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Aprendizagem no seu todo é sinônimo de absorção do conhecimento. Mas o conhecimento é absorvido de maneiras diferentes, tornando-se assim um processo em que a aprendizagem nem sempre é eficaz a todos.

No contexto das organizações ocorre uma mudança de comportamento dos empregadores disponibilizando cursos, treinamentos e palestras para seus colaboradores. Essa atitude vem integrando as estratégias das principais organizações. O que até pouco tempo era visto como despesa ou custo desnecessário, hoje é uma necessidade que proporciona o desenvolvimento de competências, o crescimento pessoal e profissional e o aprimoramento de seus talentos.

Contudo, em muitas empresas, a realidade é realizar treinamentos sob a pressão do momento, visando atingir uma meta específica ou quando algo não vai bem. Tal ação, sem o levantamento da real necessidade e sem o acompanhamento do processo de aprendizagem, geralmente resulta num processo falho, sem retorno para a empresa, nem para o colaborador.

O foco da educação de adultos muda quando aplicado nas organizações, pois, adultos possuem interesses diferentes em busca do crescimento profissional. O treinamento apresenta dois momentos: o conhecimento e a compreensão sobre suas atividades antes do evento e qual foi a mudança de conduta fruto da aprendizagem, após o treinamento.

Quando o desempenho na organização é baixo ou apenas satisfatório é o momento para o levantamento das necessidades de formação e desenvolvimento do quadro de colaboradores. Nesse momento é necessário observar a se existe diferença entre o &#8220;querer fazer&#8221; e a necessidade de fazer, como e quem fará esse treinamento. Os adultos necessitam saber por que eles precisam aprender algo, antes de se disporem a aprender. Tendem ao autoconceito de serem responsáveis por suas próprias vidas e por suas decisões.

Por sua vivência, o adulto acumula mais experiência do que na juventude, além de diferentes tipos de experiências. Quando se envolvem em uma atividade de aprendizagem, inserem grande número de experiências diferentes em intensidade e qualidade daquelas da juventude e escola.

A diferença em qualidade e quantidade de experiência tem conseqüências diferentes na educação do adulto. Adultos estão em prontidão para aprender as coisas que precisam saber e capacitar-se para fazer e para resolver efetivamente as situações da vida real. Os adultos são centrados nos problemas, na vida, nas tarefas, na sua orientação para aprendizagem, diferente da aprendizagem das crianças e jovens.

Acompanhar e avaliar permite verificar o ganho para o treinando, qual o comportamento a pessoa terá sobre a continuidade de suas atividades, que valores foram despertados&#8230;

Com o enfoque da andragogia, os adultos procuram atender alguns motivadores externos (maior salário, promoção, melhor emprego, etc.), contudo, o mais potente motivador são as pressões internas &#8211; auto-estima, o desejo de crescente satisfação no trabalho, melhor qualidade de vida, entre outros.

No geral, adultos, são sempre motivados a aprendizagem permanente para continuar crescendo e se desenvolvendo, sendo este então, o principal resultado de um processo de aprendizagem, pois o aprimoramento pessoal contribui para o aumento da produtividade e a agregação de valor para a empresa, para o colaborador e para a sociedade.
E você, o que você pensa sobre desenvolvimento profissional?

O que muda no desenvolvimento profissional sob o enfoque da andragogia?

Até pouco tempo investir em desenvolvimento profissional era visto como custo desnecessário. Hoje é uma necessidade aprimorar competências para melhorar a produtividade. Porém, o foco da educação de adultos muda quando aplicado nas organizações, pois, adultos possuem diferentes motivações.

