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Recentemente, arrumando minha estante, deparei-me com um clássico moderno da sociologia, escrito por Michel Foucault: As relações de poder. Diante dos fatos que nos cercam em nossa sociedade e no mundo dos negócios, onde nos deparamos com uma série de situações de relações de poder que conturbam os cargos de liderança e acabam por conduzir a um caminho tortuoso e nebuloso pessoas que ocupam cargos que seriam de liderança, bem como as condições sociais que despertam a necessidade de poder e reconhecimento social. Decidi então debruçar-me novamente nesta literatura.
Seguindo a metodologia de pesquisas, onde o empirismo e a teoria devem ser analisados e testados, percebemos que a concepção de Foucault na simbiose entre o monarca, os súditos e os recursos, garantindo assim o poder do grupo e da nação, encontra-se totalmente desmantelada em nosso mundo contemporâneo. Segundo Foucault &#8220;o poder é um conjunto de forças materiais que se concentram no centro da sociedade, e se irradia de forma intermitente em direção à periferia, mediante espasmos que desencadeiam para submeter os bons súditos e esmagar os insubmissos&#8221; (ALBUQUERQUE:1995), onde os súditos se colocam à dispor do rei e dão a este condições de poder para representá-lo. Não estamos aqui falando do simples ato de votar ou escolha, e sim de serviço ao rei, para que o mesmo tenha recursos de ser soberano, visando o bem comum aos súditos de bem.
Vejam que nesta concepção o rei utiliza seus recursos com o intuito de beneficiar e servir aos súditos, e estes servem ao rei para que seu poder seja cada vez maior. É realmente uma simbiose onde um depende do outro. 
O que presenciamos no mundo dos negócios é o seguinte: muitas vezes o líder, gestor, ou pessoa que deveria servir aos liderados com o poder que a ele é direcionado, faz dessa condição um meio de obter benefício próprio através dos recursos que possui, tornando-se assim ao invés de um nobre e bem quisto líder, um verdadeiro tirano.
A verdade é que as condições e características que realmente compõem o ser para que a este seja outorgado o poder de seus liderados devem ser melhor observadas antes de atribuir-lhes a condição de líder. A não observância destas condições implica em sérios problemas para o grupo liderado e consequentemente para as organizações públicas ou privadas, pois o limiar da tirania e da nobreza é tênue e pode corromper aquele que não é digno do poder.

O poder e os limites da liderança

Neste artigo trataremos de um dos mais estudados temas da humanidade: o poder

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A Qualidade é um dos principais fatores observados no desenvolvimento de software, seja ela interna, relacionados na visão do programador, quanto os fatores de qualidade externa, relacionados a perspectiva dos clientes. Para que haja a garantia da qualidade, faz-se necessário uma gama de processos bem estruturados de desenvolvimento de software. Desta forma, a qualidade de software está intimamente relacionada com a melhoria da qualidade dos processos de desenvolvimento.
Com o intuito de aplicar a melhoria contínua nos processos de desenvolvimento de software, alguns modelos, de avaliação e melhoria, métodos e ferramentas surgiram com a finalidade de promover a qualidade dos processos. O CMM - Capability Maturity Model, é um método de avaliação da capacidade de maturidade dos processos de uma organização, e indica diretrizes para melhoria, possui 5 níveis de maturidade definidos, O PSP - Personal Software Process, Trata-se de uma série de processos pessoais que visam fomentar no desenvolvedor a aplicabilidade das técnicas de engenharia de software. O PSP tem como objetivo oferecer um modelo de Qualidade de Software adequado a projetos pequenos. O trabalho envolve principalmente os desenvolvedores, que trabalham verificando a qualidade dos módulos sob sua responsabilidade. O PSP é em essência um conjunto de formulários e procedimentos que compõem um processo definido. O SPICE - Software Process Improvement and Capability Determination, Um framework desenvolvido para avaliação de processos de software, totalmente compatível com o CMM, com foco no planejamento, gerenciamento, monitoramento, controle de aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação e suporte de software. O RUP - Rational Unified Process, Desenvolvido pela IBM, é um Processo de Engenharia de Software, que fornece uma abordagem disciplinada para designar tarefas e responsabilidades dentro de uma organização de desenvolvimento. Seu objetivo é garantir a produção de software de alta qualidade que atenda às necessidades de seus usuários finais, dentro de um cronograma e orçamento previsíveis. O TSP - Team Software Process, Segundo Paula Filho (2005), este processo é uma derivação do PSP, com etapas focadas para área educacional, lançamento, estratégia, planejamento, requisitos, desenho, implementação, testes e post-mortem. Este processo também possui harmonização com o CMM. Série ISO/IEC 14598 - Trata-se de uma série de normas que visam oferecer uma visão geral dos processos de avaliação de produtos de software, fornecendo guias e requisitos para avaliação. Pela Norma, podem existir três situações diferentes para a avaliação da qualidade de produto, focando os processos para desenvolvedores, compradores e avaliadores, respectivamente as partes 3, 4 e 5 dessa série. Todas estas abordagens surgiram da necessidade de promover melhor qualidade nos processos de desenvolvimento de software, que consequentemente promove a qualidade do software desenvolvido.
 
