leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Gosto muito de livros e documentários que abordam a biografia de grandes personalidades. A primeira lembrança que tenho de leitura desse gênero é do final da década de 80 quando peguei emprestado de meu pai um livro chamado Made in Japan, uma autobiografia que conta a história de Akio Morita, um dos co-fundadores da Sony, juntamente com Masaru Ibuka.
Financiado por sua família, Morita fundou a Sony no pós guerra com apenas 25 anos. Ao longo da história a empresa foi pioneira em produtos tecnológicos marcando diferentes gerações com suas criações como o videocassete, walkman e o Playstation. Morita deixou sua marca até falecer em 1999.
Outro livro que li há muitos anos e também me marcou foi um chamado Meu Primeiro Milhão. Apesar de parecer um livro de educação financeira, não se trata disso. Os autores apresentam a história e ensinamentos de empreendedores que começaram do zero e construíram grandes empresas no século passado. Entre as histórias contadas estão as de Walt Disney, Ray Kroc, Hilton, Aristóteles Onassis, Paul Getty, Steven Spielberg e Henry Ford.
Essas leituras foram fundamentais para escrever o livro que acabo de lançar: O Time dos Sonhos da Inovação. Como um treinador, fiz minhas escolhas e convoquei cinco dos maiores empreendedores e inovadores dos últimos 50 anos na minha visão: Steve Jobs (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook), Jeff Bezos (Amazon), Sergey Brin e Larry Page (Google).
A mente dos inovadores sempre despertou minha curiosidade e acredito que a de muitas outras pessoas também. Nos últimos anos venho estudando o comportamento de cada um deles, lendo e assistindo entrevistas, documentários, notícias, artigos, biografias e tudo mais relacionado ao modo que trabalham e tomam as decisões. Agora, conhecendo melhor a história de cada um deles, posso dizer que temos muito a aprender.
São 14 lições divididas em 3 grandes temas: ideias &amp; insights, liderança e execução. São aprendizados que podemos colocar em prática para construir uma empresa de sucesso com empreendedores em uma startup ou mesmo apoiar a empresa para qual trabalhamos como empreendedores corporativos. Vejamos a lição número 1: o sonho na frente do dinheiro.
<table align="left">
<tbody>
<tr>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_assets/files/2015/04/livro.jpg" alt="" width="300" /> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
Certa vez Jobs disse: “eu nunca fiz isso pelo dinheiro. Ser o cara mais rico do cemitério não é importante para mim. Ir para cama a noite e dizer que fiz algo maravilhoso, é com isso que me importo”. Tanto para ele como para os outros empreendedores do time dos sonhos da inovação, o dinheiro nunca foi a motivação principal, o que não significava que eles não o quisessem.
Eles sempre foram duros nas negociações que envolviam a venda das participações nos negócios que criavam, ficando milionários e depois bilionários, porém o que move seus trabalhos não é só o dinheiro. Começar uma empresa pensando em resultados a longo prazo tornou-se algo incomum para a maioria das startups de tecnologia de hoje em dia. Acima do dinheiro deve estar a visão, o propósito e a razão da empresa existir. Independente do setor de atuação, um firme proposito deve guiar as decisões do dia a dia dos gestores.
Quem tiver interesse pode baixar gratuitamente o 1º capítulo do livro O Time dos Sonhos da Inovação. Basta preencher o formulário abaixo:

<table class="myForm" border="0" cellpadding="2">
<tbody>
<tr>
<td> Nome:</td>
<td></td>
</tr>
<tr>
<td> Sobrenome:</td>
<td></td>
</tr>
<tr>
<td>* E-mail:</td>
<td></td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td></td>
</tr>
</tbody>
</table>

O sonho na frente do dinheiro

Certa vez Jobs disse: “eu nunca fiz isso pelo dinheiro. Ser o cara mais rico do cemitério não é importante para mim"

O sonho na frente do dinheiro | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28000925/artigo_86618.png

