leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Sim! São organizações e também são exponenciais.Vivemos na melhor época de todos os tempos: a era da mudança. Uma tarefa que era antes executada apenas por governos ou grandes corporações podem, hoje, ser feita por alguns garotos em uma garagem anônima em qualquer lugar do planeta.
Para ler este texto até aqui, provavelmente você tenha levado de 20 a 30 segundos. Tarde demais! Muita coisa mudou desde então… quer ver?
É melhor você vir conosco e conhecer algumas das técnicas organizacionais que diferenciam algumas empresas escaláveis de outras burocráticas e engessadas. Antes disso:
<h1>O que são as Organizações Exponenciais?</h1>
<blockquote>Organizações Exponenciais (ExO) são aquelas cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas. (Exponential Organization – Ismail, Salim)</blockquote>
Já ouviu falar de empresas como Google, Waze, Airbnb, Tesla, Netflix, Xiaomi ou Uber? Provavelmente, algumas organizações exponenciais dessa lista, juntamente com dezenas de outras, moldam a sua rotina diariamente. E a verdade é que a sua empresa pode ser a próxima organização dessa lista.
Nesta série de três publicações, exploramos as características e os componentes das organizaões exponenciais com exemplos reais de aplicação. Acompanhe:
<ol>
<li>ARTIGO &#8211; <a href="http://www.bissetriz.com.br/2016/07/18/organizacoes-exponenciais/">A EMPRESA DO FUTURO</a></li>
<li>ARTIGO &#8211; <a href="http://www.bissetriz.com.br/2016/09/07/scale/">MTP E SCALE</a></li>
<li>ARTIGO &#8211; <a href="http://www.bissetriz.com.br/2016/10/17/ideas/">IDEAS</a></li>
</ol>

O que são as Organizações Exponenciais (ExO)?

Existe um tipo de empresa que são chamadas de Organizações Exponenciais: você sabia que ela é pelo menos 10 vezes melhor, mais rápida e mais barata que a tradicional?

