo 41) e; 2) para a manutenção da estabilidade, o servidor deve ser avaliado periodicamente, na forma da lei complementar. Essa lei complementar não foi elaborada a nível federal, mas alguns estados a implementaram.



Nesse quesito, o Estado de Minas Gerais avançou no regramento da lei sobre insuficiência de desempenho com consequente demissão do serviço público aplicada ao servidor que não consegue exercer com êxito suas funções. A Lei Estadual Complementar de nº 71/2003, com última alteração trazida pela Lei Complementar nº 104/2008, instituiu a avaliação periódica de desempenho, disciplinando a perda do cargo público por insuficiência. O servidor que obtiver nota de avaliação abaixo de 50% da pontuação máxima, considerada insatisfatória, será orientado em suas atividades para melhoria de desempenho. Contudo, caso não o consiga, incorrerá na aplicação da lei conforme artigo que segue:



“Art. 249 – A pena de demissão será aplicada ao servidor que:



V – receber em avaliação periódica de desempenho:



a) dois conceitos sucessivos de desempenho insatisfatório;



b) três conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em cinco avaliações consecutivas; ou



c) quatro conceitos interpolados de desempenho insatisfatório em dez avaliações consecutivas.



Além da LC nº 71, há também o Decreto nº 44.559/2007, regulamentando o procedimento de Avaliação de Desempenho Individual (ADI) cujas fases são: planejamento do desempenho; acompanhamento do desempenho; avaliação e feedback para o servidor. A partir do ano de 2021, iniciou-se um novo tipo de ciclo de avaliação criado pela Secretaria de Planejamento e Gestão de Minas Gerais baseado no Perfil Único de Competências Essenciais composto pelas seguintes competências a serem desenvolvidas e apresentadas pelos servidores que são: comprometimento profissional; foco em resultado; foco no cliente e inovação e trabalho em equipe.&nbsp;



Desta forma, em Minas Gerais, há instrumentos de recursos humanos empregados com triplo fim visando: a) à manutenção da estabilidade no cargo; b) à melhoria da prestação do serviço e ao alcance dos objetivos organizacionais e c) à avaliação qualitativa e quantitativa do trabalho do servidor. Em algumas carreiras, a avaliação de desempenho chega a impactar também a parte variável de salários.



Outro impacto trazido pela ADI refere-se à obtenção do adicional de desempenho instituído pela Lei n° 14.963/2003. Este adicional substituiu parcelas remuneratórias sob as rubricas de quinquênio e trintenário que se constituíam de acréscimos percentuais a cada cinco anos e a cada trinta anos, respectivamente. Atualmente, para granjear acréscimos a cada cinco anos, o servidor de Minas Gerais necessita ter boas avaliações de desempenho anuais. Essa é uma forma de, além da exigência de boa performance no trabalho, evitar também a concessão automática de adicionais quinquenais, como era anteriormente, sem qualquer demonstração de boa atividade laboral.



Os aspectos que tratamos no texto, constituem-se somente de exemplos que a Administração Pública é capaz de fazer com os instrumentos que já existem. Tanto que em Minas Gerais, a Secretaria de Estado de Fazenda, por exemplo, foi certificada cinco vezes, inclusive em 2026, com o selo Top Employers Brasil 2026, concedido pelo Instituto de mesmo nome em virtude de ações conduzidas no setor de recursos humanos.&nbsp;



Sabemos que o projeto de reforma administrativa nº 38/2025 vai além da simples proposição de produzir instrumentos de avaliação de desempenho; há vários eixos que aquela busca corrigir no setor público, como eliminar a aposentadoria de juízes que, por exemplo, cometeram crimes e simplesmente são aposentados compulsoriamente, o que é um verdadeiro acinte ao cidadão que cumpre suas obrigações perante o Estado. Entretanto, o que procuramos discutir neste breve texto é que, desde já, a Administração Pública pode melhorar seu desempenho por meio de seus servidores, a exemplo que ocorre no Estado de Minas Gerais, independentemente do sucesso ou fracasso na tramitação da PEC ora em curso no Congresso Nacional.



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O desafio de viver numa “mudança de época”

César Souza

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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César Souza

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