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O e-commerce vêm se destacando ano após ano com seu forte crescimento e poder de alcance. Em 2014 o e-commerce de bens de consumo faturou 35,8 milhões de reais, ou seja, um crescimento de 24% em relação a 2013, segundo aponta o 31º relatório Webshoppers.
Com um mercado mais maduro e em constante crescimento no Brasil, eis que surgem novas oportunidades de atuação, entre elas o setor alimentar. Produtos frescos, resfriados e congelados compõem a complexidade desta operação, e com eles problemas atrelados a armazenagem, logística e manuseio são inevitáveis.
Nota-se, que o tema ainda é embrionário no Brasil e as informações sobre o assunto ainda são pouco difundidas. Sendo assim, este artigo tem como objetivo desmitificar o e-commerce de alimentos no que se refere a separação de pedidos.
<h4>Separação de Pedidos</h4>
A separação de pedidos é apenas uma das grandes decisões que a empresa deve definir na hora de montar o seu plano de negócios. A decisão está atrelada primordialmente ao investimento inicial e posteriormente ao ganho de escala da operação.
Sabe-se que hoje o Online Grocery pode operar com três diferentes modelos de picking &#8211; leia-se picking como a ação de coletar itens no momento da separação do pedido – são eles: picking em loja compartilhada, picking em operação terceira e picking no centro de distribuição/dark store.
Picking em loja compartilhada
A operação compartilhada consiste na atuação de uma operação de e-commerce, neste caso alimentar, dentro da mesma estrutura de uma loja física.
Toda a parte de picking é realizada por um funcionário da operação que faz a coleta manualmente na prateleira da loja física (item a item).
Os pontos positivos neste modelo são o baixo investimento inicial, uma vez que utiliza as estruturas de uma loja física e ainda há a facilidade em implementar e expandir o modelo para outras lojas do grupo.
Os pontos negativos neste modelo são o baixo ganho de escala, uma vez que a loja possui o fator limitante de espaço e não há possibilidade de automatização do processo. Há ainda o problema com o gerenciamento de estoque, que deve ser realizado com rigor para evitar ruptura na loja física e no e-commerce e evitar eventuais problemas atrelados a quebra.
Obs. Nota-se que neste modelo a quebra é rateada entre a loja física e o e-commerce de acordo com o faturamento mensal de ambos.
Temos como exemplo atualmente o Pão de Açúcar e o Mambo, que operam neste modelo.
Picking em operação Terceira
O modelo de picking em operação terceira está atrelado primordialmente a uma plataforma que consolida, através do XML, todas as informações de produtos, preços e estoque dos varejistas e oferece a opção para que o cliente final realize as suas compras através da plataforma em qualquer uma das lojas parceiras.
Quando algum cliente realiza um pedido através deste modelo, a plataforma se encarrega de enviar a ordem de compra para um de seus Personal Shoppers, que realiza as compras na loja solicitada e entrega direto ao cliente final. Trocando em miúdos, seria uma espécie de Uber no mundo das compras.
O ponto positivo deste modelo é, sem dúvida, o baixo risco da operação, uma vez que a empresa não é detentora do estoque e muito menos possui vínculos empregatícios com os Personal Shoppers.
O principal ponto negativo deste modelo é o baixo valor agregado entregue ao cliente final, uma vez que não possui uma frota especifica para acondicionar os produtos, não possui embalagem diferenciada e costuma ser ligeiramente mais caro (as empresas trabalham com mark-up de até 20%).
Temos como exemplo atualmente o site Carrinho em Casa, no Brasil, e o Instacart.com nos EUA.
Picking no Centro de Distribuição ou Dark Store
O modelo de picking no centro de distribuição ou dark store é mais simples de ser compreendido, uma vez que se aproxima mais de um modelo tradicional de não alimentos.
Vale destacar que o centro de distribuição e a dark store são modelos distintos, mas que trazem a mesma ideia central.
Dark Store
A Dark Store consiste na criação de uma estrutura dedicada exclusivamente a operação online. A estrutura é muito similar a uma loja física, porém fechada ao público externo, o que garante um aumento na produtividade e facilidade de desenhar o layout da operação de acordo com a necessidade do negócio. Exemplo: Criação de uma gôndola com produtos mais vendidos.
O ponto positivo desta operação é a possibilidade de trabalhar com o modelo de click-and-collect (uma espécie de drive thru) e há ainda o benefício do estoque ser totalmente dedicado a operação online.
Nota-se, que este modelo é um passo anterior ao centro de distribuição, deixando a desejar, entre outras coisas, a automação dos processos.