Referências: Alfredo N. Tsukumo, Claudete M. Rêgo, Clenio F. Salviano, Glaucia F. Azevedo, Luciano K. Meneghetti, Márcia C. C. Costa, Mario Bento de Carvalho, Regina M. T. Colombo, Qualidade de Software: Visões de Produto e Processo de Software, Publicado no “II Escola Regional de Informática da Sociedade Brasileira de Computação Regional de São Paulo - II ERI da SBC” - Piracicaba,SP - Junho de 1997.
Rational Unified Process Best Practices for Software Development Teams, IBM, TP026B, Rev 11/01. Disponível em: &lt;https://www.ibm.com/developerworks/rational/library/content/03July/1000/1251/1251_bestpractices_TP026B.pdf&gt; Acesso em: 23 de Julho de 2018.

Processos de engenharia de software

De fato observamos hoje a grande problemática em relação ao crescimento da violência pública, principalmente como cidadão Fluminense, presenciando as notícias nos principais veículos de mídia.
Ao refletir sobre o fato, exclusivamente sobre a crescente estatística dos roubos de cargas, ocorridos nas vias de acesso à cidade, usando os conhecimentos obtidos pelas leituras de Marc Bloch, permito-me através do ofício de historiador, realizar uma analogia ao período das grandes navegações, onde as grandes batalhas ocorriam nas águas do oceano Atlântico, tendo de um lado as esquadras piratas e de outro as companhias de navegação.
"A estratégia de combate dos piratas não era nada genial. Tratava-se de enganar o navio inimigo hasteando uma bandeira falsa ou fingindo estar à deriva. Quando o barco desavisado se aproximava, os homens pulavam para lá e partiam para o combate corpo a corpo. A possibilidade de ser morto ou acabar mutilado pelas espadas alheias era grande. O navio inimigo era tomado e muitas vezes somado à frota pirata. Um capitão de sucesso poderia ter até 15 barcos sob seu comando. Apesar do risco, esses momentos eram saudados aos berros pelos bandidos. Eles adoravam lutar. Até porque, entre uma ação e outra, a vida a bordo era um tédio. Depois do butim dividido em partes iguais (a máxima pirata dizia que, para riscos iguais, recompensas iguais), o que restava era a expectativa de chegar ao porto mais próximo para gastar sua parte. “Eles jogavam dados, bebiam e acabavam brigando entre si”, escreveu Eduardo San Martin, no livro Terra à Vista – Histórias de Náufragos na Era do Descobrimento". (PITTA Valter, Revista aventuras na história)
Outrora ainda recordo das leituras sobre os saques frequentes no caminho para o oriente médio, defendido bravamente pelos cruzados templários, protegendo e garantindo segurança aos comerciantes e viajantes da rota.
(...) "Esses peregrinos precisavam, de alguma forma, bancar meses de comida, transporte e acomodação para todos eles, sem precisarem carregar grandes somas de dinheiro consigo - já que isso os tornaria alvo fácil para ladrões.
Afortunadamente, os Templários tinham uma solução. Um peregrino poderia deixar seu dinheiro na Temple Church em Londres, depois pegá-lo de volta em Jerusalém. Em vez de carregar o dinheiro até lá, ele só precisaria levar uma carta com o crédito. Os Cavaleiros do Templário eram a Western Union (conhecida empresa que faz transferência de dinheiro entre países) das Cruzadas.
Os templários dedicaram-se inteiramente à defesa de peregrinos cristãos a caminho de Jerusalém. A cidade havia sido capturada na primeira Cruzada em 1099, e ondas de peregrinos começaram a chegar, viajando milhares de quilômetros pela Europa." (HARFORD, Tim A INCRÍVEL HISTÓRIA DE COMO OS CAVALEIROS TEMPLÁRIOS 'INVENTARAM' OS BANCOS, BBC, 2017)
 Desta forma, pergunto-me: Seria a história um conjunto de acontecimentos cíclicos que apenas variam pelo espaço tempo? E o pior, se assim for, quanto mais esclarecidos pelos fatos históricos, mais provável a eficiência na resolução dos problemas. Coisa que nós brasileiros não somos, não temos o hábito de nos deleitar com o estudo histórico de nossa sociedade, sequer de nossa humanidade. Assim, pagaremos o preço árduo por nossa falta de intelectualidade, e quem sabe num futuro, debruçaremos com maior afinco sobre os umbrais da história e de nossa capacidade de reflexão.

