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A Lei Complementar 147/2014 divulgada no ultimo dia 08 de Agosto de 2014, traz entre outras coisas, a possibilidade de mais de 140 atividades poderem aderir ao Simples Nacional, com a promessa de redução da Carga Tributária e simplificação de processos.
Seria tudo perfeito se as novas atividades fossem adequadas aos anexos já existentes na Lei do Simples que, para as atividades de serviços, variam entre 6% e 12,50% sobre faturamento bruto.
A nova Lei trás também o Anexo VI, antes inexistente, com alíquotas de variam entre 16,93% e 22,45%, ou seja, uma diferença de cerca de 10% em relação às empresas já existentes.
O Lucro Presumido é o outro tipo de regime existente para determinar a forma de recolhimento de impostos das empresas. As alíquotas desse regime podem variar a partir de 11,03% de acordo com o custo com folha de pagamento que é a base para os encargos sociais.
Por isso, antes de sair alterando tudo na empresa, vale uma análise mais cautelosa de todos os custos e benefícios dessa alteração para que se faça uma migração segura e com economia de impostos coerente.
A falta dessa análise, pode levar a empresa a aumentar os custos tributários ao invés de diminuir.
A Lei é boa. No entanto, deve-se avaliar quanto será bom de acordo com o perfil de cada empresa. Não vale generalizar uma regra para todo mundo em função das particularidades de faturamento, quadro de colaboradores, custos com pessoal, etc., particulares a cada um.
Analisar os cenários junto com os profissionais de Contabilidade é a melhor dica nesse momento. E isso precisa ser feito rapidamente em função dos prazos para comunicar a decisão. Já se começa 2015 com as novas normas adotadas e implantadas, portanto, toda atenção é necessária.

O simples nacional e as novas atividades que podem optar: faça as contas antes de migrar

A Lei Complementar 147/2014 divulgada no ultimo dia 08 de Agosto de 2014, traz entre outras coisas, a possibilidade de mais de 140 atividades poderem aderir ao Simples Nacional, com a promessa de redução da Carga Tributária e simplificação de processos. Seria tudo perfeito se as novas atividades fossem adequadas aos anexos já existentes na [&hellip;]

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Por menos que se faça uso da internet através de computadores, smartphones e outros aparelhos eletrônicos conectados, não se pode negar uma participação ativa de todos no mundo digital. Pessoas e coisas estão mais próximas e interagindo umas nas vidas das outras o tempo todo.
Esta é uma mudança que ainda afeta e muito a vida de todos e há 3 grupos que se distinguem pela forma como participam desta interação:
<ul style="text-align:left;"><li>Conectados – “ON” – não desligam nunca os aparelhos celulares, respondem a tudo e a todos em tempo real. Utilizam todas as ferramentas disponibilizadas na rede e já não conseguem nem imaginar como é a vida sem conversar através das redes sociais. Consideram suas vidas super práticas;</li>
<li>Excluídos digitais “OFF” – aqueles que levantam uma bandeira do mundo. Não utilizam emails, nunca ouviram falar em WhatsApp, Skype é bicho de outro mundo e arquivos digitais são coisas de gente doida, porque as informações estão seguras mesmo no papel e de preferência com cópias de segurança. Assinar documentos com certificados digitais é uma possibilidade nula. Nunca! Documentos devem ser assinados à tinta e com reconhecimento de firma em cartório para garantir a veracidade;</li>
<li>Usuários – “ONOFF” – utilizam os benefícios e facilidades da internet, buscam simplificações de processos e entendem a necessidade de estarem antenados, por isso, buscam as informações necessárias para suas necessidades. Por outro lado, entendem que não são totalmente dependentes de tecnologia e que não precisam estar conectados 24 horas por dia. Podem se desconectar por períodos que determinem sem entrar em desespero por não saber o que está acontecendo no mundo naquele momento.</li>
</ul>Independente de classificações, o fato é que hoje não entramos mais na internet e sim estamos nela o tempo todo. Como vamos contribuir ou nos beneficiarmos de todas as informações é que faz a diferença.
Acima, nos referimos a comportamentos de pessoas. E se pensarmos em empresas, como é o comportamento? É igual. Empresas são feitas por pessoas que imprimem no dia a dia das atividades seu jeito de ser e fazer as coisas.
Quando se fala de Pequenas Empresas, a percepção desta realidade é ainda mais forte. Percebe-se nitidamente na cultura da empresa as características dos empreendedores e gestores.
Pensando nisso, como é a participação das Pequenas Empresas no mundo digital?
Existem algumas altamente tecnológicas, que podem pecar pela falta de pessoalidade. 
Outras só se utilizam de ferramentas digitais quando não tem mais jeito, como no caso de emissão de notas eletrônicas, por exemplo. Ainda se utilizam de controles manuais e amadores e são resistentes à modernização dos equipamentos eletrônicos que poderiam simplificar e até contribuir para melhora dos resultados da empresa.
São cenários existentes no mundo atual e cada um escolhe como quer passar por eles. No caso de empresas, é necessário, antes de tudo, conhecer o perfil do usuário de seus produtos e serviços para decidir quanto à participação no mundo digital. Mas o fato é que, de alguma forma, essas empresas estarão nas redes, seja por opção, seja por necessidade.
Segundo Walter Longo, especialista em marketing digital, estamos vivendo o período pós digital, ou seja, como vivemos depois de tantas mudanças tecnológicas? Segundo ele, as relações neste universo são mais efêmeras, mas dão mais flexibilidade para as mudanças, se queremos ter negócios perenes. É um mundo de mutualidade e, independente da participação humana, já existem diálogos entre máquinas que oferecem excelentes soluções, como é o caso do Waze. Existe sincronicidade neste ambiente enriquecido de conhecimentos diversificados, facilitando decisões rápidas e com mais nexo.

Nem On, nem Off. Agora estamos OnOff

Costumo dizes que empresas são organismos vivos, são PESSOAS, assim como os profissionais que lhe dão vida e tem suas necessidades e cuidados diários e periódicos para se manterem vivas no mercado.
Estes cuidados manifestam-se nas necessidades das áreas financeiras, de RH, de gestão de processos, etc. As pequenas empresas tem a vantagem de estarem mais proximas de seus consumidores, o que facilita a melhora de relacionamento, se tratado com a dose de profissionalismo adequada e tratar o cliente como um individuo unico, de acordo com o perfil comportamental de consumo. 
Práticas muito simples de conduta podem ser bases sustentáveis de atendimento que garante satisfação de clientes e, até mais que isso, divulgadores de nossos produtos e serviços. Vamos pensar sobre algumas destas práticas?
1. CUMPRA SUAS PROMESSAS - seja fiel ao compromisso com o cliente quando fizer uma promessa para ele. E não estou falando de situações complexas não. Estou falando de retornar um telefone, responder email, mandar propostas dentro do tempo esperado por ele, etc. Empresas que cumprem o que prometem são mais admiradas por seu público.
2. FAÇA PERGUNTAS - a pressa na hora de vender, pode levar a tirar conclusões precipitadas a respeito dos clientes, atrapalhando a qualidade das relações. Fazer perguntas, dar atenção, investigar quais as necessidades da pessoa que procura nossos produtos e serviços, melhora consideravelmente a relação com nossos consumidores, pois temos a possibilidade de oferecer uma solução adequada às suas necessidades ou que surpreenda. Nada a mais, nada a menos.
3. TRATE OS CONSUMIDORES COMO GOSTARIAM DE SER TRATADOS - ou seja, dê sempre o melhor no atendimento. Esta atitude leva a ações de alta performance, fazendo da excelencia um hábito e não apenas práticas esporádicas. Avaliar e reavaliar as ações de atendimento periodicamente ou cada vez que tiver um desafio diferente, é uma forma eficaz de se manter bem sucedido nos relacionamentos com os clientes.
4. SEJA CONSCIENTE DAS SUAS QUALIDADES - quanto mais alto o nível de conhecimento de nossos produtos e serviços sob todos os aspectos, maior a intimidade e consequentemente, maior a segurança na hora da apresentação. Num primeiro momento os consumidores podem julgar de acordo com suas crenças e valores pessoais, mas à medida que sentirem confiança na apresentação, podem se disponibilizar a saber mais, podendo tornarem-se além de clientes, divulgadores de nossos produtos e serviços.

4 compromissos de atendimento

Quando um empreendedor idealiza um novo negócio, está certo da geração de valores sejam financeiros ou economicos e disposto a ações que contribuam positivamente com a sociedade.
Ninguem empreende para fracassar, isto é fato. E mesmo quando os resultados não são os esperados, não é porque faltou vontade de realização e sim, porque as ações do caminho não foram complementadas corretamente.
É um desafio para micros e pequenos empresários, compreender que EMPREENDER é uma caracteristica que impulsiona o surgimento de novos negócios e soluções criativas, no entanto, é a boa GESTÃO que promove o crescimento, desenvolvimento e permanencia no mercado.
Confundir-se controles de resultados e gestão fiscal e contábil com burocracia é um engano dos grandes. Não se pode controlar o que nao se vê e resultados são apurador a partir de indicadores que mostram a evolução do empreendimento.
Uma desculpa habitual de muitos empreendedores é que "nao tem tempo" para verificação dos relatorios de gestão porque estão muito ocupados com a produção e o atendimento. Tem tempo para trabalhar na empresa não é o mesmo que ter tempo para trabalhar a empresa que, se faltar no processo, pode levar a empresa a andar no escuro da falta de informações por muito tempo, quando não à falencia financeira.
O empreendedor disposto a fazer com que as coisas deem muito certo desde o inicio, deve buscar enendimento, logo depsois do plano de negocios da empresa, sobre como fará a gestão dos negocios, de quais ferramentas vai precisar, de quantas pessoas precisará para ajudá-lo e o que farão. Isto é como um treino constante cujos resultados melhoram dia a dia promovendo novas idéias, novas metas, novos rumos, com base em inmformações pautadas na realidade dos fatos e não apenas em projeções.
Os profissionais de contabilidade são super parceiros de todas as empresas, podendo contribuir para o bom desenvolvimento dos negocios desde o inicio do empreendimento. As ferramentas tecnologicas podem ser amplamente utilizadas tambem, de forma a minimizar o tempo de tarefas operacionais e cuidem do trabalho repetitivo, enquanto as pessoas da organização dedicam-se a projetos que alavancam os negocios. No entanto, a responsabilidade pelas decisoes e mudanças no percurso é do empreendedor, que agora vive a tragetória de empresário. 
O processo de gestão contábil é muito rico e capaz de produzir muitos indicadores indispensáveis à avaliação do empreendimento. A base desses indicadores são os documentos que comprovam as operações diárias da organização. Ou seja, é a qualidade dos documentos utilizados que garantem informações transparentes e potenciais indicadores. A falta de documentos ou a má qualidade destes, atrapalham o processo.
O empreendedor-empresário enfrenta outros desafios, como por exemplo um mercado mais exigente e que tem pouco ou nenhum espaço para quem nao quer trabalhar corretamente sob todos os pontos de vista, além de consumidores mais exigentes e criteriosos com os valores que estão pagando por produtos e serviços.
Somos todos responsáveis por nossas atividades profissionais e quando estamos envolvidos com negocios, a responsabilidade se estende. Trata-se de um grande exercicio de aprendizado e aplicação de conhecimento que podem aumentar nossas possibilidades de, além de construir empreendimentos bem sucedidos, contribuir para uma sociedade melhor.