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Como outros empreendedores, Steve Jobs começou cedo, aos 20 anos, numa garagem. Em 10 anos, a Apple transformou-se em uma empresa de 2 bilhões de dólares e mais de 4 mil empregados. Sua idéia original: transformar o "monstro" chamado computador, em um objeto de uso pessoal, de fabricação em série. Jamais alguém havia sonhado com tal possibilidade antes dele. Steve Jobs usou seus talentos para fundir alta tecnologia com design, marca e moda. Sua obsessão e insistência em superar as experiências dos usuários, foram fundamentas para levar a tecnologia de ponta ao consumo das massas.Considerado "improdutivo e incontrolável", em 1985 foi literalmente "chutado" da empresa que criou: a Apple. Mas, sua capacidade empreendedora e criativa não tinha limites. Fora da Apple, criou a Pixar, indústria cinematográfica premiada e reconhecida no mundo inteiro, especialmente pelo filme "Procurando Nemo", um campeão de bilheteria.Para salvar a Apple da falência, em 1996,retornou a sua origem. Ele fez... depois refez a empresa a sua própria imagem. Um ressurgimento rápido e fenomenal, transformando-a numa das dez maiores empresas mundiais.A Apple tornou-se o veículo perfeito para Jobs materializar sua visão e sonhos: desenvolver tecnologia acessível e fácil de usar por qualquer mortal e atingir o maior público possível. Em vez nichos, Jobs via o mundo como seus possíveis clientes!Acostumado a "pensar diferente", concentrou sua maior energia nos eletrônicos de uso pessoal. Obcecado por melhorias, foi incansável perseguidor da inovação. Jobs dizia a seus líderes: "Temos que inovar sempre. Acordem todo dia pensando o impossível. E não tenham medo de propor o impossível. É isso que queremos fazer sempre. O impossível!Em 1998 um repórter da Time, perguntou a Jobs: "O que é a Apple, afinal"? "A Apple é feita de pessoas que pensam diferente e original, que querem usar os computadores para ajudá-las a mudar o mundo, para ajudá-las a criar coisas que façam diferença, e não apenas executar um trabalho", respondeu Jobs.Se esta visão não é digna de um gênio, então o que seria genialidade?Suas invenções mudaram o mundo. Fizeram a diferença. Jobs inventou quase tudo. Transformar sonhos em realidade é a manifestação suprema do espírito empreendedor. Steve Jobs fez isso como ninguém outro nesse mundo. Se a sua paixão fosse a medicina, talvez teria inventado a cura para o câncer que o levou aos 56 anos de idade.Perdemos um gênio do mais alto quilate. O grande mágico da tecnologia, guru da modernidade. Muito ainda será escrito sobre esse incomparável ser. Seu espírito visionário nos fará falta. Para sempre ficará o seu exemplo.E para quem está buscando seu espaço, ou ás vezes perde a motivação, deixo um recado: reflita sobre o currículo de Steve Jobs:"Estou procurando um lugar que precise de muitas reformas e consertos, mas que tenha fundações sólidas. Estou disposto a demolir paredes, construir pontes e ascender fogueiras. Tenho uma grande experiência, um monte de energia, um pouco dessa coisa de visão e não tenho medo de começar do zero"-(Currículo de Steve Jobs no site .mac da Apple, citado no livro A Cabeça de Steve Jobs, de Leander Kahney).Fica também uma certeza: - Steve Jobs não morreu. Como eterno empreendedor, começa novas jornadas: vai inovar em iCloud e lançar o iPhone5 lá no céu!

Steve Jobs: gênio empreendedor

Por Euclides Pedro Colombo*À medida que a interdependência global se amplia através de novas tecnologias, concorrência e competição generalizada, as empresas são forçadas a mudar para permanecerem sustentáveis.Os líderes são confrontados com a crescente pressão para produzir mais e mais, com menos recursos. O trabalho do líder se tornou mais complexo, mais exigente. O exercício da liderança requer ampliar habilidades pessoais e profissionais, para que suas equipes, a cada dia, dêem resultados mais surpreendentes.Neste ambiente de pressão, o sucesso decorre da capacidade de liderar. Liderar criando resultados por ajudar os colaboradores. Destacar-se na tomada de decisões, responder rapidamente aos clientes, tomar a iniciativa e trabalhar bem em equipes com seus pares.O novo paradigma no ambiente organizacional é migrar da velha estrutura de controle para o principio de equipes autogeridas. Trata-se de uma mudança de cultura organizacional, onde o controle e força dão lugar à sensibilidade e a firmeza no comando de pessoas capazes de grandes realizações quando corretamente lideradas.Neste novo princípio talvez a maior responsabilidade de um líder, seja o aprimoramento de seus liderados para autonomia e autogestão. Trata-se de um importante desafio na gestão de pessoas.O líder tradicional pensa em moldar uma visão de futuro. Contudo, nem sempre consegue criar o contexto que permite a visão tornar-se realidade.Coaching surge como ferramenta para auxiliar neste desafio. Coaching orienta pessoas visando resultados e o desenvolvimento da organização.O Líder Coach foca o aprimoramento, a qualificação de novas lideranças e a retenção de talentos. Ele conhece seus liderados e cria condições para se desenvolverem. Compartilha conhecimentos e vivencias com os menos experientes. Cultiva a maestria pessoal adotando uma postura prestadia. Foca essencialmente o desejo de ajudar seu liderado a progredir na carreira, melhorar suas competências e assim, visualizar um futuro melhor para si e para a organização.O líder coach cria o ambiente mental que forma e define quem a pessoa é e aquilo que vê como possível e realizável. Com o coaching o líder reforça a energia interna para desenvolver competências. Coloca seu time em estado de alerta que os faz buscar superação, automotivação e eficiência. Através de processos de coaching ele fornece os referenciais para ajudar as pessoas alcançar a plenitude de seu potencial, contribuindo para a mudança organizacional.Não é pregando sermões ou aos berros que se consegue desenvolver o pleno potencial dos colaboradores. Para isso é necessário ajudar cada integrante da sua equipe a identificar seu potencial de talento. O Líder Coach prepara o terreno, mostra as oportunidades e ajuda cada pessoa a tornar-se plenamente responsável. Ele estimula o desejo de aprender e favorece o desenvolvimento de sua equipe.O Líder Coach sabe ensinar, reforçar qualidades, esclarecer, construir estratégias em parcerias, estabelecer metas e prazos viáveis, incentivar o comprometimento e a superação, dar o exemplo - para só então, cobrar os resultados. Está é a ordem dos acontecimentosAgindo assim, o Líder Coach torna-se indispensável, pois, além de atuar com ética e eficácia, ajuda a potencializar a energia que existe nas pessoas. Prepara seus colaboradores para assumir novas responsabilidades, cuida de seu desenvolvimento, acompanha seus progressos e torna-os senhores de seus destinos.Essa nova postura de liderança se torna imprescindível para todos aqueles que buscam por um novo padrão de excelência e valorizam uma gestão humanizada e resultados sustentáveisPense nisso e seja você também um Líder Coach!

Líder Coach:  uma nova postura para a excelência

Vivemos um momento ímpar de desenvolvimento e investimentos em infraestrutura. Obras diversificadas abrem espaço não só para os profissionais que lidam com concreto, mas também para aqueles que lidam com a natureza. As carreiras verdes saem do modismo para se consolidar como essenciais no mercado de trabalho.
 
Questões legais aliadas a maior conscientização ambiental contribuem para o surgimento de novos postos de trabalho, integrando conceitos de sustentabilidade com desenvolvimento econômico. Esse mercado deverá ampliar-se nos próximos anos vez que a preservação ambiental vem ganhando força em nossa sociedade atenta ás certificações e aos selos verdes.
 
Funções ligadas ao meio ambiente vieram para ficar, pois estão focadas na sustentabilidade. "Todos querem levantar a bandeira do meio ambiente, porque ela é muito promissora", afirma o especialista em gestão ambiental, Jander Leal, da Academia Brasileira de Educação, Cultura e Empregabilidade (ABECE).
 
Essa nova perspectiva abre campo para outras formações além de técnicos e engenheiros, pois o desenvolvimento sustentável não envolve apenas a preservação do meio ambiente. Abrange também o desenvolvimento econômico, social e cultural. Esse contexto exige pessoas com diferentes competências, ou seja: profissionais multidisciplinares.
 
Pessoas para gerir os projetos, fazer os trabalhos de administração e marketing, além da conscientização e multiplicação de conhecimentos serão essenciais.
 
A educação ambiental torna-se ponto de partida nas ações direcionadas ao uso consciente dos recursos naturais. Tais ações favorecem a idéia corrente de perpetuar práticas sustentáveis. A Pedagogia, uma área pouco valorizada, tende a se fortalecer fornecendo pessoas qualificadas para tratar de questões ambientais. Pedagogos serão chamados a prestar consultoria em instituições que desenvolvem projetos socioambientais.
 
Arquitetos já têm portas abertas nesse mercado. As construções verdes (greenbuilding) precisam considerar aspectos ecológicos em áreas bem arejadas e ventiladas, conectando os espaços construídos ao natural. O objetivo é melhorar o conforto humano sem degradar o planeta, com benefícios aos dois.
 
Profissionais da área química também ganham espaço. A eles cabe a análise de poluentes, associada ao controle de resíduos produzidos visando reduzir o impacto na natureza.
 
E não para por aí. Precisamos compreender que tudo precisa ser feito em conjunto. Não resolve termos excelentes biólogos e engenheiros ambientais, sem pessoas competentes para gestão, marketing e educação ambiental, entre outras habilidades.
 
Multidisciplinaridade é chave.
 
A gama de oportunidades se amplia quase sem limites nesse mercado que se fortalece no Brasil e no mundo. Agrônomos, psicólogos, economistas, assistentes sociais, designers de produtos verdes e outros profissionais serão cada vez mais essenciais.
 
Se você quer um futuro sustentável, à hora é agora. Escolha sua carreira, especialize-se e vá em frente. O sucesso lhe espera logo ali!

Emprego e meio ambiente: carreiras para um futuro sustentável

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

O que muda no desenvolvimento profissional sob o enfoque da andragogia?

Euclides Colombo

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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