A respeito da segurança

19/07/2016, mais uma vez tivemos uma decisão judicial para o bloqueio do aplicativo de mensagens instantâneas Whatsapp. E mais uma vez a decisão de bloqueio foi revogada por uma esfera superior.
Diante deste cenário, percebemos que não há um consenso do judiciário sobre as decisões de bloqueio dos juízes. Este descompaso gerado entre os próprios membros de judiciário corrobora por criar descrédito das decisões da instituição, causando uma série de questionamentos e críticas da acertividade do judiciário brasileiro.
É certo que o mapeamento das consequencias da tomada de decisão foi negligenciado, assim como a maioria das decisões tomadas no mundo corporativo, gerando perdas consideráveis para as organizações, perdas estas que muitas das vezes não são medidas nem controladas por falta de visão e gerência dos gestores. 
No caso do WhatsApp, o bloqueio visa punir a empresa pelo não cumprimento da decisão judicial de quebra de criptografia. Porém, será que a desição de bloqueio levou em consideração que a empresa não cobra nada pelo serviço de mensagens? Ou seja, o bloqueio não gera prejuízo algum para a empresa? Assim, será esta uma decisão que cumpriria com o objetivo de punir a organização responsável pelo aplicativo?
Ao questionar os objetivos da tomada de decisão, teremos uma série de fatores que devem ser considerados para que o objetivo seja alcançado de forma a mitigar riscos e custos sobre a ação gerada pela decisão. Esta prática deve ser exercitada de forma exaustiva pelos tomadores de decisão, como os xadrezistas que mapeiam os possíveis movimentos futuros que a ação tomada pode proporcionar. 
As decisões mais acertivas implicam uma análise de cenários probabilísticos e métodos de mapeamento que auxiliam a tomada de decisão, proporcionando um alcançe muito preciso do objetivo almejado.
E você, tem realizado análises de suas possibilidades decisórias?

O que te faz fazer algo

A tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos



A tecnologia deveria ser um dos maiores motores da inovação, mas, ao invés disso, em muitas empresas, acaba se tornando um freio deste desenvolvimento. Em uma era intensa de transformações digitais, a corrida desenfreada pelo destaque competitivo impulsiona o investimento massivo desses recursos, muitas vezes, sem inteligência ou real conhecimento de como funcionam. E, o que acontece quando essa adoção é puramente reativa e carece de profundidade estratégica? A tecnologia, ao invés de alavancar, passa a travar a inovação.



Para entendermos melhor essa correlação, vamos utilizar o exemplo da inteligência artificial, um dos recursos que mais vem se destacando nesse sentido. Segundo uma pesquisa da McKinsey, a adoção de IA subiu de 55% para 72% globalmente entre 2023 e 2024. No Brasil, outro estudo da IDC apontou que 58% das empresas nacionais já utilizam esse recurso, além de 32% que se consideram preparadas para aproveitá-la nos próximos dois anos.



Essa virou uma das tecnologias mais presentes em nosso cotidiano, em soluções amplamente utilizadas pela população como o ChatGPT, Gemini e demais ferramentas de conversação. Mas, e se disséssemos que os exemplos acima não são, de fato, inteiramente desenvolvidos com base na IA? São classificados, na verdade, como modelos de linguagem de grande porte (LLM), os quais se utilizam de deep learning e redes neurais para processar e gerar linguagem natural.



Outro ponto crucial que poucos se questionam é a origem dos dados compartilhados por essas ferramentas. Muitos deles captam as informações provenientes das plataformas melhor ranqueadas nos buscadores online – porém, até que ponto são, realmente, verídicas e confiáveis? Tudo que está disponível online nesses sites pode ser totalmente acreditado? Quem os inseriu, e de onde também os capturaram?





Falta esse senso crítico quanto ao entendimento do que é, ou não, uma inteligência artificial, assim como a veracidade de tudo que é compartilhado por essas redes neurais. Sem esse olhar e critérios rigorosos, sua adoção massiva pela ânsia em também contar com benefícios de uma IA poderá, certamente, gerar muito mais uma dependência perigosa do que um investimento inteligente e vantajoso ao crescimento corporativo.



Imagine esse movimento desenfreado dentro de cada vez mais organizações ao redor do mundo, direcionando essa tecnologia nos processos internos na busca por um maior lucro, destaque competitivo, e demais conquistas que elevem a imagem e reputação da marca em seu segmento. Ao invés de se tornar um apoiador fundamental nessa prosperidade, tenderá, na verdade, a engessar um planejamento realmente estratégico, assim como intensificar uma dependência tecnológica sem nenhuma geração de valor.



Com isso, ao invés de entendermos a tecnologia como um copiloto do ser humano, de forma que impulsione nossa criatividade e desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, muitas vezes, ela assume um protagonismo por completo nas tarefas de diversos profissionais, de forma que tome todas as decisões sozinha do que deve ser feito e, com isso, elevando os riscos de engessar processos e métodos que poderiam melhorar a eficácia das operações.



Para evitar esses riscos de utilizar a tecnologia como substituta do pensamento crítico e criatividade de cada um de nós, é essencial que, antes de tudo, haja um maior entendimento de que forma cada recurso realmente funciona, até que ponto suas informações são 100% verídicas e qual a melhor forma de explorá-los a favor de um melhor desempenho e produtividade. É como se fosse o copiloto de um avião: nunca irá comandar totalmente a aeronave, mas apoiar em um voo seguro que chegue ao destino.



Faça, também, diagnósticos periódicos nas empresas, em termos de cultura corporativa, aplicando métricas direcionadas a esse sentido que sinalizem de que forma os times estão compreendendo os pontos acima e o que ainda pode ser melhorado para que consigam gerar valor com as ferramentas investidas. A gestão de conhecimento é parte fundamental para o máximo proveito de cada tecnologia, de forma que as equipes saibam como manusear soluções disruptivas entendendo seu papel como auxiliadoras, e não que substituirão o trabalho humano.



Ter tempo de qualidade fora das telas é outro fator importante. O brasileiro passa, em média, mais de nove horas navegando na internet, segundo dados da pesquisa Consumer Pulse, o que não apenas pode agravar transtornos mentais como a ansiedade, mas também prejudicar nosso poder criativo. Quanto mais tempo de ócio desconectados tivermos, maior será o descanso de nossas mentes e, consequentemente, as chances de termos ideias inovadoras.



O fato de a tecnologia poder travar a inovação não é uma crítica às ferramentas digitais em si, mas sim à falta de entendimento e estratégia quanto a seus funcionamentos e aplicações. O futuro da inovação não será definido por quem investe mais em hardwares ou softwares robustos, mas sim por quem conseguir integrar a digitalização com real geração de valor. Em uma comparação, a tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Quando a tecnologia trava a inovação?

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

O poder e os limites da liderança

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Sobre o autor

Eleutério Gustavo Correia Alecrim

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