Empreendedor-empresário, desafios dessa trilha

Vivemos um momento singular na história da tecnologia. A inteligência artificial (IA) deixou de ser uma promessa futurista para se tornar uma realidade onipresente. Segundo o recente estudo AI Pulse Survey, realizado pelo Publicis Groupe, a adoção da IA nas organizações é praticamente universal: atinge 99% dos homens e 97% das mulheres. Como empreendedor e especialista na área, vejo esses números com entusiasmo, mas também com um sinal de alerta. A grande questão que se impõe hoje não é mais "como adotar" a IA, mas sim como alcançar a maturidade em seu uso para gerar valor real e sustentável aos negócios.



A barreira de entrada ruiu. Ferramentas estão disponíveis a um clique, e o mercado rapidamente as incorporou. No entanto, o relatório traz um diagnóstico crucial: existe um abismo entre o uso superficial e a aplicação estratégica. Enquanto a IA for utilizada predominantemente para tarefas básicas do dia a dia — como o resumo de documentos ou edições textuais rápidas —, as empresas estarão operando muito abaixo do verdadeiro potencial da tecnologia.



A maturidade digital se consolida quando migramos da mera conveniência para a transformação estrutural. Isso envolve utilizar algoritmos e modelos preditivos para automação complexa de processos, programação avançada, análise de dados de alta performance e suporte a tomadas de decisões críticas. É aí que a IA deixa de ser um "assistente de redação" e passa a atuar como um motor de eficiência e inovação.



O estudo também revela uma disparidade interessante quanto à confiança de uso (21% dos homens contra 7% das mulheres se dizem seguros) e aponta a falta de tempo como o principal obstáculo para o público feminino. Como líderes, nosso papel é entender que isso não reflete falta de competência, mas sim trajetórias de aprendizado distintas e sobrecarga de rotina.



Para que as empresas alcancem a maturidade, o caminho obrigatório passa pela educação corporativa contínua e pela criação de ambientes de experimentação prática. O foco das lideranças e das áreas de Recursos Humanos deve ser a democratização desse conhecimento técnico aprofundado, garantindo equidade de oportunidades.



O futuro do trabalho não será definido por quem tem acesso à inteligência artificial, mas por quem compreende como transformar esse acesso em resultados analíticos concretos. A era do hype passou; a era da maturidade e do impacto real acaba de começar.

Além do Hype: o verdadeiro desafio da maturidade em IA nas empresas

Homologar um fornecedor costuma produzir uma sensação de dever cumprido. Documentos foram enviados, certidões consultadas, critérios avaliados e a empresa recebeu autorização para participar das compras. O processo termina, o cadastro fica ativo e a operação segue.



É justamente aí que começa o problema.



A homologação responde se um fornecedor atende aos critérios da empresa em um determinado momento. Ela não garante que essa condição permanecerá igual nos meses seguintes. Documentos vencem, estruturas societárias mudam, indicadores financeiros se deterioram, ocorrências de integridade surgem e a capacidade de entrega pode ser afetada. O risco não respeita a data em que o cadastro foi aprovado.



Por isso, costumo dizer que a homologação é uma fotografia. Ela é necessária, registra informações relevantes e cria uma referência para a relação comercial. Mas o fornecedor é um filme. Enquanto a empresa continua comprando, contratando e renovando pedidos, a realidade segue em movimento.



O modelo pontual funciona bem apenas quando o risco também é pontual. E quase nunca é. Uma empresa pode estar regular hoje e enfrentar dificuldades financeiras no próximo trimestre. Pode entregar com qualidade durante anos e, depois, perder capacidade operacional. Pode manter toda a documentação em dia e, em algum momento, deixar uma certidão vencer ou alterar sua estrutura sem que o comprador perceba.



Mesmo organizações que fazem revisões periódicas continuam sujeitas a intervalos de baixa visibilidade. Se uma nova análise acontece uma vez por ano, o que ocorre entre uma revisão e outra? Em muitos casos, a resposta é simples: ninguém sabe até que o problema apareça na operação.



A fragilidade aumenta quando as informações estão espalhadas. O cadastro fica em uma ferramenta, os documentos em outra, as pesquisas externas em portais separados e o histórico de compras no ERP. O dado existe, mas não chega necessariamente a quem precisa decidir. A área de compliance pode identificar uma ocorrência enquanto o comprador abre uma cotação sem conhecer o novo cenário.



Quando isso acontece, a empresa não tem falta de informação. Tem falta de conexão entre informação e decisão.



Os maiores impactos na cadeia de fornecimento não começam, necessariamente, com um grande evento. Muitas vezes, surgem como sinais pequenos: atraso recorrente, mudança cadastral, piora financeira, documento vencido, dificuldade de resposta ou queda na qualidade. Separadamente, cada indício pode parecer administrável. Em conjunto e ao longo do tempo, eles podem antecipar uma ruptura.



O problema é que empresas orientadas apenas pela homologação tendem a agir depois do fato consumado. O fornecedor atrasa, a produção é afetada, um contrato precisa ser substituído às pressas ou uma área descobre que continuou comprando com base em informações antigas. Nesse momento, a gestão de riscos se transforma em gestão de crise.



Monitoramento contínuo não significa vigiar todos os fornecedores da mesma forma nem transformar qualquer ocorrência em bloqueio automático. Significa acompanhar, de maneira recorrente, automatizada ou orientada por eventos, as informações capazes de alterar o perfil de risco. Significa também criar critérios proporcionais à relevância de cada parceiro.



Um fornecedor crítico para a operação não deveria receber o mesmo tratamento de uma empresa contratada para uma compra eventual e de baixo impacto. A frequência, a profundidade e as fontes de acompanhamento precisam refletir o risco real da relação.



Durante muito tempo, a gestão de fornecedores foi tratada como uma atividade documental. O objetivo era comprovar que a empresa havia solicitado certidões, coletado formulários e seguido uma lista de exigências. Esse trabalho continua necessário, mas é insuficiente quando não se produz capacidade de resposta.



O valor do monitoramento está em permitir que compras, compliance, finanças e operação atuem antes que o risco se converta em impacto. Uma mudança pode levar à solicitação de novos documentos, à revisão das condições comerciais, ao aumento da frequência de acompanhamento ou à busca de uma alternativa. Nem todo alerta exige afastamento. Todo alerta relevante, porém, exige contexto e decisão.



A tecnologia ajuda a reunir dados internos, fontes públicas e serviços especializados, além de reduzir a dependência de planilhas e consultas manuais. Mas ela não substitui a política da empresa. É preciso definir o que acompanhar, quais fornecedores exigem maior atenção, quem analisa cada evento e qual resposta será adotada.



A melhor plataforma não é a que produz o maior número de alertas. É aquela que ajuda a transformar um sinal em uma ação coerente com o risco da contratação.



Homologar é abrir a relação. Gerir é acompanhar.



A pergunta mais importante depois da aprovação não é “o fornecedor foi homologado?”. É “ele continua adequado para esta compra, neste momento e nestas condições?”.



Essa mudança parece simples, mas altera profundamente a gestão. O cadastro deixa de ser um fim e passa a ser o ponto de partida. A avaliação deixa de ser um evento e passa a acompanhar a relação. O risco deixa de aparecer apenas em relatórios e passa a influenciar escolhas concretas.



Empresas não conseguem controlar tudo o que acontece com seus fornecedores. Podem, contudo, controlar a velocidade com que identificam mudanças e a qualidade da resposta que constroem. Quem continua olhando apenas para a fotografia corre o risco de perceber tarde demais que o filme já mudou.



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Você homologou o fornecedor. E depois?

Compliance estratégico já não pode ser compreendido como simples mecanismo de fiscalização posterior. Em organizações complexas, a conformidade jurídica interfere na formulação de estratégias, na alocação de recursos, na gestão de riscos, na contratação de pessoas, na relação com terceiros e até na velocidade com que decisões podem ser executadas.A mudança é estrutural: quando normas, riscos regulatórios e padrões éticos passam a ser incorporados ao desenho dos processos, o compliance deixa de funcionar como uma barreira colocada diante da decisão e passa a participar da própria construção da decisão.Da fiscalização à arquitetura organizacionalA Lei nº 12.846/2013 consolidou no Brasil um modelo de responsabilização empresarial que elevou a relevância dos mecanismos internos de integridade. O Decreto nº 11.129/2022, ao regulamentar a matéria, reforçou a importância de programas de integridade efetivos, considerando elementos como estrutura, padrões de conduta, gestão de riscos, canais de denúncia, controles internos, diligência sobre terceiros e monitoramento.O ponto estratégico está justamente aí: compliance não é apenas responder à pergunta “esta conduta é permitida?”. Uma organização madura precisa perguntar também: “como devemos estruturar nossas decisões para reduzir a probabilidade de que uma conduta juridicamente problemática sequer seja produzida?”Essa mudança aproxima o compliance da Administração. O risco jurídico passa a ser uma variável de gestão, assim como risco financeiro, operacional, reputacional ou tecnológico.Sob perspectiva econômica, a função também é relevante porque o Direito reduz incertezas e estabelece parâmetros para relações complexas. Quando a organização conhece antecipadamente seus limites regulatórios, consegue precificar riscos, estabelecer responsabilidades e desenhar processos com maior previsibilidade.Tese e antítese: compliance protege ou engessa?Existe, entretanto, uma tensão real.A primeira posição sustenta que controles rigorosos protegem a empresa. Quanto maior a exposição regulatória, maior deveria ser a densidade dos controles, aprovações e mecanismos de supervisão.A posição oposta alerta para o risco da burocratização. Um compliance excessivamente defensivo pode produzir paralisia decisória, aversão exagerada ao risco e transferência permanente de decisões para departamentos jurídicos.A economia comportamental ajuda a compreender o problema. Quando uma organização transforma toda decisão em uma sequência de autorizações, seus agentes podem desenvolver dependência excessiva de mecanismos formais, reduzindo a própria capacidade de julgamento. O controle, paradoxalmente, pode gerar outro risco: a ilusão de que aquilo que foi formalmente aprovado está necessariamente correto.É aqui que surge uma distinção fundamental: controle não é sinônimo de governança.Controle verifica. Governança estrutura.O compliance como infraestrutura da decisãoA contribuição estratégica do compliance aparece quando a conformidade é incorporada aos processos antes da decisão, e não apenas depois dela.Isso significa, por exemplo:integrar riscos jurídicos ao planejamento estratégico;estabelecer critérios de risco proporcionais ao impacto da decisão;incorporar compliance à avaliação de fornecedores e parceiros;utilizar dados de incidentes para redesenhar processos;estabelecer responsabilidades claras entre Administração, jurídico, compliance e áreas operacionais;transformar treinamentos em instrumentos de mudança comportamental, e não apenas em formalidades;monitorar continuamente controles e indicadores de exposição;considerar riscos regulatórios na adoção de novas tecnologias e modelos de negócio.&nbsp;Nesse modelo, o departamento de compliance deixa de ser uma espécie de “polícia interna” e passa a atuar como componente da arquitetura decisória.A distinção é importante porque uma empresa não se torna mais segura simplesmente por produzir mais normas internas. Ela se torna mais segura quando consegue produzir decisões melhores dentro das restrições jurídicas relevantes.O fator humano: quando a regra encontra o comportamentoNenhum programa de integridade funciona exclusivamente por documentos.A Psicologia organizacional demonstra a importância do contexto sobre o comportamento. Incentivos, pressão por resultados, percepção de autoridade, cultura interna e normalização de pequenas transgressões podem alterar significativamente a maneira como indivíduos interpretam regras.Por isso, compliance precisa observar não apenas o que a política corporativa determina, mas também aquilo que a organização efetivamente recompensa.Se uma empresa afirma tolerância zero à corrupção, mas promove sistematicamente profissionais que entregam resultados por meios questionáveis, existe uma contradição estrutural entre norma formal e incentivo organizacional.A regra escrita pertence ao sistema jurídico interno. O comportamento cotidiano revela sua verdadeira governança.Limites e riscos do compliance estratégicoTransformar compliance em arquitetura de gestão não significa conferir ao departamento de conformidade poder ilimitado sobre a organização.Há riscos relevantes:hipercompliance: criação de controles desproporcionais ao risco;juridicização excessiva: transformar toda decisão administrativa em problema exclusivamente jurídico;falsa segurança: acreditar que a existência de políticas elimina o risco;responsabilidade difusa: ninguém decide porque todos aguardam uma aprovação;conflito de funções: compliance assumir funções executivas incompatíveis com sua posição de supervisão;formalismo: indicadores de existência de controles substituírem a avaliação de sua efetividade.&nbsp;A própria ideia de proporcionalidade é decisiva. Um pequeno fornecedor, uma operação financeira complexa e uma implementação de inteligência artificial não necessariamente exigem o mesmo nível de diligência.Compliance estratégico é, portanto, também uma disciplina de calibragem do controle.A nova arquitetura de governançaUma estrutura eficiente precisa conectar pelo menos quatro dimensões: risco, norma, comportamento e decisão.O jurídico identifica os limites normativos. Compliance transforma esses limites em mecanismos de integridade. A Administração incorpora esses mecanismos aos processos. A liderança estabelece incentivos capazes de tornar o comportamento esperado economicamente e institucionalmente sustentável.Essa arquitetura também dialoga com a governança corporativa contemporânea, na qual conselhos e administradores precisam compreender riscos que ultrapassam a dimensão financeira imediata.A questão já não é simplesmente saber se a empresa possui um programa de compliance.A questão mais importante é saber se o programa modifica a qualidade das decisões que a empresa toma.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Compliance estratégico não é a arte de impedir decisões arriscadas, mas a capacidade institucional de fazer com que o risco seja conhecido, mensurado e juridicamente governável antes que a decisão produza seus efeitos.”Essa proposição desloca o centro do debate. O objetivo não é eliminar o risco, algo incompatível com a própria atividade empresarial, mas impedir que riscos relevantes permaneçam invisíveis até se converterem em crises.Compliance como vantagem decisóriaA síntese entre as duas posições é, portanto, menos controle ou mais controle. É melhor desenho institucional.O compliance que apenas fiscaliza chega depois da decisão. O compliance estratégico participa da arquitetura que torna a decisão possível.Para empresas, isso significa incorporar conformidade ao ciclo administrativo: identificar riscos, estabelecer parâmetros, definir responsabilidades, decidir, monitorar resultados e corrigir processos. Para conselhos e dirigentes, significa compreender que integridade não é uma função periférica, mas uma dimensão da própria governança.A vantagem competitiva não está em uma organização que nunca assume riscos. Está naquela capaz de distinguir risco aceitável de risco negligenciado, risco calculado de risco oculto e inovação legítima de exposição jurídica desnecessária.No século XXI, compliance deixa de ser apenas o mecanismo que pergunta “podemos fazer?”. Sua função estratégica passa a ser ajudar a organização a responder uma pergunta mais sofisticada: “como podemos fazer isso de maneira juridicamente sustentável, economicamente racional e institucionalmente responsável?”

O simples nacional e as novas atividades que podem optar: faça as contas antes de migrar

Simoni Luduvice

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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