O que são as Organizações Exponenciais (ExO)? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O termo Planejamento Estratégico já virou uma máxima no mundo dos negócios. O pensamento comum é: se você tem, há grande chance de sucesso. Se você não possui um, o fracasso é só questão de tempo. Será mesmo que isso é verdade? Já discutimos no Clube de OKR sobre a diferença entre Planejamento e Estratégia. Agora, criamos 15 perguntas que todo gestor deve saber responder sobre Estratégia Empresarial.
Análise da Estratégia Empresarial
Antes de mais nada, é preciso encontrar um ponto de partida para análise da Estratégia Empresarial. Já citamos aqui no Clube de OKR que o “Planejamento Estratégico é um oximoro (leia-se: figura em que se combinam palavras de sentido oposto que parecem excluir-se mutuamente). A maioria das organizações acabam minando o pensamento criativo sobre estratégia ao colocar um processo formal de criação da estratégia empresarial, seguindo etapas, regras, documentos, formulários, auditoria, etc.”
Você não quer matar a sua estratégia colocando um processo burocrático sobre ela, não é mesmo?
Portanto, muito além do planejamento, nosso foco está na Estratégia Empresarial. Para organizar o pensamento, dividimos as perguntas em três macros: Propósito e Posição Estratégica, Objetivos e Metas Estratégicas e Engajamento na Estratégia.
PROPÓSITO E POSIÇÃO ESTRATÉGICA 
1 – Conhecemos as LACUNAS de mercado que podem ser preenchidas por nossa empresa?
Conhecer (de forma detalhada) as oportunidades de mercado é um excelente ponto de partida para qualquer estratégia. Mas é extremamente importante que você as conheça de forma detalhada. Não pense que “Acho que o mercado precisa de novo um aplicativo de fidelização” seja suficiente. Conheça as características, o perfil do seu público, os pontos em aberto, o que o concorrente não entrega, enfim: conheça profundamente as lacunas do mercado.
2 – Os nossos PROBLEMAS internos são conhecidos de forma detalhada?
Não basta chegar à conclusão de que “Nossas vendas estão caindo muito”. Claro que queda nas vendas é um problema, mas saber só isso não é suficiente. Entenda este fenômeno (problema) de forma detalhada, por exemplo, respondendo com informações do marketshare por produto, por região, por ponto de venda, ticket médio por cliente, etc. Em seguida, analise o seu processo para encontrar as causas que podem gerar os fenômenos.
3 – Possuímos um propósito claro e público? Responda: “Qual o nosso SONHO GRANDE?”
A palavra “propósito” vem do latim, que significa “aquilo que eu coloco adiante”. Organizações com propósito são aquelas que sabem o que estão buscando, conseguem visualizar o ponto de chegada e entendem claramente as razões para fazer o que fazem e também o que não fazem. Se quiser construir um propósito significativo para sua empresa, vale a pena entender como o Propósito Transformador Massivo (PTM) pode ajudar sua organização.
4 – Nossos produtos e ações traduzem um FOCO estratégico?
“Como assim, mais um produto?”. Diversas organizações vivem diariamente procurando formas de “atirar para qualquer lado” para ver se “um dia a gente acerta”. Isso é extremamente prejudicial. Muitas delas acabam abandonando projetos e produtos inacabados simplesmente por diluir a energia em várias frentes. Foque em uma proposta de valor clara e lembre que a maior parte das organizações de sucesso resolvem poucos problemas muito bem.
5 – Somos lembrados pelas pessoas fora da empresa por uma CARACTERÍSTICA ESPECIAL?
Ao ouvir o nome ou ver a marca da sua empresa, as pessoas devem associar rapidamente uma característica especial. Isto tem relação direta com seu propósito e foco estratégico. Além de ter os dois muito bem definidos, é necessário agir com valores que os reflitam. Lembre-se que ao ouvir falar da Apple é praticamente impossível não associar à inovação de Steve Jobs.
OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICAS
6 – Sabemos o que deve SER ATINGIDO para garantir crescimento e prosperidade?
Propósito e foco são ótimos pontos de partida. Mas é por meio de objetivos e metas claras que você conseguirá direcionar todas as pessoas à realização do que você espera para o futuro. É necessário que todas as pessoas saibam o que a empresa está buscando e os números que devem ser atingidos. Somente afirmar “Precisamos melhorar as vendas” não é suficiente. Estipule números, dê significado à eles e trace ações claras. Nosso e-book Estratégia com OKR pode ajudar nesta jornada.
7 – Sabemos, hoje, qual o nosso APROVEITAMENTO dos objetivos e das metas definidas?
