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O conhecimento dos colaboradores em favor de melhores resultados
Peter Senge definiu o conceito de &#8220;Organização de Aprendizagem&#8221; (learning organization), a qual é composta por um grupo de pessoas que procuram, em bases contínuas, aprimorar sua capacidade de criar seu próprio futuro. Em sua definição, a palavra aprendizagem não significa apenas incorporar informações, mas implica mudar indivíduos para que eles se tornem capazes de realizar aquilo que eles pensam realizar. Peter Senge propõe cinco componentes como integrantes da organização de aprendizagem:

<ul>
<li>Domínio Pessoal: é através dele que aprendemos a explicitar a aprofundar nossos objetivos pessoais, a concentrar nossas energias, buscar o foco de nossas ações e aprender a cultivar a paciência, tão necessária à obtenção dos resultados desejados.</li>
<li>Modelos Mentais: formas de pensamento correntes na organização, para às quais a gerência deve se atentar. Se forem compatíveis com valores positivos de crescimento, desenvolvimento e de abertura de crédito no futuro, podem ser facilitadoras da ação organização, caso contrário, serão bloqueadoras.</li>
<li>Visão Compartilhada: pressupõe clareza de visão dos membros individuais da organização e só existe quando a tarefa decorrente da visão não mais é vista pelos membros do grupo como algo separado de sua própria individualidade.</li>
<li>Aprendizagem em Grupo: envolve duas práticas básicas: diálogo e discussão. A primeira tem um propósito meramente exploratório, já a segunda procura estreitar os elementos do diálogo, com a finalidade de buscar a melhor alternativa dentre os elementos identificados.</li>
<li>Pensamento Sistêmico: compreender a organização como um sistema aberto, formada de múltiplos subsistemas em interação, com conexões múltiplas, variadas e complexas.</li>
</ul>