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Durante muito tempo, quem fosse empreender era estimulado a montar um plano de negócios detalhado que pudesse prever todas as variáveis e comportamentos futuros do negócio. Essa era a principal ferramenta de planejamento e execução de quem estava começando um negócio.
Felizmente a abordagem de gestão evoluiu bastante sobre esse tema e hoje o modelo está mais baseado em constantes interações e validações dos produtos inovadores que são criados pelas startups. Essa nova forma de pensar estimulou a criação de uma série de novas ferramentas que simplificam e ajudam muito os empreendedores e os Canvas são uma ótima representação desse novo momento.
Basicamente, um Canvas é um mapa visual que apresenta uma estrutura fixa a ser preenchida visando planejamento, reflexão ou mesmo facilitar a visualização de alguma situação específica. Entre as vantagens de utilizar os Canvas está a velocidade de construção / preenchimento e facilidades de comunicação que eles trazem, além da garantia de que haverá uma relação entre o preenchimento dos blocos que os compõem, já que estão na mesma página lado a lado.
Abaixo apresento alguns dos principais Canvas relacionados que podem ajudar os empreendedores na identificação de oportunidades, planejamento, validação do negócio e execução.
1. Canvas da Jornada do Cliente 
Uma boa leitura de como os consumidores realizam as tarefas serve de ponto de partida para identificar possíveis pontos de melhoria nos produtos e serviços atualmente disponíveis.
O Canvas da Jornada do Cliente está estruturado para mapear o antes, durante e depois de um consumidor de serviços. Promove uma reflexão sobre as expectativas, experiências e o que traz satisfação para o consumidor do serviço.
Quando usar: na fase inicial do processo de inovação, para identificar pontos de fricção nas propostas vigentes que resolvem a tarefa do cliente.
2. Mapa de Empatia
Os insights são as matérias-primas das boas ideias. Entender o consumidor e buscar insights que possam se transformar em boas ideias é fundamental para os empreendedores.
Um dos modelos de canvas que melhor organiza os insights relacionados ao comportamento do consumidor é o Mapa de Empatia. As técnicas de imersão, observação, desk research e entrevistas servem para gerar os dados que irão alimentar o Canvas. Como o próprio nome diz, é preciso se colocar no lugar do consumidor para entender o que ele sente, vê, ouve, pensa e faz. Tudo isso é muito valioso para identificar as dificuldades e ganhos esperados.
Quando usar: na fase inicial do processo de inovação, para buscar insights que irão apoiar na identificação de problemas relevantes dos consumidores que a startup pode resolver.
3. COCD Canvas
Talvez um dos maiores desafios para os empreendedores seja priorizar quais ideias serão implementadas, especialmente quando estamos falando de funcionalidades ou mesmo de novos produtos e serviços.
A matriz de tomada de decisão foi criada pelo Center for Development of Creative Thinking na Bélgica e tem dois eixos principais: originalidade e facilidade de implementação. Pode parecer simplista, mas para uma separação inicial ela é bastante útil. Nos projetos que participo na Innoscience, classificamos as ideias em bola (precisam rodar mais para ficarem boas), maçã (prontas e fáceis de implementar), osso (duro de roer) e estrela (aquelas realmente inovadoras).
Quando usar: após sessões de brainstorming para selecionar e priorizar ideias para implementação.
4. Canvas do Modelo de Negócios e Proposta de Valor
O Canvas do modelo de negócios foi a fonte de inspiração para praticamente todos os outros que estão nessa lista. Ficou famoso após a publicação do livro de Alexander Osterwalder chamado Business Model Generation, em 2010, e serve para estruturar os negócios sob 9 diferentes blocos complementares.
Percebendo a necessidade de aprofundar o conceito da construção da proposta de valor, o autor lançou em 2014 um Canvas específico para isso. O Canvas da Proposta de Valor apresenta os conceitos do job to be done, dores e ganhos esperados pelos segmentos alvo. É preciso que o produto ou serviço criado consiga resolver o “job” ou tarefa desejada pelo cliente, aliviando suas dores e/ou potencializando os ganhos esperados.
Quando usar: as duas ferramentas formam uma ótima dobradinha para a fase de estruturação das ideias e dos novos negócios.
5. Lean Startup Canvas
O Lean Startup Canvas, como o próprio nome diz, serve para modelar novos negócios utilizando a filosofia lean startup. Utilizar essa ferramenta é um exercício valioso para colocar na mesma tela o problema, a solução, a proposta de valor, early adopters e outros elementos importantes em uma startup, como custo de aquisição de clientes e life cicle value.
O autor combinou os conceitos de customer develop e lean startup. No Lean Startup Canvas foram trocados 4 blocos em relação ao Canvas do Modelo de Negócios – Parceiros, Atividades, Recursos e Relacionamento por: Problema, Solução, Indicadores e Barreira de Imitação.
Quando usar: o ideal é primeiro montar o Lean Startup Canvas e posteriormente o Canvas do Modelo de Negócios.
6. Canvas de Projeto
Para empreender um novo negócio de sucesso é preciso combinar criação, planejamento e execução. Depois da fase de validação, o conceito de negócio demanda uma série de ações para serem colocadas em prática.
O Canvas de Projeto é uma ótima ferramenta para organizar elementos básicos no planejamento de projetos, como escopo, milestones, stakeholders, riscos etc... Ele resume as principais deliberações da fase de planejamento. Existem diferentes modelos, mas todos eles garantem um exercício interessante para a equipe de projeto de uma startup.
Quando usar: na fase de planejamento da execução do projeto.
7. Scrum Board
A abordagem ágil de projetos ganhou muitos adeptos no universo startup. Inicialmente virou febre entre empresas de desenvolvimento de software mas hoje qualquer projeto pode ser executado seguindo essa filosofia.
Para empreendedores que não conhecem a metodologia do Scrum, vale a pena buscar leitura e treinamento a respeito pois os resultados são significativos. Em resumo, o objetivo é organizar a execução em ciclos chamados de Sprints e fazer com que a equipe se comprometa com a execução das tarefas planejadas. A cada Sprint, o time aumenta a velocidade de execução removendo barreiras e sobretudo validando o que foi construído com o cliente. Não há mais um planejamento sequenciado com entregas em períodos muito longos.
Uma das ferramentas fundamentais utilizadas é o Scrum Board. Seguindo a filosofia de gerenciamento à vista, nele é que são feitos o planejamento das tarefas e o acompanhamento da execução ao longo do Sprint. Basicamente o Scrum Board é dividido em objetivos, tarefas a fazer, em andamento e feitas (variações podem ser aplicadas e novas colunas incluídas).
Quando usar: para acelerar a execução das atividades de desenvolvimento do produto ou serviços da startup, sempre com o foco e visão do consumidor.
Cada um dos Canvas apresentados cumpre seu papel na estruturação e desenvolvimento de uma startup inovadora. É importante que os empreendedores possam dominar essas ferramentas para aumentar a taxa de sucesso e velocidade de crescimento de suas startups.

