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Por diversas vezes tenho sido questionado pelas organizações (e também pelos auditores) sobre qual é o papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’ corporativo. Minha resposta, que algumas vezes cria discussões, é que o papel da auditoria continua o mesmo: fazer a avaliação dos processos de gestão, nada foi alterado.
Entendo que o termo “compliance”, após a promulgação da Lei Anticorrupção, esta mais presente nas agendas da alta administração, contudo nada disso é novo e não deveria causar nem surpresa ou espanto. O que acontece é que as empresas, na figura de seus gestores, sempre deixaram este tema de lado, como também acontece com o sistema de controles internos ou com o processo de gerenciamento de riscos.
Antes de continuar, precisamos entender que, em essência, o termo ‘compliance’ significa estar em conformidade com algum padrão ou critério, que pode ser uma lei, norma, regulamento, política, melhores práticas e qualquer outro paradigma.
Estar em conformidade é uma atitude, não é um sistema, programa ou muito menos uma política especifica. Estar em conformidade é um conjunto de ações que permeia todos os níveis hierárquicos de uma corporação.
A alta gestão participa neste processo definindo as políticas operacionais, incluindo os códigos de ética e conduta, liderando sua aplicação e seu cumprimento. Ela define o “tom” para toda a organização, através do seu irrestrito comprometimento com a ética e com as melhores práticas.
Os gestores e tomadores de decisão devem, por sua vez, nortear as atividades e processos pelos quais são responsáveis, observando a aplicação e o cumprimento das políticas, leis, normas, regulamentos e melhores práticas nas diversas atividades de transação.
Então, fica claro que a responsabilidade sobre o processo de ‘compliance’ é dos gestores e principalmente da alta gestão, não há dúvidas sobre isso!
Outro ponto importante a mencionar é que o sistema de controles internos tem, entre outros, o objetivo de permitir que a organização esteja em ‘compliance’ com leis, normas, regulamentos, políticas e procedimentos. O controle interno é uma resposta ao risco de não conformidade do qual a empresa esta exposta. Lembro que a alta administração e os gestores também são responsáveis pelo gerenciamento de riscos e por esse sistema.
Ou seja, podemos afirmar que a auditoria interna não é responsável nem pelo processo de “compliance”, controle interno ou gestão de riscos corporativos.
Então, qual é o papel da auditoria interna?
Para responder vamos rever, de forma resumida, o conceito de auditoria interna segundo o Instituto dos Auditores Internos (IIA):
“Auditoria interna é uma atividade independente e objetiva que tem por finalidade agregar valor à organização, através de trabalhos de avaliação e consultoria. Ela se utiliza de um processo disciplinado e sistematizado para avaliar os processos de governança, gerenciamento de riscos e controles internos”.
Agora fica claro que a auditoria interna tem como objetivo fundamental avaliar se a corporação, através do processo de gerenciamento de riscos, conhece e administra seus principais riscos e se o sistema de controle interno é suficiente para mitigar ameaças operacionais, incluindo os riscos de conformidade.
Nesse contexto, a auditoria interna realiza dois tipos básicos de avaliação: Auditoria de regularidade e de desempenho, também conhecida como operacional.
Na de regularidade, avalia se as transações foram realizadas em conformidade com as leis, normas, regulamentos, políticas e procedimentos. Já na auditoria de desempenho, analisa, com base nos riscos envolvidos, se os processos de transação contam com controles internos para mitigar os riscos inerentes, conformidade, TI e fraude.
Desta forma, posso concluir que o papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’ é avaliar se a organização esta realizando a gestão dos riscos e controles internos efetivamente, identificando oportunidades e recomendando as melhorias necessárias.

O papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’

Estar em conformidade é uma atitude, não é um sistema, programa ou muito menos uma política especifica.