Na década de 1950, Peter Drucker já preconizava o conceito de &#8220;trabalhadores do conhecimento&#8221;, afirmando que as empresas passariam a utilizar cada vez mais o conhecimento de seus colaboradores, o que torna crítico o estabelecimento de uma gestão baseada no conhecimento, isto é, em permitir o desenvolvimento e aplicação do conhecimento individual de cada colaborador em favor da organização.
Fazendo uma análise do pensamento dos dois teóricos, é possível concluir que para aproveitar o conhecimento dos colaboradores para gerar melhores resultados, a empresa deve estimular o desenvolvimento pessoal dos seus funcionários, criando condições para a sua aquisição de novos conhecimentos e aplicação nas novas habilidades nas atividades cotidianas. Permitir a participação nas decisões, coletar informações e sugestões, engajá-los no brainstorming e promover empowerment, distribuindo poderes, também são técnicas que os gestores podem utilizar para essa finalidade.
Aplicação de sistemas de treinamento e desenvolvimento, construção de canais de comunicação como uma intranet corporativa para a difusão de informações, programas de coleta de ideias e tranferência de conteúdo, contratação de consultorias externas para implantação de metodologias que permitam a participação dos funcionários, entre outras, são algumas ideias interessantes que uma organização poderia utilizar para maximizar sua inteligência competitiva.
Sinergia entre ideias e conhecimentos dos envolvidos nos processos organizacionais
No início do século XX, Frederick Winslow Taylor, pai da Administração Científica, já preconizava os conceitos de selecionar as &#8220;melhores pessoas&#8221; para tarefa, treiná-as da &#8220;melhor maneira&#8221; para a tarefa, determinar a &#8220;melhor maneira&#8221; de execução e obter como resultado um desempenho aprimorado dos trabalhadores. Com isso, Taylor trouxe à luz uma das primeiras forma de recrutamento e seleção dos trabalhadores, além de estabelecer uma nova metodologia de remuneração variável baseada no grau de contribuição de cada indivíduo e desenvolver uma espécie de cooperação e trabalho em equipe entre o gerente, que planejava o trabalho, e o trabalhador, que executava.
Posteriormente, outros teóricos trouxeram à luz novos modelos de pensamento baseados na motivação humana, objetivos organizacionais e relacionamento.
Kaplan e Norton, criadores do método de gestão do Balanced Scorecard, já diziam que apenas os indicadores Financeiros não bastam para se atingir os resultados organizacionais, sendo necessário pensar a organização também a partir de indicadores não financeiros como o espectro do Cliente, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento, as quais são de elevada importância sob o ponto de vista estratégico. Esses autores concordam que existe uma relação de causa e efeito nos resultados empresariais, de maneira que o lucro é apenas uma consequência da atividade de negócios sob as perspectivas não financeiras.
Para exemplificar, caso a empresa deseje maximizar sua lucratividade, precisa questionar qual o fator impulsionador do lucro, que, por exemplo, poderia ser aumentar a satisfação do cliente, questionando qual o fator impulsionador da satisfação do cliente; a resposta poderia ser a melhoria dos prazos de entrega dos produtos, perguntando qual o fator impulsionador dessa melhoria; por fim, conforme os autores, a resposta poderia ser aplicar novos treinamentos junto aos colaboradores da empresa.
No fim, caberá à empresa proporcionar investimentos no capital humano para chegar às metas de lucro e retorno do capital financeiro. Logo, o gestor de pessoas precisa despertar e desenvolver os talentos presentes dentro da própria empresa, proporcionando condições que levem à satisfação pessoal e profissional e motivação para o trabalho.
Para atingir resultados superiores e garantir a eficácia na entrega da valor para o cliente, a empresa também pode adotar softwares e sistemas de informação com os quais poderá garantir a participação dos seus colaboradores, a difusão de informações e o compartilhamento do conhecimento tácito para a elaboração de novas estratégias. Como exemplo, o próprio web site da empresa, a intranet corporativa, o uso sistemático da internet e programas de auxílio à decisão, podem auxiliar o gestor nesse processo.
Desenvolvimento e capacitação adequados às estratégias da empresa em benefício do crescimento organizacional
Para Peter Senge, organizações de aprendizagem proporcionam condições para que as pessoas cresçam, se desenvolvam e preencham o seu potencial, e surgem quando a estratégia de negócio exige que se estimule a inteligência coletiva e o engajamento da força de trabalho, e quando a alta gerência não pode mais suprir os funcionários com ideias.
O teórico compara o conceito de aprendizagem organizacional com qualidade total, empowerment, inovação e competências essenciais, de modo que fazem parte de um mesmo propósito fundamental: unir o desenvolvimento individual de cada um dos integrantes da organização com o desenvolvimento econômico excepcional de parte dessa mesma organização. Ele diz que no núcleo das organizações encontra-se o ciclo de aprendizagem e que, ao aprender novas habilidades e incorporar novas capacitações, acabamos por ver o mundo de modo diferente.
Seguindo o raciocínio de Peter Senge, é possível concluir que, para propiciar aos colaboradores o desenvolvimento e a capacitação adequados às estratégias da empresa, fazendo com que promovam o crescimento da organização, é necessário promover uma mudança na cultura organizacional, de maneira que os indivíduos ali presentes tornem-se maduros o suficiente para se auto-gerenciar e gerenciar o próprio futuro, tornando-se capazes de construir um modelo de realização pessoal e profissional.
Segundo o modelo de Senge, o domínio das mudanças duradouras passa pelos espectros de habilidades e capacitações, onde há treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional do indivíduo, de consciência e sensibilidades, por meio das quais é possível criar um novo modo de pensar de organização, e atitudes e crenças, onde o indivíduo apresenta uma transformação em sua maneira de agir e pensar.
Referências Bibliográficas
ALVES, M. J. G. O desafio de reconhecer talentos. Disponível em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-desafio-de-reconhecer-talentos/48508/. Acesso em 10/04/2011.
CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
CARAVANTES, Geraldo et al. Comportamento organizacional e comunicação. Porto Alegre: AGE, 2008.

O Viés de Peter Senge e o Paradigma da Gestão do Conhecimento

Peter Senge definiu o conceito de Organização de Aprendizagem (learning organization), a qual é composta por um grupo de pessoas que procuram, em bases contínuas, aprimorar sua capacidade de criar seu próprio futuro.