7 canvas que todo empreendedor deve conhecer

Recentemente fui convidado a palestrar em uma entidade empresarial sobre o tema inovação em tempos de incerteza. O objetivo era mobilizar os empresários em relação a oportunidades que podem surgir de momentos em que os consumidores se tornam mais seletivos e criteriosos na escolha dos produtos e serviços.
Historicamente temos vários exemplos de empresas que surgiram ou cresceram em momentos de dificuldades pois souberam trazer propostas de valor alinhadas com o momento econômico. Posso citar alguns casos como a GE, Revlon, Fedex que foram criadas em períodos de recessão, assim como Google e Amazon que aproveitaram as crises para ajustar seus negócios e alavancar seus negócios.
Falando em inovação, algumas dicas podem ajudar a acelerar os resultados em tempos de incerteza econômica:
1) Defina a estratégia de inovação da empresa – É preciso avaliar as áreas mais promissoras para inovar e priorizar os esforços de desenvolvimento. Nesse ponto vale destacar os diferentes tipos de inovação, buscando elementos como design, experiência de consumo, reduções de custo ou ajustes na cadeia de fornecimento. Além disso, nem todos os segmentos dentro de um mercado respondem da mesma forma à crise. Um exemplo atual é o mercado de automóveis, que em média caiu mais de 18% no 1o quadrimestre desse ano mas empresas como Honda e Jeep cresceu mais de 15% no período, tudo por conta de novos produtos lançados na categoria dos utilitários esportivos.
2) Use a filosofia da inovação enxuta – crise é momento de eliminar os desperdícios e aumentar a velocidade dos desenvolvimentos. A filosofia do lean startup virou o mantra de qualquer empreendedor e naturalmente chegou em empresas de todos os portes. O processo de gerar um produto mínimo viável e testa-lo para reduzir as incertezas e fazer os ajustes necessaries o mais rápido possível deve ser o mantra para os empreendedores e intraempreendedores.
3) Busque apoio externo – o conceito de inovação aberta tem várias vantagens entre elas a redução do risco, do prazo e do custo dos desenvolvimentos. Conectar a empresa com startups, fornecedores e universidades requer um esforço de gestão dos parceiros mas pode trazer ótimos resultados para identificação e execução dos projetos inovadores.
4) Busque recursos e auxílio para as iniciativas e projetos – além do orçamento próprio da empresa diversas outras fontes podem complementar o funding necessário para executar os projetos de inovação.
5) Garanta tempo dedicado à inovação – nossa capacidade de inovar está diretamente relacionada ao tempo que dedicamos ao tema. Quanto mais colocarmos a inovação na nossa pauta e da empresa maiores os resultados alcançados. É preciso combinar descoberta, execução e desenvolvimento do negócio.
<h4>Livro</h4>
Felipe Scherer, autor deste artigo, é também autor do livro "O time dos sonhos da inovação". Quer ler o primeiro capítulo gratuitamente? Preencha o formulário abaixo. 