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Você compraria um carro importado ao ser atendido por um robô via WhatsApp, site da concessionária ou pelo Facebook? Antes da pandemia, isso parecia filme de ficção científica, porém, essa é a realidade para uma rede de concessionárias instaladas na capital paulista, que já vendeu mais de 50 carros dessa forma, incluindo importados. Tudo com a intervenção humana apenas na última etapa que é a de pagamento, sem que o cliente tenha de ir fisicamente efetivar a compra. Processo 100% digital, rápido e sem erros, baseado em Inteligência Artificial e Automação de Processos Robóticos (RPA).Essa solução está em uso na rede de concessionárias desde o ano passado, quando jamais sonharíamos uma situação como a atual, onde o modelo se encaixa como uma luva para quem, lá trás, já foi inovador e apostou na tecnologia como aliada.A implementação utilizou também a computação cognitiva do Watson (da IBM) para criar um chatbot para o atendimento aos clientes das concessionárias, com o objetivo de garantir a satisfação do cliente e reduzir o tempo de resposta nos chamados. Com a integração do chatbot à plataforma de atendimento digital da rede das concessionárias, foi possível implementar um robô com Inteligência Artificial capaz de:- Tirar dúvidas dos clientes sobre consórcios, financiamento e serviços;- Atender o cliente de forma eficiente que o conduza à compra do automóvel;- Realizar o pós-vendas totalmente automatizado;- Iniciar o atendimento para agendamento de revisões.Neste caso, a inteligência artificial foi treinada para entender o cliente, responder ou redirecionar para o atendimento humano adequado. A RPA realiza todas as tarefas que eram feitas por um humano: entrar no sistema de financiamento bancário, realizar o login, navegar entre as telas, copiar informações e inserir os dados no ERP. Além disso, acessa e gera novos relatórios, salva o conteúdo em um repositório específico e encaminha via WhatsApp.Tudo com segurança, sem intervenção humana, nem alterações na infraestrutura ou sistemas legados. Diferentemente de quando eram feitos manualmente, os relatórios referentes às vendas do dia anterior ficavam prontos apenas ao longo do dia seguinte, e hoje, por meio de IA e RPA às 7hs da manhã (antes do início do expediente), a solução gera os relatórios e envia, automaticamente, para todos os gestores das concessionárias da rede e para o Centro de Reparação. Isso torna as tomadas de decisões mais assertivas e ágeis, impactando nos resultados imediatamente. Permite também aumentar a conformidade quanto a segurança e a confidencialidade dos dados. Em adicional, a comunicação do robô com os clientes pode ser via whatsApp, SMS e redes sociais, melhorando a experiência do usuário e a satisfação dos clientes. Com a automação robótica de processos, as empresas podem fazer a prospecção mais assertiva na base de clientes, oferecer produtos e serviços diferenciados, enviar alertas de revisão, realizar conciliação financeira e contábil entre empresas do grupo e até mesmo agilizar o processo de inclusão de dados de NF (produtos e serviços) dentro do ERP, tudo isso sem falar na maior agilidade dos processos e menos erro.As possibilidades são infinitas com essas tecnologias e, neste caso, não tem pandemia que possa atrapalhar as vendas, nem de automóvel importado!

IA + RPA = venda remota de automóvel importado

s pilares para um efetivo programa de prevenção à fraudes
Todas as organizações, sejam públicas ou privadas, estão expostas às ocorrências de fraudes em suas operações. Precisamos entender que a fraude é todo ato ou omissão intencional desenhado para enganar, gerando um prejuízo para uma pessoa ou uma empresa ou proporcionando um ganho, de forma irregular, para perpetrador.
A fraude pode ser realizada pela empresa, para ganhar um projeto ou licitação ou por um indivíduo, para ganhos próprios em detrimento de outros, como, por exemplo, a inclusão de uma despesa não realizada no relatório de reembolso de despesas.
É impossível eliminar o risco de fraude em uma corporação, contudo, é possível mitigar este risco através de um processo robusto de sensibilização, identificação e prevenção de atos de fraude.
Antes de qualquer coisa, as empresas, através de seus gestores, devem ter consciência de que o risco existe. Infelizmente, por mais incrível que possa parecer, alguns gestores ainda não acreditam que possam ser alvo de um evento de fraude.
Quando trato deste tema nas corporações é comum ouvir que nunca aconteceu ou que as pessoas são de confiança, que não existe este risco e etc., até o dia que o evento se concretiza e vão culpar a sorte.
Todos dentro da organização são responsáveis pelo processo de prevenção da fraude, entretanto, a alta gestão é a responsável principal, pois, cabe a ela, o estabelecimento de um ambiente propício para a conscientização da importância do combate à fraude, fortalecendo sua cultura de gestão de riscos.
A não existência do comprometimento com os valores éticos e nem com as melhores práticas de gestão, pela alta administração e seus executivos seniors, é o principal condutor de atividades ilícitas dentro da organização, como também, pela falta de fundamentos de governança efetivos e confiáveis.
É necessário que a organização tenha um programa robusto de prevenção e combate à fraude, que sensibilize todos os funcionários, prestadores de serviços, fornecedores e outras partes relacionadas quanto à: visão da empresa, processo de detecção e tratamento dos eventos relacionados às fraudes.
Este programa deve ser fundamentado nos seguintes pilares:
• Conscientização – É baseada na disseminação das políticas e programas de integridade através de reuniões periódicas, palestras, oficinas de trabalho e processo contínuo de e-learning. É de extrema importância que os gestores seniores sejam o exemplo de comportamento, esperado de todos os funcionários e partes relacionadas;
• Detecção – Aqui reside a parte operacional que abrange o processo de avaliação da exposição e identificação das vulnerabilidades nos diversos fluxos de transação e negócios, gerenciamento do risco à fraude e monitoramento dos controles internos existentes como resposta ao risco de fraude. Um canal de denúncias independente e efetivo é parte integrante deste fundamento, lembrando que 48% das fraudes corporativas, globalmente falando, são detectadas através deste canal;
• Tratamento – Deve ser claro para todos que compõem a organização como será o tratamento ao identificar uma fraude, incluindo as penalidades das quais o fraudador estará à mercê. Para o sucesso do programa de prevenção é inadmissível qualquer flexibilidade para os atos de fraude, lembrando que não existe fraude que deva ser deixada de lado por ser pequena ou imaterial. Todas devem ser punidas, de forma que a empresa deixe claro que não admite, em nenhuma hipótese, atos desta natureza.
Na grande maioria das vezes o fraudador esta dentro de casa, mas com o advento dos sistemas de processamento eletrônico e a convergência dos negócios para a plataforma digital e virtual, o fraudador também esta lá fora, do outro lado da conexão. Esta se tornando muito comum fraude realizada através de ciberataques.
A fraude, para ocorrer, na maioria das vezes, apresenta três pontos básicos, o que denominamos como o triangulo da fraude: oportunidade, motivação e o racional.
Motivação e racional esta presente no fraudador, contudo a oportunidade é dada pela empresa, principalmente aquelas que não têm processo algum de prevenção, nem cultura para risco e nem comprometimento com os fundamentos de governança, risco e controles internos.
É justamente neste ponto que um processo robusto de prevenção à fraude faz a diferença, reduzindo as oportunidades existentes para que o fraudador não se sinta motivado a perpetrar a fraude.
A organização, para a manutenção deste programa, deve contar com especialistas em controles internos para apoiar os gestores com suas responsabilidades de gerenciamento dos riscos e controles internos, incluindo a prevenção à fraude. Também deve ter uma auditoria interna proativa avaliando, de forma independente, o desempenho e conformidade dos diversos processos e fluxo de transação e negócio.
Para finalizar é fundamental que a organização, através de seus gestores, tenha consciência que gestão de riscos e controles internos é parte integrante para o sucesso da empresa, como também o sucesso de um efetivo programa de prevenção à fraude dependerá do total comprometimento de todos.

Os pilares para um efetivo programa de prevenção à fraudes

Em um cenário de incertezas uma gestão moderna e efetiva faz a diferença.
Uma gestão que prima pela excelência não espera a crise bater em sua porta para começar a agir, ou reagir, muitas vezes reagindo de maneira pueril, destruindo valores corporativos importantes para a sua continuidade e perenidade.
A existência de uma empresa está centrada em sua capacidade de criar valor para as partes relacionadas e sua estrutura organizacional deve ser moldada para atender esta sua missão.
O ambiente de negócios a cada dia fica mais complexo, sejam pela entrada de novas tecnologias, novos players no mercado, uma maior convergência ao mundo virtual, operações remotas, mobilidade, novas leis e regulamentos, etc.
Adicione a isto uma crise econômica e política sem proporções históricas. Inclua também a este cenário uma grande cadeia de corrupção nos processos de negócio, sejam com entidades governamentais e também privadas. Processos onde os valores éticos ficam de lado.
Este é o cenário onde as empresas que operam no Brasil estão inseridas, tornando o processo de gerenciamento muito mais desafiador.
Além de tudo isto, outro grande problema que as empresas, como também nós os seres humanos, enfrentam é a capacidade de entrar na zona de conforto, região extremamente perigosa, pois anula o nosso senso critico e cria, na organização, o que chamo de miopia gerencial.
Neste ambiente as organizações devem, além de contar com um forte senso crítico baseado nos valores éticos, estar em constante movimento se adaptando às novas condições de mercado. Isto requer a existência de estruturas mais enxutas e flexíveis, menos capital aplicado em ativos de baixa liquidez, uma estrutura de custos otimizada, forte investimento em pessoas para fomentar a inovação, além de produtos e/ou serviços de reconhecida qualidade.
O trinômio dos três Ps ( Produto – Processos – Pessoas) nunca foi tão importante para o sucesso e direcionamento de uma organização. É importante mencionar que neste “novo” mundo dos negócios não existe mais espaço para a inércia, para a mediocridade, improvisação e nem para uma gestão reativa.
As empresas que quiserem ter sucesso em longo prazo devem estar sempre um passo a frente do mercado, oferecendo produtos e/ou serviços com reconhecida qualidade e custos competitivos oriundos de processos operacionais otimizados. Além disto, necessita de pessoas preparadas e capacitadas, com atitude proativa, foco na inovação e visão de longo prazo.
O líder deve ser visionário. Deve estar comprometido com os valores éticos, com as boas práticas, promover e primar pela competência. Deve entender que não é possível relaxar durante períodos sem turbulência e deve buscar permanentemente a excelência em suas atividades.
Uma boa e sólida governança corporativa é o caminho para que a organização conte com os atributos necessários para o sucesso de seus negócios, promovendo uma operação sustentável e perene.
Não estou falando da estrutura de governança, mas sim da filosofia de gestão baseada nas melhores práticas de governança. Como vemos nos noticiários, de nada adianta ter uma estrutura para governança se não existe um efetivo comprometimento. Observem as empresas arroladas nos processos de corrupção, elas apenas fingiam que tinham governança.
Como sugestão, indico as seguintes ações e atitudes, que se conduzidas de forma contínua promovem a condição necessária para o sucesso e para a sustentabilidade da organização, inclusive nos momentos de turbulência, são elas:
1. Um efetivo processo de governança inicia-se com alinhamento dos processos operacionais com as metas estratégicas e estas, por sua vez, com a missão da organização;
2. A promoção dos valores éticos deve ser parte integrante das atividades do líder, que deve comunicar, de forma clara e transparente, o comportamento esperado de todas as pessoas que compõem o quadro da organização, internos e externos. O líder deve ser o exemplo do comportamento esperado. O exemplo é mais efetivo do que somente as palavras;
3. Preparar a empresa estabelecendo a visão de processos e não de departamentos, tornando a estrutura mais matricial e enxuta, eliminado níveis hierárquicos que são desnecessários em um ambiente de negócio no mundo digital; 4. Criar sinergia entre os agentes de governança (jurídico, controles internos, gestores e auditoria interna) de uma forma que mantenha um efetivo processo de integridade, inserido na cultura, com o menor custo possível. Cuidado com o que estão “pregando” sobre compliance no mercado;
5. Promover a cultura do risco proporcionando um efetivo gerenciamento dos riscos. Deve estar inserida na cultura organizacional, onde as ações sejam orientadas para a mitigação dos eventos que possam impactar de forma negativa a capacidade da empresa de atingir suas metas estratégicas;
6. A capacitação e o desenvolvimento de seus talentos devem ser contínuos e precisa contar com um programa para cuidar deste quesito. A empresa que não der a atenção merecida a este atributo está decretando sua sentença de morte;
7. Promover e disseminar a consciência para a busca de ideias e ações inovadoras. O processo de inovação permite o fracasso, não pune e nem despreza o esforço despendido;
8. Estabelecer um programa contínuo de revisão dos processos operacionais e de seu sistema de controles internos de forma a torná-los mais efetivos e econômicos;
9. Redução de custos continuamente deve ser um esforço e uma atitude de todos aqueles que têm a responsabilidade de tomada de decisão. Deve ser um programa e pode fazer parte das metas individuais;
10. Manter um processo de monitoramento e avaliação independente da governança, da gestão de riscos e do sistema de controles internos através de uma auditoria interna proativa e alinhada ao negócio.
Como sempre digo o sucesso não é uma questão de sorte, é uma questão de escolha!

Governança corporativa como resposta efetiva em tempos de transição

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



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Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



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Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

O papel da auditoria interna no processo de ‘compliance’

Regis_Fuchimi

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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