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Um dos principais elementos magnetizadores da gestão empresarial contemporânea, e das organizações em geral, é o estabelecimento da liderança como organismo propulsor dos negócios, do trabalho em equipe e da motivação dos colaboradores para o atingimento das metas organizacionais, fazendo com que os objetivos da empresa sejam ativos mobilizadores das metas individuais.Dessa forma, o colaborador recebe a visão de fazer da empresa o seu projeto de vida de longo prazo, principalmente numa era que a geração Y se caracteriza por um perfil arrojado, no qual consiste a coragem de mudanças radicais sem se importar com o cargo atualmente ocupado na organização.Stephen Robbins define liderança como "a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas". James Hunter a define como "a habilidade de influenciar as pessoas a trabalharem entusiasticamente para o alcance metas". Essas afirmações apresentam a liderança não como uma característica nata, mas uma qualidade que todos os indivíduos podem desenvolver. Além disso, liderança envolve a influência de uma pessoa sobre outras, o que não significa que o poder do cargo seja suficiente para isso, mas a habilidade de produzir uma nova visão nas demais pessoas.O mais importante é que, ao contrário do que muitos pensam, a liderança não é um atributo nato exclusivo de um grupo seleto de pessoas que já nasceram assim, mas uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por todas as pessoas, em maior ou menor grau, dependendo do nível de disposição do indivíduo.Philip Kotler admite que "para transformar-se em líder, é preciso concentrar-se, sobretudo, nas pessoas, na busca de oportunidades, no desenvolvimento da visão e no estabelecimento de objetivos" e também, segundo ele, "os líderes devem atuar como professores que ensinam os demais a serem líderes". Isso significa que um indivíduo pode se tornar um líder e, ainda, ajudar outras pessoas a desenvolver a habilidade da liderança. Com isso conclui-se que a liderança pode ser aprendida.Ao longo dos anos muitas teorias permearam o pensamento sobre a liderança nas organizações, destacando-se estudos acadêmicos que deram origem a três modelos de teorias que se sobrepujaram e se complementaram para formar o atual contexto de liderança, tanto no meio acadêmico, quanto no meio empresarial.TEORIA DOS TRAÇOSEntre as décadas de 1940 e 1960, desenvolveu-se a ideia de que o líder é aquele que já nasce com qualidades que o caracterizam como líder. Esse pensamento tornou-se conhecido como a Teoria dos Traços, que se baseava nas características pessoais do líder.Assim, pensou-se que somente pessoas nascidas com determinadas características de personalidade seriam líderes eficazes, mas o que realmente ficou evidente nos estudos é que o modelo até então vigente de pensamento era eficiente apenas como previsor da liderança, não determinando, de fato, que o líder seria eficaz se apresentasse determinadas qualidades pessoais.Em sua obra "O Gerente Eficaz", Peter Drucker esclarece que, ao longo de sua carreira, encontrou líderes eficazes de todos os tipos de características físicas e psicológicas, tendo como única semelhança a sua capacidade em atingir metas de maneira eficaz. Com a evolução das pesquisas, concluiu-se que a Teoria dos Traços mostrou-se insuficiente para comprovar a eficácia da liderança.TEORIAS COMPORTAMENTAISPosteriormente, novos estudos acadêmicos deram origem a um novo paradigma, o qual ficou conhecido como Teorias Comportamentais, fundamentada no comportamento do líder como norteador do atingimento de metas. Destacam-se as pesquisas realizadas pela Universidade Estadual de Ohio, Universidade de Michigan, Grid Gerencial e as Pesquisas Escandinavas.<ul><li>Pesquisas de Ohio</li></ul>Os estudiosos da Universidade de Ohio identificaram duas dimensões distintas do comportamento do líder, conhecidas como "Estruturas de Iniciação", referentes à capacidade do líder em estruturar o seu próprio trabalho e dos liderados em busca do alcance de objetivos, incluindo comprtamento para organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas, delegando tarefas específicas e exigindo cumprimento dos prazos; e "Consideração", referentes à habilidade do líder em manter relacionamentos de de mútua confiança e respeito às ideias e sentimentos dos liderados, sendo amigável, disponível e tratando os subordinados como iguais.Os estudos apontaram que líderes com índices altos nas duas dimensões conseguem desempenho e satisfação em maior nível dos seus colaboradores, mas houve problemas verificados como reclamações, absenteísmo, turnover e insatisfação entre funcionários que efetuam atividades operacionais em relação a líderes com alto nível de estruturas de iniciação. Líderes com alto nível de consideração tinham avaliação negativa por seus superiores. Isso indicava a necessidade de fatores situacionais agregados à teoria.<ul><li>Pesquisas de Michigan</li></ul>Os pesquisadores da Universidade de Michigan também identificarm duas dimensões no comportamento líder, a "Orientação para a Produção", com ênfase nos aspectos práticos e técnicos do trabalho e execução das tarefas do grupo; e "Orientação para o Funcionário", baseada nas relações interpessoais e interesse nas necessidades dos colaboradores e diferenças entre eles, associada a maior produtividade e satisfação com o trabalho.<ul><li>Grid Gerencial</li></ul>Os teóricos Blake e Mouton desenvolveram uma representação gráfica para explicar a eficácia do comportamento do líder, concluindo que um líder com alto nível de orientação para a produção e para as pessoas ao mesmo tempo apresenta um desempenho melhor do que líderes autocráticos ou liberais.<ul><li>Pesquisas Escandinavas</li></ul>Estudos realizados na Finlândia e Suécia avaliaram que as fortes transformações ocorridas no mundo geram a necessidade dos líderes apresentarem em seu comportamento uma "Orientação para o Desenvolvimento", valorizando experimentação, novas ideias e mudanças. As primeiras conclusões indicam que líderes com esse tipo de comportamento contam com colaboradores mais satisfeitos, sendo vistos como mais competentes por seus liderados.TEORIAS CONTINGENCIAISCom o passar dos anos, os modelos de comportamento da liderança demonstraram-se insuficientes para explicar o sucesso ou o fracasso de líderes diante de determinadas situações, o que levou os estudiosos a enfocarem a influência da variável situacional para a eficácia dos estilos de liderança. Com isso, identificou-se que o sucesso de um líder não depende exlusivamente de seu estilo, mas da adaptação do seu estilo às contingências ou variáveis situacionais.<ul><li>Modelo Contingencial de Fiedler</li></ul>Fred Fiedler propôs um modelo onde a eficácia do desempenho do grupo depende da relação entre o estilo do líder e o grau de controle proporcionado pela situação. Ele acreditava que o estilo individual do líder é algo fixo, imutável, por isso era necessário identificar qual o estilo do líder, se orientado para relacionamentos ou se orientado para tarefas, e adequá-lo a cada tipo de situação.Também era preciso identificar as variáveis contigenciais, de modo que para ele havia três condições situacionais determinantes da eficácia da liderança: a Relação entre Líder e Liderados, que significa o grau de respeito e confiança do grupo no líder, a Estrutura da Tarefa, ou seja, o grau de estruturação do trabalho, e Poder da Posição, grau de influência do líder.Um passo seguinte era adequar o líder a cada tipo de situação. Segundo Fiedler, isso podia ser feito de duas maneiras: substituindo o líder ou mudando a situação. Dependendo do momento, um técnico de futebol pode escalar o time de forma mais defensiva ou ofensiva. Se uma situação exige ênfase na produção e o líder é orientado para o relacionamento, a solução seria substituir o líder por outro orientado para tarefas ou mudar o cenário, adequando a situação ao estilo do líder.