<table class="myForm" border="0" cellpadding="2"><tbody><tr><td> Nome:</td>
<td></td>
</tr><tr><td> Sobrenome:</td>
<td></td>
</tr><tr><td>* E-mail:</td>
<td></td>
</tr><tr><td> </td>
<td></td>
</tr></tbody></table>

Inovação em tempos de crise

Recentemente escrevi sobre a importância de colocar nosso <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-sonho-na-frente-do-dinheiro/86618/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sonho na frente do dinheiro</a>, que entendo ser fundamental para quem busca empreender. Nesse artigo quero destacar outro ponto fundamental: criar um modelo de negócios único e mantê-lo competitivo.
Montar um modelo de negócios único é a chave para criar uma barreira consistente contra os concorrentes. Vejamos o exemplo da Amazon: Jeff Bezos, fundador da empresa, vem trabalhando para fortalecer os três pilares fundamentais do modelo de negócios: variedade de produtos, conveniência e preços baixos. Cada um dos elementos complementares criaram as condições para o atingimento da liderança pela Amazon no comércio eletrônico e outros serviços.
Gradualmente o negócio migra para livros eletrônicos (Kindle), áudio books (Audible), músicas (Amazon mp3), vídeos (Amazon Instant Video) e aplicativos (Amazon AppStore), o que impacta positivamente para redução de custos dos produtos vendidos e logística de entrega que, nesses casos, é quase irrelevante comparada com o modelo de bens físicos. Além disso vem investindo forte no fortalecimento do Marketplace, do Prime e dos serviços do Amazon Web Services. Tudo para manter o modelo de negócios competitivo.
Uma forma de avaliar a relevância de seu modelo de negócios é utilizar o assessment criado pela empresa Strategyzer:
1. Custo de Mudança – pensar um maneiras de criar barreiras que faça seu cliente trocar sua empresa pela concorrente. O movimento de aumentar os custos de mudança deve ser cuidadoso para não criar mecanismos que gerem insatisfação aos clientes.
2. Receita Recorrente – esse é o sonho de muitos empreendedores e executivos. Migrar do modelo transacional para o recorrente tem sido a estratégia adotada por muitas empresas de software e de outros setores que transformaram seus produtos em serviços por assinatura.
3. Receber antes de Gastar – os produtos e serviços pré-pagos seguem esse lógica. A mudança da lógica tradicional de gastar antes de receber gera um importante ganho na gestão do fluxo de caixa.
4. Estrutura de Custos – não poderia faltar a dimensão custo. Um modelo vitorioso pode estar apoiado também na estrutura de custos, como é o caso da Amazon que investe na digitalização dos produtos e na automatização dos centros de distribuição física dos produtos.
5. Terceiros Trabalhando para Você – o detalhe aqui está em fazer isso não pagando mas sim de graça. Parte das atividades ou conteúdos pode ser realizada por terceiros como é o caso do modelo do Facebook ou mesmo dos restaurantes em que fazemos o pedido no balcão, levamos até a mesa e depois colocamos no lixo, reduzindo bastante a necessidade de garçons.
6. Escalável – muitas vezes a dificuldade de um modelo de negócios está na necessidade de capital ou crescimento das estruturas de suporte ou serviço.
7. Protegido dos Concorrentes – o último item é criar um modelo que não seja facilmente copiado pelos concorrentes. Os diferenciais criados nos itens anteriores devem ser únicos e preferencialmente com atributos que dificultam a reprodução instantânea dos concorrentes.
Essas sete dicas são úteis para qualquer empreendedor ou gestor que esteja querendo inovar. Dificilmente conseguimos ter os 7 elementos configurados com sucesso na mesma empresa mas serve de guia para o modelo de negócios ideal.
<h4>Livro</h4>
Felipe Scherer, autor deste artigo, é também autor do livro "O time dos sonhos da inovação". Quer ler o primeiro capítulo gratuitamente? Preencha o formulário abaixo. 

<table class="myForm" border="0" cellpadding="2"><tbody><tr><td> Nome:</td>
<td></td>
</tr><tr><td> Sobrenome:</td>
<td></td>
</tr><tr><td>* E-mail:</td>
<td></td>
</tr><tr><td> </td>
<td></td>
</tr></tbody></table>

7 características do modelo de negócios de sucesso

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O sonho na frente do dinheiro

Felipe Ost Scherer

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

Sobre o autor

Felipe Ost Scherer

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes