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<p><em>Artigo escrito em parceria com <a href="https://www.imd.org/faculty/professors/shlomo-ben-hur/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Shlomo Ben-Hur</a> e José Caballero.</em></p>
<p>Com base em dados amplos e resultados de avaliações coletados do IMD World Competitiveness Yearbook entre os anos 2000 e 2016, o Ranking Global de Talentos do IMD avalia a capacidade de 63 países de desenvolverem, atraírem e reterem talentos para operações de negócios nessas economias.</p>
<p>A entrada e a fuga de talentos podem ser fatores-chave para determinar o nível de competitividade e atratividade de talentos de um país. Na ocasião do lançamento do Ranking Global de Talentos de 2016, observamos em profundidade o fluxo de talentos para tentar entender o que determina esse fenômeno.</p>
<p>Primeiro, vamos observar quais países são os mais influenciados. Entre os que sofrem impacto negativo estão Croácia, Grécia, Bulgária e Brasil. Essas nações têm altos níveis de fuga de talentos e não conseguem atrair talentos estrangeiros.</p>
<p>México, China, Índia e Filipinas demonstram altos níveis de fuga, mas são capazes de se manterem atrativos para profissionais oriundos de outras nações.</p>
<p>Já a Noruega, Holanda, Canadá e Cingapura têm baixos níveis de fuga de talentos e altos níveis de entrada de talentos. Por fim, a Islândia, Finlândia e, em menor grau, a República Tcheca, experimentam baixos níveis de saída de talentos e altos níveis de entrada. Veja o gráfico para detalhes mais específicos.</p>
<p>Quais indicadores exercem um papel-chave no fluxo de talentos? Quais fatores conferem uma &#8220;vantagem competitiva de talentos&#8221; para um país em particular?</p>
<p>A partir dos resultados da nossa pesquisa, ficou claro que há uma série de fatores-chave que determinam o fluxo de talentos. As principais áreas que impactam a saída e a entrada de talentos são:</p>
<h2>Legislação</h2>
<p>A legislação de um país pode efetivamente promover a pesquisa científica, leis de imigração não-restritivas e um menor risco de instabilidade política; todos esses aspectos diminuem a saída de talentos. Esse indicador sugere que sociedades mais abertas e visionárias conseguem prevenir melhor que os talentos domésticos deixem o país.</p>
<h2>Agilidade</h2>
<p>A agilidade e adaptabilidade das empresas às mudanças de mercados, bem como os valores inclusivos das corporações, também reduzem a saída de talentos. A agilidade demonstrada por empresas podem ser percebidas como traços de inovação, atraindo talentos de além-mar ao mesmo tempo em que encoraja os talentos locais a permanecerem no país.</p>
<h2>Educação</h2>
<p>A qualidade de um sistema educacional é um fator importante para aumentar a entrada de talentos. Esse pode ser um indício de que equipes altamente capacitadas consideram a qualidade das escolas para suas crianças quando tomam a decisão de se mudar ou não. Somado a isso, a qualidade da educação, especialmente em nível universitário, pode convencer os talentos locais a permanecerem em seus países ao reduzir a necessidade de buscar uma educação melhor em outras nações. Por outro lado, estudar em universidades estrangeiras pode levar a uma relocação permanente, aumentando a saída de talentos de uma economia.</p>
<h2>Saúde</h2>
<p>A infraestrutura da saúde de um país é um fator determinante para a atração de talentos. Profissionais que têm vidas saudáveis tendem a permanecer no país de origem, reduzindo a necessidade de atrair profissionais estrangeiros.</p>
<h2>Pagamentos</h2>
<p>Falando relativamente, os níveis de remuneração parecem ter um impacto marginal na atratividade de talentos estrangeiros. A qualidade do sistema educacional, por exemplo, tem um impacto bem maior no fluxo de talentos.</p>
<h2>Motivação</h2>
<p>A motivação da força de trabalho é um fator-chave na redução da saída de talentos e também aumenta a atratividade de uma economia para talentos estrangeiros. Empresas em um determinado país que oferecem um ambientes de trabalho estimulantes mantêm a moral dos funcionários em alta e enviam um sinal para profissionais de outras economias.</p>
<p>Para aumentar suas vantagens competitivas, os países precisam adotar uma abordagem em três frentes: Institucionalmente, os governos deveriam focar em regulações que estimulem o desenvolvimento científico, abertura (especialmente para trabalhadores estrangeiros) e fortalecer a estabilidade política.</p>
<p>O setor privado, por sua vez, deve adotar estratégias para aumentar a flexibilidade das empresas para que elas se adaptem as mudanças, reforçando uma cultura de inovação. Somado a isso, as estratégias de negócios devem incluir ambientes de trabalho que aumentem a satisfação e a motivação da equipe.</p>
<p>Academicamente, é importante fortalecer o papel da educação no fluxo de talentos. Para isso, melhorar a qualidade do sistema é fundamental. A adaptabilidade do currículo escolar também é vital para facilitar o desenvolvimento de habilidades particulares e competências necessárias para demandas específicas na economia. Essa abordagem pode estimular fatores apontados na nossa pesquisa como indícios significativos para reter talentos locais e estrangeiros.</p>
<p>A pesquisa não inclui características específicas dos países que podem prejudicar o fluxo de talentos, como idioma, localização geográfica, clima e legado histórico. Há barreiras óbvias para atrair talentos, como um idioma falado por poucas pessoas, ou quando um país é geograficamente distante de áreas onde a população tende a se concentrar (como a Islândia, por exemplo). Não é possível abranger esses fatores em um prazo curto ou médio, portanto não os levamos em consideração no estudo.</p>
<p><em><strong>Shlomo Ben-Hur</strong> é professor de Liderança, Gestão de Talentos e Aprendizado Corporativo no IMD, onde ele dirige os programas Aprendizado Organizacional em Ação (OLA) e Cultivando Energia de Liderança por meio Consciência e Reflexão (CLEAR).</em></p>
<p><em><strong>José Caballero</strong> é economista sênior no Centro de COmpetitividade do IMD.</em></p>


O que determina o fluxo de talentos?

Entenda como a competitividade dos países influencia os principais fatores envolvidos na entrada e fuga de talentos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo</em></p>



<p><em>Por Raquel Torres&nbsp;</em></p>



<p>Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.</p>



<p>Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.</p>



<p>Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.</p>





<p>Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.</p>



<p>Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.</p>



<p>Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.</p>



<p>Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.</p>



<p>Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.</p>



<p>Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.</p>



<p>Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.</p>



<p>Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.</p>

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

<p><em>Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva</em></p>



<p>Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar <strong>infraestrutura de decisão.</strong></p>



<p>Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?</p>



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



<p>Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



<p>Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.</p>



<p>A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



<p>Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.</p>



<p>É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um <strong>tradutor técnico e cultural</strong>:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



<p>Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



<p>Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.</p>



<p>O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.</p>



<p>Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



<p>A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele <strong>antecipa cenários</strong> e influencia escolhas antes do dano acontecer.</p>



<p>Exemplo prático:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de <strong>pricing, mix, margem e demanda</strong>.</li>
</ul>



<p>As perguntas mudam de contábeis para empresariais:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



<p>Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



<p>Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:</p>



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



<p>Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



<p>O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



<p>Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



<p>KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



<p>Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



<p>Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: <strong>interpretar contexto e influenciar decisão</strong>.</p>



<p>Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



<p>Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.</p>



<p>O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.</p>

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

<p><em>Quem somos quando ninguém está olhando?</em></p>



<p>Por Alek Maracajá</p>



<p>No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.</p>



<p>Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.</p>





<p>Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.</p>



<p>Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?</p>

O que determina o fluxo de talentos?

Arturo Bris

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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