<ul><li>Teoria Situacional de Hersey e Blanchard</li></ul>Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderança situacional baseado nos liderados, onde o comportamento adotado pelo líder é determiando pelo grau de maturidade dos subordinados, ou seja, quanto mais maduros e reponsáveis os liderados se tornam, menos controle o líder exerce sobre eles. Assim, o comportamento do líder depende da capacidade e motivação dos subordinados.<ul><li>Teoria da Troca entre Líder e Liderados</li></ul>Essa teoria parte do pressuposto de que os líderes diferenciam os membros de suas equipes, constituindo um grupo "especial" de pessoas em quem depositam maior confiança, conferem maior atenção e concedem maiores privilégios. O líder faz essa distinção baseando-se nas características dos liderados, apresentando um perfil parecido com o do líder ou maior nível de competência que os demais. Isso quer dizer que, embora seja o líder quem decide, o fator chave para essa decisão é o perfil dos liderados.<ul><li>Teoria do Caminho - Meta</li></ul>Desenvolvida por Robert House, esta teoria defende o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária para assegurar que as metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.Segundo ele, o líder pode assumir quatro comportamentos distintos e, ao contrário de Fiedler, os líderes são flexíveis, podendo assumir qualquer um desses comportamentos ou todos eles, conforme o tipo de situação. O líder diretivo organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução das tarefas; o líder apoiador é amigável e sensível às necessidades dos subordinados; o líder participativo consulta os subordinados e utiliza suas sugestões no processo decisório; e o líder orientado para a conquista apresenta metas desafiadoras para que os subordinados ofereçam o melhor desempenho possível.Entretanto, o líder deve avaliar qual a realidade da situação para não ser redundante e oferecer explicações desnecessárias para liderados que já possuem o conhecimento necessário para executar as tarefas. Isso pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.<ul><li>Continuum da Liderança</li></ul>Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram uma perspectiva de liderança que apresentava uma variação de comportamentos do líder, desde autocrático de um lado até liberal no outro extremo. Esse modelo entende que o líder deve diagnosticar o ambiente contextual para escolher o comportamento mais adequado para cada tipo de situação.CONCLUSÕESOs modelos baseados exclusivamente nos traços de personalidade e comportamentos do líder foram importantes para a evolução do pensamento sobre a liderança, porém demonstraram-se insuficientes para explicar a efetividade da liderança diante das variáveis situacionais. Por isso, desenvolveram-se teorias que contemplam também os fatores contingenciais como elementos influenciadores da escolha do estilo de liderança e de sua eficácia.Se o líder pode escolher um estilo mais adequado diante de cada situação, então conclui-se que a liderança pode ser aprendida e desenvolvida. Isso explica o motivo de aparecer líderes informais dentro de grupos de trabalho nas organizações. Esses líderes não são pautados pela hierarquia, mas pelo seu poder de influência sobre os demais membros do grupo.É claro que a personalidade, nível de estresse, grau de motivação e outras vairáveis influenciarão a eficácia do líder. Num mundo caracterizado por mudanças intensas e repentinas, torna-se necessário que o líder saiba desenvolver comportamentos diferentes dentro de cada situação que enfrentar.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCARAVANTES, Geraldo et al. Comportamento organizacional e comunicação. Porto Alegre: AGE, 2008.DRUCKER, Peter F. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: LTC, 1990.HUNTER, James C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.KOTLER, Philip. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2005.

A Evolução do Pensamento sobre a Liderança

No filme Hancock, o ator Will Smith interpreta o personagem homônimo mal humorado, marrento e totalmente despreocupado com a própria imagem que, apesar de praticar atos de heroísmo, não se importava com as consequências das suas decições e atitudes, projetando diante do público uma imagem negativa de si próprio.
 
Mesmo sendo protagonista, sua postura de anti-herói era potencializada pelo descuido com sua imagem pessoal, já que bebia, não se barbeava, não se preocupava com banho, não se vestia bem, dormia embriagado nas ruas, acordava de mal humor, era completamente mal educado com as pessoas e provocava destruição na cidade sempre que prendia algum bandido.
 Porém, essa situação começa a mudar quando ele salva a vida de um Relações Públicas que decide ajudá-lo a reconstruir sua imagem diante do público, começando por se apresentar à polícia como exemplo de sua boa vontade em mudar seu comportamento.
 Mesmo com certa resistência, Hancock decide mudar sua atitude, se apresentando à polícia, assumindo seus erros publicamente com a promessa de melhorar. Então passa a demonstrar preocupação com a opinião pública, sendo educado e gentil com os outros, se barbeando, cuidando do cabelo, abandonando a bebida, utilizando um uniforme de herói e, principalmente, se preocupando com o resultado de suas ações, o que minimizou danos ao patrimônio público.
 Certamente, no mundo empresarial também é necessário que cada profissional saiba construir, aperfeiçoar, manter e apresentar uma imagem saudável e positiva diante do público. Seja para conseguir um bom emprego, seja para conseguir uma promoção, seja para fechar bons negócios, seja para conseguir parceiros comerciais, ou mesmo em outros setores da sociedade é importante uma imagem positiva.
 O marketing pessoal e as estratégias de Branding se apresentam como ferramentas fundamentais para a construção de uma imagem positiva. Políticos, atletas, artistas, profissionais liberais, entre outros, fazem uso frequente desses importantes instrumentos.
 Não obstante, também é interessante saber se reinventar, reconstruindo a perspectiva sob a qual as pessoas interpretam determinada pessoa. Como exemplo disso, grandes artistas com sólidas carreiras, atletas que se tornam excelentes treinadores depois de pendurar as chuteiras, políticos que transitam entre os poderes legislativo e executivo etc. O importante é demonstrar versatilidade, flexibilidade e motivação para crescer.
 É imperativo que as pessoas, as empresas e a sociedade em geral, possam associar a imagem de uma pessoa a símbolos positivos, como, por exemplo, Mozart e Beethoven a música de qualidade, Shakespeare e Carlos Drummond de Andrade a poesia e literatura, Pelé e Maradonna a esporte de alto nível, Ana Botafogo e Mikhail Baryshnikov a dança e assim por diante.
 O nome se torna uma marca sempre associada a alguma característica, que se for positiva, condicionará o nome (marca) da pessoa a algo de valor, desejável, ético, politicamente correto. Afinal, ninguém quer seu nome ligado à corrupção, criminalidade, drogas, alcoolismo ou algo parecido.
 Também é preciso demonstrar conteúdo, conhecimento, caráter e características como disposição para aprender, trabalhar em equipe, cooperar, pró-atividade, criatividade, relacionamento interpessoal etc. Não bastam apenas a "embalagem" e o "rótulo", é preciso "conteúdo". No caso de Hancock, ele não mudou apenas a sua forma de se vestir e de cuidar da aparência, mas também o seu trato com as pessoas e sua atitude cotidiana.
 Assim, Hancock reconstruiu sua imagem diante do público, fazendo do seu nome uma marca (Brand) pessoal positiva associada a serviços de qualidade, qual seja, atendimento a demandas relacionadas a questões de segurança. Agora, o público pode esperar algo bom com a simples menção de seu nome.
 
Para construir, reconstruir ou potencializar uma imagem positiva, ligada a proposição de valor superior, é preciso que as pessoas utilizem o marketing pessoal e o Branding a seu favor, fazendo do seu nome uma marca de prestígio ligada a critérios de qualidade, como no exemplo do filme, Hancock se tornou um nome ligado a ajuda, socorro, auxílio e atos de heroísmo.

Aula de Marketing Pessoal com o Filme Hancock

Nos últimos anos o Brasil tem se configurado como um grande celeiro de empreendedores, pessoas ousadas que se atrevem a inovar na construção de negócios além dos limites da empregabilidade. Essas pessoas apresentam um perfil diferente dos demais indivíduos, porém, diante das novas exigências do mundo dos negócios, é necessário desenvolver habilidades que qualifiquem o empreendedor contemporâneo.
 
David C. McClelland conduziu estudos e pesquisas que o levaram a concluir que há dois tipos de indivíduos: o primeiro é composto por uma minoria de pessoas que são desafiadas pelas oportunidades e possuem alto grau de disposição para lutar pelo alcance de resultados; e o segundo é formado pela maioria que não se sente desafiada a lutar pelo alcance de objetivos.
 
A partir desses resultados, McClelland desenvolveu uma teoria que expressa essas características, a qual ficou conhecida como Teoria das Necessidades, cuja definição segue abaixo:
 
<ul><li>Necessidade de Realização: busca da excelência, de se realizar, lutar pelo sucesso etc.</li>
<li>Necessidade de Poder: necessidade de influenciar, comandar, fazer com que os outros façam as coisas etc.</li>
<li>Necessidade de Afiliação: necessidade de amizade e de relacionamentos próximos e amigáveis.</li>
</ul>Pessoas com alto nível de Necessidade de Realização são indivíduos naturalmente dotados de um forte perfil empreendedor, preferindo assumir riscos moderados, responsabilidade pessoal pelo alcance de metas e de resultados e receber o feedback pelas suas atividades. Desta forma, essas pessoas têm preferência por trabalhos de risco médio, moderado, rejeitando os trabalhos de riscos de nível baixo e de nível alto.
 
Isso ocorre porque atividades muito fáceis não lhes satisfazem, pois não se configuram em verdadeiros desafios, e também rejeitam atividades cujo grau de dificuldade seja muito alto, pois não gostam de resultados que podem ser conquistados com o fator sorte. Eles preferem ser protagonistas, atores sociais, e não apenas coadjuvantes e meros expectadores. O Realizador prefere empreender porque seu interesse consiste em satisfazer-se sob o seu ponto de vista pessoal e não em convencer outras pessoas em melhorar.
 
Porém, McClelland não admite que nenhuma dessas características seja hereditária ou determinada geneticamente, pois, segundo ele, essas pessoas aprenderam assim com seus pais. Essa teoria concorda com as ideias do sociólogo francês David Émile Durkheim, segundo o qual a sociedade, como coletividade, condiciona o comportamento individual, ou seja, uma geração transmite os conjuntos de normas às gerações seguintes. Assim, um ser humano aprende e desenvolve habilidades a partir do relacionamento com pessoas das gerações anteriores.
 Esse pensamento abre portas para duas conclusões: a primeira é a de que, se a Necessidade de Realização não é inata, então ela pode ser aprendida, o que traz à tona o fator educação como forma de treinamento e desenvolvimento pessoal; a segunda é a relação dessa necessidade com o próprio desenvolvimento pessoal do empreendedor. Isso significa que um indivíduo que não seja considerado empreendedor pode desenvolver qualidades empreendedoras a partir do processo educacional. Tom Peters disse que "numa sociedade baseada no conhecimento, é necessário ser estudante a vida toda".
 
Paralelamente, a principal razão para a falência de empresas no Brasil, conforme apontado pelos próprios empreendedores, está na falta de conhecimentos gerenciais, o que torna crítico o desenvolvimento de habilidades de gestão para o sucesso empresarial. As principais habilidades são:
 
<ul><li>Habilidades Técnicas: conhecimentos, métodos, técnicas e manuseio de coisas físicas como máquinas e equipamentos necessários para desempenhar tarefas específicas, muito fortes no nível operacional;</li>
<li>Habilidades Humanas: trabalhar com pessoas, comunicar, compreender atitudes e motivações, liderar, referentes à capacidade de desenvolver e manter relacionamentos interpessoais, mais vigentes no nível gerencial;</li>
<li>Habilidades Conceituais: compreender a complexidade da organização e o ajuste do comportamento das partes, referentes à expressão de ideias e conceitos abstratos, preponderantes no nível executivo, da alta direção.</li>
</ul>Isso demonstra que o empreendedor moderno precisa se atualizar constantemente por meio do desenvolvimento de habilidades gerenciais para garantir o sucesso do seu empreendimento. A educação se torna importante fator para o seu crescimento pessoal. Desta forma, o indivíduo pode desenvolver e aumentar o nível de sua Necessidade de Realização, tendo, consequentemente, o desenvolvimento do perfil inerente a essa necessidade.
 
Não obstante, as qualidades consideradas inerentes ao empreendedorismo, como a coragem, a ousadia, a determinação, criatividade, cooperação, competitividade, liderança, motivação e o trabalho em equipe, são igualmente importantes. Mas também é necessário saber construir um bom plano de negócios, conhecer o mercado em que atua e desenvolver estratégias inteligentes de marketing e de gestão de pessoas para maximizar o potencial de sucesso da empresa.

O NOVO PERFIL DO EMPREENDEDOR CONTEMPORÂNEO

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

O Viés de Peter Senge e o Paradigma da Gestão do Conhecimento

Michael Jullier

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Michael Jullier

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