Saber se está andando no ritmo certo é um dos maiores presentes que você pode dar à sua empresa. Entender a cadência dos objetivos e metas e ter um feedback constante do quanto atingiu ou pode atingir proporciona aos gestores entender a capacidade da sua equipe e potencial da estratégia empresarial. Nos projetos que realizo pela Bissetriz – Agência de Performance, propomos cerimônias de checkin semanal na estratégia.
8 – Os objetivos e metas são DESDOBRADOS e conectados em todos os níveis funcionais?
Não adianta passar dias imersos em definir objetivos e metas para a empresa e guardá-los em uma gaveta. O primeiro passo é compartilhar a estratégia e criar conexão com todos os níveis gerenciais. Cada um deles deve criar seu próprio conjunto de diretrizes com objetivos e metas claras. Este conjunto de diretrizes nos níveis funcionais não deve funcionar como uma cadeia TOP-DOWN (de cima para baixo), mas como conexão entre os objetivos e metas propostas em nível funcional e estratégico.
9 – Conhecemos a evolução ou retrocesso do DESEMPENHO ao longo do tempo?
Além de conhecer o desempenho em um ciclo estratégico, é importante que o gestor tenha em mente o aumento ou decréscimo no nível de performance da equipe. Com base nisso, deve oferecer feedback constante e desenvolver competência que permitirão alcançar novos patamares de desempenho.
10 – Sabemos as ações ou projetos que levarão ao atingimento dos objetivos e metas?
Com todas as diretrizes definidas, é importante definir “o que” e “quando” devem ser feitas tarefas e planos ações que garantirão o atingimento das diretrizes. Costumamos chamar um Plano de Ação de MISSÃO. Para entender a inspiração deste conceito, veja este TED do Capitão do BOPE Paulo Storani.
ENGAJAMENTO NA ESTRATÉGIA
11 – Todos conhecem nosso PROPÓSITO e entendem o futuro da empresa?
Uma atividade que gosto de fazer é, quando começo um novo projeto em uma empresa, perguntar aos colaboradores onde eles imaginam que a empresa pode estar em 5 ou 1o anos. Geralmente, tenho menos de 10% das respostas saem com afirmações parecidas. Este é um indicador de que o propósito não é claro e as pessoas não entendem o futuro da empresa.
12 – Nossos colaboradores conhecem e trabalham em seus PRÓPRIOS objetivos e metas?
Além do nível estratégico e funcional, chegar na definição dos objetivos e metas individuais é um grande desafio para muitas organizações. É importante que cada colaborador possa conhecer as expectativas da estratégia da empresa sobre o seu trabalho e entender o que precisam fazer para contribuir com o atingimento da estratégia.
13 – A definição da nossa estratégia é COLABORATIVA e capta diferentes pensamentos e opiniões?
A estratégia TOP-DOWN é a forma mais comum e menos eficaz que conhecemos. Ignorar a experiência e a visão de negócio dos colaboradores que estão na ponta e (muitas vezes) em contato com o mercado é um grande desperdício. Envolvê-los na identificação das lacunas e análise dos problemas e processos é uma excelente forma de garantir que a estratégia possui de fato aderência ao mercado e necessidades internas.
14 – Todos sabem como devem contribuir com a ESTRATÉGIA e o como devem se autodesenvolver?
É extremamente importante que os colaboradores saibam as competência que estão falhando ou que devem adquirir para que a estratégia empresarial seja alcançada. Muitas empresas falham no processo de feedback e desenvolvimento de pessoas. Com objetivos e metas claras fica mais fácil de atribuir as competências necessárias ao momento da empresa.
15 – Os colaboradores são RECONHECIDOS pelo desempenho público e individual?
Para Mário Sérgio Cortella, em seu livro Por Que Fazemos o Que Fazemos, a principal causa da perda de motivação é a falta de reconhecimento. Entendendo motivação como uma atitude interna, é extremamente importante que os gestores saibam reconhecer o bom desempenho e cobrar o desempenho que pode ser melhorado. Nos projetos que desenvolvemos na Bissetriz – Agência de Performance, utilizamos a gamificação para engajar as pessoas na estratégia.
CONCLUSÃO
Fazer as perguntas acima para você mesmo e tentar respondê-las primeiro da forma real, e depois se perguntando como seria a forma ideal, é uma excelente forma de saber quais os gargalos precisam ser resolvidos na sua estratégia.
Feito isso, o próximo passo é colocar a mão na massa. Se você precisa de uma ajuda especializada, pode solicitar uma conversa gratuita com um especialista para ver uma demonstração completa de estratégia ágil e OKR.

Estratégia empresarial: 15 perguntas que todo gestor deve saber responder

<h1>O OKR É UM FRAMEWORK ÁGIL UTILIZADO NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS.</h1>
Criado na Intel por volta de 1970, o OKR se tornou extremamente popular depois da adoção do Google em 1999. Desde então, diversas empresas dentro e fora do mundo da tecnologia pautam sua gestão estratégica em torno do OKR.
O OKR permite que as pessoas em qualquer nível da empresa possam definir seus próprios objetivos e resultados-chave. Basicamente, os OKR's são divididos em dois componentes principais. Os OBJETIVOS e RESULTADOS CHAVE.
Veja como funciona o OKR com detalhes: <a href="http://www.bissetriz.com.br/o-que-e-okr">http://www.bissetriz.com.br/o-que-e-okr</a>

O que é OKR?

O período de definição e implantação de estratégias empresariais costuma ser de grandes desafios para a maioria das empresas. Muitas empresas chamam este período de Planejamento Estratégico (<a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/10/estrategia-vs-planejamento">veja aqui</a> que planejamento e estratégia são coisas bem diferentes).
 Ao invés de tratar o Planejamento Estratégico como um evento anual burocrático e pouco efetivo, costumamos tornar o processo de criação da estratégia uma rotina integrada ao cotidiano de todas as pessoas da empresa, promovendo o pensamento estratégico e diálogo estratégico.
 Para criar uma nova filosofia nas rotinas de planejamento estratégico, utilizamos dois conceitos importantes: OKR e Gamification.
O QUE É OKR?
 O OKR é um acrônimo de Objectives and Key Results. Trata-se de um framework para definição de objetivos e metas criado na Intel por volta de 1970 e popularizado pelo Google após sua adoção em 1999. Por meio do OKR é possível definir e compartilhar objetivos estratégicos, departamentos, time e indivíduo para toda a empresa..
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM OKR
(..ou melhor, pensamento e diálogo estratégico com OKR)
Abaixo listamos um passo-a-passo utilizando a metodologia OKR para ajudar sua empresa na criação de estratégias empresariais . 
Passo 1 - Entenda o seu cenário (com muito detalhe)
Antes de definir qualquer objetivo ou pensar em metas estratégicas para sua organização, é de extrema importância entender o cenário que sua empresa está inserida. Como forma de facilitar a análise, costumamos criar dois cenários empresariais: interno e externo (referência: SWOT).
O cenário interno é representado por fatores de controle de sua organização, fatos e características de domínio do seu negócio, que podem ser eliminados ou criados. Já o cenário externo são os pontos que estão fora do raio de ação da empresa, que devem de alguma forma ter seu impacto minimizado. Para cada cenário, levante pontos positivos e negativos sob o ponto de vista do seu negócio.
Passo 2 - Comece com um propósito (já conhece o PTM?)
"Onde a sua empresa estará em 10 anos?" - É inacreditável como a maioria dos gestores simplesmente não conseguem responder a essa pergunta. Isso faz com que a maioria dos objetivos e metas empresariais sejam aleatórias e desconectadas do "Sonho Grande" do negócio.
Para responder estas perguntas, as empresas que mais crescem no planeta (incluindo Google, TED e Singularity) utilizam um conceito chamado de Propósito Transformador Massivo (PTM). 
Passo 3 - Defina e priorize intenções estratégicas
Não comece definindo objetivos e metas estratégicas diretamente com base na análise de cenário. A melhor forma de desdobrar sua análise de cenário é criando ações ou planos para corrigir ou potencializar os pontos levantados.
Por exemplo, suponha que tenha levantado no cenário interno um ponto negativo como "baixa conversão de propostas comerciais em vendas". A partir deste ponto, levante ações, tarefas ou planos para amenizar ou eliminar este ponto, tais como: "treinar equipe comercial" e "definir processo de follow-up para propostas abertas".
Depois de detalhar todos os planos para eliminar os pontos negativos e potencializar os positivos levantados no Passo 1, precisamos priorizar cada uma destas ações para criar objetivos estratégicos com base no que realmente importa para o momento da empresa. Em nossos projetos, utilizamos uma matriz de priorização que leva em conta o RESULTADO e PRIORIDADE de cada intenção estratégica. Caso queira entender mais sobre a priorização entre em contato conosco <a href="http://bissetriz.com.br/?subject=Matriz%20de%20Prioriza%C3%A7%C3%A3o">aqui</a>. 
Passo 4 - Crie objetivos estratégicos e atribua resultados-chave
 Agora sim! Já sabemos exatamente o que precisamos priorizar em nosso ciclo estratégico. O próximo passo é definir os objetivos e resultados-chave para a cadência que definimos (trimestral ou semestral, por exemplo.
<h3>Passo 5 - Engaje as pessoas com ações</h3>
Pronto! Objetivos e resultados-chave já criados. Agora é hora de compartilhar tudo e colocar mãos à obra. O objetivo desta etapa é desdobrar a estratégia da empresa em ações claras para todas as pessoas da empresa. Um grande aliado nesta etapa é usar os conceitos de gamificação (veja <a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/09/O-que-e-gamification">neste post</a> como funciona).
O grande desafio das empresas é desdobrar a estratégia em termos práticos. Por isso, cada vez mais os conceitos de gamificação se tornam rotina de grandes empresas no mundo (incluindo Ebay, Cisco e Canon).

Planejamento Estratégico com OKR - Passo a Passo

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

O que são as Organizações Exponenciais (ExO)?

Guilherme Sanchez

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Sobre o autor

Guilherme Sanchez

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

Shadow AI: o risco invisível e a potência subterrânea