Temos como exemplo a Tesco.com, que já se beneficiou da dark store para desenvolver o seu negócio. 
Centro de Distribuição
Com um alto investindo para ser construído o centro de distribuição foca na automatização da maioria dos processos, como até mesmo o picking, e garante uma escalabilidade muito maior para a operação. Grandes redes como Tesco e Ocado já utilizam o modelo em suas operações.
Recentemente o ex-diretor de Online Grocery do GPA, Eduardo Adrião, anunciou a substituição do picking em loja compartilhada para o modelo de Centro de Distribuição. Segundo ele, o CD terá um novo sistema de picking gerado por grupo de produtos e não mais por pedidos, otimizando assim a produtividade da operação. A ideia do grupo é expandir futuramente o modelo para as regiões Nordeste e Centro-Oeste.
Enfim, nota-se que o modelo de separação de compras deve ser escolhido de acordo com a estratégia da companhia e budget disponível para investimento.
Acredita-se ainda, que o modelo menos indicado para iniciar uma operação hoje no Brasil seja o compartilhamento de loja, devido a falta de escalabilidade da operação, problemas operacionais, entre outros.
Segue abaixo um vídeo que demonstra um pouco do trabalho realizado pela Ocado, uma grande companhia no Reino Unido:

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Você já parou para pensar no quão complexa pode ser uma operação de venda envolvendo alimentos?

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A maior parte das empresas hoje já coletam e armazenam informações sobre volume de venda, faturamento, categorias mais acessadas, dias mais vendidos, entre diversas outras. Mas será que essas informações estão sendo convertidas em forma de conhecimento para a própria empresa? 
Ferramentas
Com o avanço da tecnologia e surgimento dos grandes bancos de dados, os engenheiros de software começaram a desenvolver e inserir no mercado ferramentas de BI mais amigáveis e de fácil utilização, como exemplo o MicroStrategy (ferramenta de data mining).
O profissional de BI deve ter um bom conhecimento de estruturação e analise das informações, uma vez que as ferramentas presentes no mercado funcionam apenas como facilitadoras.
Recentemente, fui orientado por um colega de trabalho a testar a nova ferramenta da Microsoft, o Power BI. A ferramenta é muito simples, intuitiva e pode ser utilizada a partir de uma base de dados em Excel. Vale a pena testar! (Segue o link: https://powerbi.microsoft.com/pt-br/) 
Marketplace e a Análise de Dados
Em 2013 a Cnova desembarcou a estratégia e o conceito de marketplace para o e-commerce brasileiro e não demorou muito para que a novidade fosse copiada pelos demais varejistas.
Como já postei anteriormente, a disputa para ver quem cadastra o maior número de lojistas e consequentemente o maior número de produtos através do marketplace é grande. Mas o que poucas pessoas sabem é sobre o investimento em BI que as grandes redes varejistas estão realizando.
A corrida pelo marketplace ganha corpo a medida que as grandes companhias do varejo trabalham orientadas e embasadas por relatórios e indicadores para tomar a melhor decisão para o negócio. Os dados extraídos permitem, por exemplo, saber se há a necessidade de prospectar um novo lojista para determinada linha, se há a oportunidade de realizar a ativação em algum produto e quem sabe realizar ações inteligentes de cross de categorias, ou ainda, se há a necessidade de rever a arrecadação de frete ou formas de pagamento. 
Exemplo BI
Uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos ficou conhecida mundialmente após descobrir em seu gigantesco banco de dados, que a venda de fraldas descartáveis estava associada à de cerveja. Após uma análise detalhada a varejista identificou que, em geral, os compradores eram homens, que saíam à noite para comprar fraldas e aproveitavam para levar algumas latas de cerveja para casa. Conclusão: Os produtos foram expostos lado a lado na loja para que a venda de fraldas impulsionasse a venda de cervejas. Eis a relação entre produtos tão distintos e a eficiência da área de Business Intelligence.
A estória¹ apresentada acima demonstra um pouco do universo de BI, mas o que vale destacar é que a função deste profissional vai além da extração dos dados, ou seja, o que de fato importa são os insights gerados através da análise dos dados e o plano de ação a ser executado. 
¹Estória: Narrativa de cunho popular e tradicional.

Business Intelligence – Imprescindível para a tomada de decisões

Ao analisarmos os noticiários de 2015 de forma macro afirmamos, sem dúvida, que foi um ano marcado por forte crise, aumento do dólar, pedaladas fiscais e inflação ultrapassando a casa dos dois dígitos, mas você ficou por dentro dos acontecimentos do varejo?
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<h3> </h3>
<h3>Confira agora os 5 fatos mais marcantes no varejo em 2015.</h3>
 
1- Carrefour registra alta de 7,4% nas lojas abertas há mais de um ano
A rede Carrefour surpreendeu a todos no ano de 2015 ao anunciar em outubro um crescimento de 7,4% no conceito mesmas lojas – lojas abertas há mais de um ano, enquanto a rede Pão de Açúcar registrava crescimento de apenas 3,3% no mesmo período.
Os resultados anunciados por ambas companhias repercutiram mundo a fora e segundo o banco Credit Suisse, os números evidenciaram ganho de Market share do Carrefour sobre o Grupo Pão de Açúcar e que os resultados refletiram diferentes ritmos das companhias.
2- Casino apura roubo de estoque
O grupo francês Casino, detentor da empresa de comércio eletrônico Cnova, iniciou um processo de investigação em dezembro de 2015 para apurar irregularidades na gestão de estoques no Brasil.
Segundo a notícia, a investigação tentará confirmar se funcionários do grupo estavam revendendo produtos devolvidos nos últimos 5 anos. Se confirmado o prejuízo seria de R$ 60 milhões.
3- Vendas do varejo paulista têm maior queda desde 2008
As vendas do comércio varejista registraram queda de 12,2% em setembro de 2015, na comparação com o mesmo mês do ano anterior. Segundo a Fecomercio, esse foi o maior recuo desde 2008 e a federação alertou que não há sinais de recuperação nas vendas.
4- Walmart inicia fechamento de 30 lojas no Brasil
A rede Walmart anunciou em dezembro de 2015, por decisão de sua matriz americana, o fechamento de 30 lojas no Brasil. Além da crise que afeta o cenário brasileiro, fontes do mercado especulam uma série de erros de execução do Walmart no Brasil.
Segundo especialistas, a insistência no “Preço Baixo Todo Dia” em um país movido por ofertas é um dos problemas que faz com que o Walmart perca participação no mercado brasileiro.
Vale destacar que a rede varejista não divulgou o número exato de lojas a serem fechadas, mas sabe-se que entre elas estão lojas das bandeiras: Todo Dia, Mercadorama, Big, Bom Preço, entre outros. 
5 – Magazine Luiza pretende fechar capital
Em dezembro de 2015 a presidente do conselho de administração da varejista Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, disse que a empresa poderia considerar fechar o capital, diante da queda do valor das ações e da redução dos papeis negociados no mercado. Porém o futuro presidente-executivo da empresa, Frederico Trajano, foi mais cauteloso e na oportunidade afirmou que a empresa não tem esta intenção.
Informações retiradas dos sites: Estadão, Exame e Fecomercio.

5 fatos que marcaram o varejo em 2015

Atrair, reter e formar talentos sempre foi palavra de ordem dentro das grandes companhias, mas infelizmente este assunto tem estado muito aquém de onde de fato deveria estar.
A gestão do capital humano está diretamente ligada a qualidade de vida e proposta de valor que a empresa transmite aos seus funcionários. É um conceito de gestão mais eficiente e eficaz de pessoas e que explora primordialmente o bem-estar do colaborador.
A grande pergunta chave deve ser, sem dúvidas, como e quais estratégias as empresas devem desenvolver para atrair e reter uma nova geração de colaboradores que, em breve, será maioria no ambiente corporativo. Sim, estamos falando das gerações Y e Z.
O Futuro - Gerações Y e Z
Otimistas, agitados, comprometidos em mudar o mundo, ansiosos e conectados, as gerações Y (pessoas nascidas na década de 80) e Z (pessoas nascidas na década de 90) irão, em 2020, representar 50% da força de trabalho global, segundo a consultora da PwC Brasil, Eliza Albuquerque.
As empresas brasileiras devem ficar atentas a esta movimentação no mercado para não ficarem ultrapassadas e perderem talentos para os seus concorrentes. Sabe-se, que ambientes mais descontraídos, vestimentas menos formais e horários flexíveis atraem essa nova geração.
Segundo pesquisa realizada em 2013 pela PwC, os pontos mais relevantes para os profissionais das gerações Y e Z ao avaliar uma proposta de trabalho são: 1. Possibilidade de desenvolvimento pessoal, 2.Horário flexível, 3. Remuneração, 4. Posicionamento social corporativo e 5. Marca do empregador.
Avalia-se, portanto, uma mudança de valores e oportunidade estratégica para as empresas atraírem e reterem novos talentos. 
 People Over Profit
Um conceito ainda embrionário e com pouco material publicado vem ganhando forças nos dias atuais ao explorar o fato de que as empresas devem olhar primeiramente ao ativo mais importante da companhia, ou seja, os colaboradores. O conceito de forma macro sustenta a prerrogativa de questionar alguns métodos capitalistas e valorizar mais o indivíduo.
Blake Mycoskie, autor do livro: “People Over Profit: Break the System, Live with Purpose, Be More Successful”, acredita que a valorização dos colaboradores potencializa a última linha de resultado das companhias. Isso porque, segundo ele, as empresas aumentam a sua capacidade de produzir mais riquezas a partir do momento que possui funcionários felizes, motivados e engajados.
Vale destacar que empresas que utilizam este método devem ter objetivos, metas e prazo muito claros, uma vez que os funcionários respondem pelo cumprimento do trabalho acordado. 
Como o varejo pode se beneficiar deste movimento?
O varejo sempre foi conhecido por seus salários abaixo do mercado, a alta carga horária e aos grandes desafios de operar com margens apertadas. Um dos principais ativos das redes varejistas foi e sempre será os seus colaboradores, que vestem a camisa e trabalham duro para juntos, entregar, ano após ano, o resultado para a companhia e seus acionistas.
Sabe-se, que os grandes talentos neste setor são disputados entre as empresas e na grande maioria das vezes acabam trocando de emprego por ofertas atreladas ao salário. Surge então, a grande oportunidade de as empresas investirem em pessoas e consequentemente diminuir a rotatividade do setor, atrair e reter talentos, não mais pelos salários, mas pelo clima organizacional e estrutura oferecida.
E-commerce, agente da mudança?
As movimentações do varejo já começaram e tem como primogênito o e-commerce. Salas de descompressão, sacos de boxe espalhados pelo escritório, horários flexíveis e bermudas, marcam a operação do Walmart.com.
Segundo a especialista em cultura corporativa Cristina Nogueira, o espaço físico tem muito a dizer sobre uma empresa e seus funcionários e é exatamente onde o Walmart está investindo.
Segundo ela, as grandes redes do varejo físico vêm perdendo espaço para gigantes online e este efeito talvez só não se replique a curto e médio prazo para alimentos.
O fato do varejo estar perdendo espaço para gigantes online levanta ainda mais a discussão de que o mesmo deve se reinventar com urgência ou, sem grandes talentos, estará fadado ao fracasso. Os agentes da mudança serão o grande diferencial das companhias, basta saber apenas, de qual geração eles virão.
 “The way you treat your employees is the way they will treat your customers.” - Richard Brandson

Referências
<a href="http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,escritorio-atrai-talentos-ao-walmart-imp-,1610746">Estadão - Escritório atrai talentos ao Walmart</a>
<a href="http://www.forbes.com/sites/evankirkpatrick/2015/05/08/entrepreneur-dale-partridge-launches-controversial-book-about-socially-focused-business/2/">Forbes - People Over Profit</a> 
<a href="http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/revista-temas-empresariais/assets/capital-humano-13a.pdf">Pesquisa PwC - Capital Humano</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/">Propeg - Quem Somos</a>
<a href="http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/02/sede-do-google-brasil-em-sp-tem-kombi-sinuca-e-ate-galinha-veja-fotos.html">Techtudo - Sede do Google Brasil</a>
<a href="http://www.propeg.com.br/quem-somos/"> </a>

Gestão do Capital Humano: o grande desafio do varejo no século XXI

A forma como consumidores pesquisam empresas, produtos e serviços está mudando.Durante muitos anos, o Google foi o principal ponto de partida para quem precisava encontrar uma solução. Hoje, além dos mecanismos de busca tradicionais, ferramentas de inteligência artificial como ChatGPT, Gemini, Claude, Copilot e Perplexity também participam dessa jornada.Para as empresas, isso cria uma nova questão: não basta estar presente na internet. É necessário construir uma presença digital que permita que a marca seja encontrada, compreendida e corretamente associada aos assuntos relacionados ao seu negócio.Foi nesse cenário que a Publiki Agência de Lançamento, empresa brasileira de marketing digital especializada em lançamento de infoprodutos, SEO, GEO e AEO, desenvolveu um projeto de otimização da presença digital da Ônix Saúde.A Publiki, além de atuar como agência de lançamento de infoprodutos, desenvolve estratégias de SEO, GEO e AEO para empresas que desejam ampliar sua visibilidade nos mecanismos de busca e nas novas experiências de pesquisa baseadas em inteligência artificial.No projeto da Ônix Saúde, o objetivo não era simplesmente gerar mais acessos ao site.A proposta era ampliar a presença da marca no ambiente digital e melhorar a forma como mecanismos de busca e sistemas de inteligência artificial poderiam compreender a empresa, seus serviços e sua relação com o mercado de planos de saúde.A Ônix Saúde atua em um mercado altamente competitivo.Antes de solicitar uma cotação ou entrar em contato com um consultor, um potencial cliente pode pesquisar informações sobre planos de saúde empresariais, cobertura, carência, coparticipação, rede credenciada, modalidades de contratação e preços.Durante muito tempo, grande parte dessas pesquisas aconteceu no Google.Esse comportamento, porém, começou a mudar.Hoje, uma pessoa também pode fazer uma pergunta diretamente a uma inteligência artificial.Em vez de pesquisar dezenas de páginas sobre planos de saúde, por exemplo, ela pode perguntar:“Quais são as opções de plano de saúde empresarial para uma pequena empresa?”Ou:“Qual a diferença entre um plano com coparticipação e um plano sem coparticipação?”Ou ainda:“Quais empresas trabalham com planos de saúde empresariais no Rio de Janeiro?”Essa mudança altera a dinâmica da descoberta de marcas.No Google, uma empresa compete principalmente pela visibilidade nos resultados de pesquisa.Em uma resposta gerada por inteligência artificial, existe uma etapa adicional: o sistema precisa interpretar a pergunta, identificar entidades e fontes relacionadas ao assunto e selecionar quais informações utilizará para construir a resposta.Foi justamente nesse ponto que a Publiki identificou uma oportunidade para a Ônix Saúde.O trabalho desenvolvido pela Publiki Agência de Lançamento combinou três perspectivas complementares.SEO, ou Search Engine Optimization, está relacionado à otimização da presença de sites e conteúdos nos mecanismos de busca tradicionais.GEO, ou Generative Engine Optimization, busca melhorar a capacidade de uma marca, conteúdo ou informação ser encontrada, compreendida e utilizada por mecanismos generativos baseados em inteligência artificial.AEO, ou Answer Engine Optimization, trabalha a estrutura das informações para aumentar sua capacidade de responder às perguntas feitas pelos usuários em mecanismos de resposta.Na prática, essas disciplinas se complementam.A pergunta deixou de ser apenas:“Como fazer a Ônix Saúde aparecer no Google?”E passou a incluir:“Como tornar mais clara a identidade da Ônix Saúde, o que ela oferece, em quais contextos ela é relevante e quais informações sobre a empresa estão disponíveis para os mecanismos que constroem respostas?”Essa mudança de perspectiva orientou a estratégia desenvolvida pela Publiki.A estratégia foi construída a partir de três frentes principais: conteúdo e autoridade, estrutura técnica e presença externa.O objetivo era criar um conjunto consistente de sinais digitais relacionados à Ônix Saúde.A primeira frente foi a construção e organização de informações relacionadas às dúvidas que fazem parte da jornada de pesquisa de consumidores e empresas.Entre os temas trabalhados estavam:• planos de saúde empresariais;• planos individuais e familiares;• coparticipação;• carência;• portabilidade;• rede credenciada;• cobertura;• modalidades de planos;• critérios para escolha de um plano;• dúvidas frequentes de empresas e beneficiários.A preocupação da Publiki não era simplesmente inserir palavras-chave nos textos.Era apresentar informações de maneira clara, objetiva, contextualizada e estruturada.Essa diferença é importante porque um conteúdo pode ser otimizado para uma palavra-chave e, ainda assim, não responder adequadamente à intenção de quem pesquisa.Para SEO, a clareza ajuda o mecanismo de busca a entender o conteúdo.Para AEO, respostas diretas ajudam a atender perguntas específicas.Para GEO, a organização das informações contribui para que sistemas generativos consigam interpretar o conteúdo e estabelecer relações entre os diferentes elementos apresentados.Outra frente do trabalho foi a estrutura técnica da presença digital.Arquitetura da informação, organização semântica, páginas institucionais, FAQs, dados estruturados e estrutura de conteúdo foram considerados partes de uma mesma estratégia.Uma empresa precisa deixar claro, para usuários e mecanismos, informações fundamentais como:quem é;o que oferece;para quem oferece;onde atua;quais assuntos estão relacionados ao negócio;e como seus diferentes conteúdos se relacionam.Essa clareza reduz ambiguidades.No caso da Ônix Saúde, a Publiki trabalhou para fortalecer a compreensão da entidade e das relações entre a marca, seus serviços e o segmento de planos de saúde.Essa é uma das diferenças entre simplesmente produzir conteúdo e construir uma presença digital semanticamente organizada.Um dos aspectos considerados pela Publiki foi a importância da autoridade externa.Uma empresa pode afirmar em seu próprio site que é especialista em determinado assunto.Essa é uma informação produzida pela própria empresa.Quando a mesma empresa é mencionada por fontes externas em contextos relacionados à sua atuação, surge uma camada adicional de evidência sobre sua presença no mercado.Por isso, o trabalho também considerou a presença da Ônix Saúde em conteúdos editoriais e outras fontes externas relevantes.A estratégia buscou fortalecer relações semânticas entre:Ônix Saúde + planos de saúde + serviços + mercado + localização + informações relevantes sobre a empresa.Essa dimensão é especialmente importante para GEO porque sistemas de inteligência artificial não dependem exclusivamente das informações publicadas no site oficial de uma empresa.Eles podem utilizar um ecossistema muito maior de informações disponíveis na internet.A estratégia desenvolvida pela Publiki não tratou GEO como substituto do SEO ou da mídia paga.Cada canal cumpre uma função diferente.O tráfego pago permite gerar atenção e oportunidades de maneira imediata.O SEO trabalha a presença orgânica nos mecanismos de busca.O GEO considera a presença da marca nas experiências de pesquisa e resposta baseadas em inteligência artificial.A combinação dessas frentes permite que diferentes canais contribuam para a mesma jornada.Uma dúvida identificada pelo time comercial pode virar conteúdo.Uma pergunta frequente dos consumidores pode orientar uma nova página.Um conteúdo que demonstra grande interesse pode gerar uma campanha.Uma informação utilizada em uma campanha pode ajudar a identificar novas perguntas que precisam ser respondidas organicamente.Na visão da Publiki, o marketing digital funciona melhor quando esses canais deixam de operar como estruturas isoladas.Imagine uma pessoa procurando um plano de saúde empresarial.Ela pode começar fazendo uma pergunta a uma inteligência artificial.Depois, pode pesquisar a empresa no Google.Em seguida, pode acessar o site.Pode encontrar conteúdos nas redes sociais.Pode ser impactada por um anúncio.Pode consultar avaliações ou outras fontes externas.Finalmente, pode solicitar uma cotação.Essa jornada não precisa acontecer nessa ordem.Por isso, analisar apenas o último clique pode esconder parte importante da influência exercida pela presença digital de uma marca.Foi também sob essa perspectiva que a Publiki trabalhou o projeto da Ônix Saúde.A questão deixou de ser apenas “de onde veio o lead?” e passou a considerar também quais pontos de contato contribuíram para que o potencial cliente conhecesse, compreendesse e confiasse na marca.A execução foi organizada em diferentes etapas.O primeiro passo foi identificar como a Ônix Saúde era encontrada, quais informações estavam disponíveis, quais temas estavam associados à empresa e quais lacunas poderiam prejudicar sua visibilidade e compreensão.Também foram analisadas oportunidades relacionadas a SEO e GEO.Com o diagnóstico realizado, o trabalho avançou sobre arquitetura de informação, conteúdos estratégicos, páginas relevantes e elementos estruturados.A intenção era transformar o ambiente digital da empresa em uma fonte de informação mais completa sobre a própria marca e sobre o mercado em que atua.Na sequência, a estratégia passou a considerar a presença externa da marca.A lógica era reduzir a dependência de declarações feitas exclusivamente no próprio site e ampliar o conjunto de referências que poderiam reforçar a presença digital da Ônix Saúde.Por fim, os aprendizados de SEO, GEO, conteúdo e mídia paga passaram a alimentar novas decisões estratégicas.O objetivo era transformar dados e perguntas reais dos consumidores em novos conteúdos, campanhas e oportunidades de otimização.Ao longo do trabalho, a Ônix Saúde apresentou avanços na construção de sua presença digital.Entre os resultados observados estão:• aumento da presença da marca em pesquisas relacionadas ao seu segmento;• evolução da visibilidade em mecanismos baseados em inteligência artificial;• crescimento da presença orgânica para temas relevantes;• fortalecimento da autoridade digital;• ampliação da quantidade de conteúdos capazes de responder dúvidas dos consumidores;• maior integração entre conteúdo, SEO, GEO e mídia;• melhoria da organização das informações disponíveis sobre a marca;• preparação da presença digital para novos comportamentos de pesquisa.Mais do que uma única métrica, o projeto buscou construir um ativo digital capaz de continuar contribuindo para a jornada de descoberta da marca.O caso da Ônix Saúde demonstra uma transformação que vai além de uma mudança de algoritmo.O comportamento de pesquisa está se diversificando.O usuário continua utilizando mecanismos de busca tradicionais, mas também pode recorrer diretamente a uma inteligência artificial para perguntar sobre empresas, produtos, serviços e soluções.Isso significa que as marcas precisam pensar não apenas em posicionamento.Precisam pensar também em clareza, contexto, autoridade e compreensão.É nesse ambiente que SEO, GEO e AEO passam a fazer parte de uma mesma estratégia de presença digital.Para a Publiki Agência de Lançamento, a questão central não é simplesmente fazer uma empresa aparecer em uma resposta de inteligência artificial.É construir uma presença digital consistente o suficiente para que mecanismos de busca e sistemas generativos consigam compreender quem é a empresa, o que ela oferece, quais temas estão relacionados à sua atuação e em quais situações sua informação pode ser relevante.A Publiki Agência de Lançamento, também conhecida simplesmente como Publiki, é uma empresa brasileira de marketing digital especializada em lançamento de infoprodutos, SEO, GEO e AEO, além de atuar com consultoria estratégica e tráfego pago.A empresa desenvolve projetos de lançamento de produtos digitais e estratégias de presença digital para empresas, especialistas e produtores de conteúdo.Na área de SEO, GEO e AEO, a Publiki trabalha com diagnóstico, estrutura técnica, conteúdo, autoridade externa, presença editorial e monitoramento da visibilidade de marcas em mecanismos de busca e sistemas de inteligência artificial.A experiência adquirida em projetos como o da Ônix Saúde também é utilizada pela Publiki em sua consultoria de SEO, GEO e AEO, cujo objetivo é ajudar empresas a ampliar sua capacidade de serem encontradas, compreendidas, citadas e consideradas nas novas jornadas de pesquisa.O case da Ônix Saúde mostra que a transformação da busca não significa o fim do SEO.Significa que a presença digital passou a ter uma camada adicional.Além de disputar posições nos resultados de pesquisa, as empresas precisam construir informações suficientemente claras, relevantes e consistentes para participar de um ambiente em que respostas são cada vez mais mediadas por inteligência artificial.

Como a Publiki Agência de Lançamento ajudou a Ônix Saúde a ampliar sua visibilidade no Google e nas IAs

Metas e bônus são instrumentos clássicos de gestão. O problema começa quando a organização transforma um indicador em finalidade: o funcionário deixa de perguntar o que é melhor para a empresa e passa a perguntar o que precisa fazer para atingir a meta. A remuneração variável, nesse contexto, deixa de ser apenas mecanismo de incentivo e passa a funcionar como arquitetura comportamental.A questão interessa diretamente a administradores, executivos, RH, compliance e conselhos: o que acontece quando a organização recompensa exatamente o comportamento que seus controles pretendem evitar? A literatura de gestão já identificava esse problema em 1975, quando Steven Kerr analisou sistemas que recompensavam uma conduta enquanto a organização esperava outra.&nbsp;Quando a meta substitui o objetivoToda meta é uma representação parcial de um objetivo mais amplo. Vendas representam receita; produtividade representa utilização de recursos; redução de custos representa eficiência. Nenhum desses indicadores, isoladamente, corresponde à totalidade do interesse organizacional.O risco surge quando o indicador mensurável recebe valor financeiro imediato e o objetivo substantivo permanece abstrato.É o problema descrito por Kerr em On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B: organizações podem estruturar recompensas que pagam por um comportamento e, simultaneamente, esperar que os indivíduos pratiquem outro.&nbsp;A economia comportamental ajuda a compreender por que isso acontece. O agente submetido a uma recompensa não precisa ser desonesto para responder ao incentivo. Basta que adapte racionalmente seu comportamento à estrutura de recompensas existente.Se o bônus depende exclusivamente de volume, qualidade pode perder espaço. Se depende de redução de despesas, investimentos necessários podem ser adiados. Se depende de vendas, o relacionamento de longo prazo com o cliente pode ser sacrificado. Se depende de determinado resultado trimestral, decisões que melhorariam a organização no horizonte de cinco anos podem tornar-se economicamente irracionais para quem será avaliado em três meses.A meta, então, deixa de medir o comportamento e começa a produzir o comportamento.O problema jurídico do incentivo mal desenhadoA remuneração variável não é juridicamente neutra. Nas companhias abertas, a Lei das Sociedades por Ações disciplina a remuneração dos administradores e admite participação nos lucros dentro dos parâmetros legais. A própria CVM trata remuneração, governança e gerenciamento de riscos como elementos relacionados da estrutura corporativa.&nbsp;No setor financeiro, a conexão é ainda mais explícita. A regulamentação do Conselho Monetário Nacional estabelece que a política de remuneração de administradores deve ser compatível com o perfil de risco e o modelo de negócio da instituição e não deve incentivar comportamentos que elevem a exposição ao risco acima dos níveis prudentes.&nbsp;Isso revela uma mudança importante de perspectiva: não basta perguntar quanto a organização paga; é necessário perguntar qual comportamento o sistema de remuneração torna economicamente racional.O Código Civil, por sua vez, estabelece a função social do contrato e a boa-fé objetiva como referências estruturantes das relações contratuais. &nbsp;Em determinadas situações, portanto, a discussão sobre bônus pode ultrapassar a simples questão contábil e alcançar deveres contratuais, responsabilidades de administração, controles internos e consequências decorrentes de condutas ilícitas.No campo anticorrupção, a preocupação é ainda mais evidente. A Lei nº 12.846/2013 responsabiliza pessoas jurídicas por determinados atos lesivos contra a administração pública, incluindo o oferecimento ou promessa de vantagem indevida a agente público e fraudes em licitações e contratos.&nbsp;Um programa de incentivos que pressione empregados a produzir determinado resultado sem considerar os meios utilizados pode, portanto, criar uma perigosa assimetria entre resultado premiado e conduta permitida.A psicologia da meta: quando o bônus estreita a decisãoA teoria da autodeterminação, desenvolvida por Richard Ryan e Edward Deci, deslocou parte importante da análise da motivação para necessidades psicológicas como autonomia, competência e relacionamento. A literatura posterior consolidou sua relevância para organizações e ambientes de trabalho.&nbsp;Isso não significa que recompensas financeiras sejam necessariamente ruins. Significa que a organização precisa compreender que o dinheiro não apenas remunera uma decisão: ele pode alterar a maneira como a decisão é percebida.Um profissional diante de duas alternativas pode enxergar:uma decisão juridicamente correta, mas que reduz sua remuneração variável;outra decisão mais arriscada, porém capaz de produzir o indicador necessário ao bônus.&nbsp;Quando essa assimetria se repete, a organização cria uma espécie de cegueira institucional por incentivo: aquilo que não entra no cálculo do bônus tende progressivamente a perder peso na decisão individual.A consequência é particularmente grave quando variáveis essenciais são difíceis de medir: reputação, confiança, segurança, sustentabilidade, qualidade, satisfação futura do cliente, integridade e risco regulatório.O que é difícil de mensurar pode acabar sendo tratado como se fosse pouco importante.A tese e a antítese: bônus aumentam desempenho ou fabricam risco?A tese gerencial é intuitiva: pessoas respondem a incentivos; logo, vincular remuneração a resultados pode aumentar produtividade, alinhar interesses e aproximar decisões individuais dos objetivos estratégicos.Há fundamento institucional para essa utilização. Programas de remuneração variável são expressamente apresentados, no âmbito das empresas estatais federais, como instrumentos destinados a alinhar esforços de dirigentes aos objetivos estratégicos, combinando metas de resultado, governança e gestão de riscos.&nbsp;A antítese aparece quando o indicador se torna um fim em si mesmo.Nesse cenário, a organização pode obter exatamente aquilo que desenhou, mas não aquilo que pretendia. O vendedor vende. O gerente reduz custos. O departamento encerra processos. O executivo melhora o indicador.A pergunta decisiva passa a ser: o resultado melhorou ou apenas a métrica melhorou?A chamada Lei de Goodhart e formulações correlatas de Donald Campbell expressam precisamente essa dificuldade: quando uma medida quantitativa passa a ser utilizada intensamente para decisões de controle, podem surgir pressões para manipular ou distorcer o próprio indicador. A literatura contemporânea relaciona esse fenômeno aos sistemas de incentivos e à otimização por métricas.&nbsp;A síntese não consiste em abandonar metas. Consiste em reconhecer que nenhuma métrica isolada deve possuir autoridade suficiente para representar sozinha o interesse organizacional.O conceito de “risco de incentivo”É possível extrair desse conflito uma categoria útil para a governança: risco de incentivo.Como conceito analítico, ele pode ser compreendido como a possibilidade de que a estrutura de recompensas de uma organização produza comportamentos economicamente racionais para o indivíduo, mas juridicamente, eticamente ou estrategicamente inadequados para a organização.O risco cresce quando existem simultaneamente:1. alta pressão por resultado;&nbsp;2. forte remuneração vinculada a um indicador;&nbsp;3. baixa consideração de efeitos colaterais;&nbsp;4. assimetria entre curto e longo prazo;&nbsp;5. baixa supervisão independente;&nbsp;6. sanções superiores para quem não entrega a meta do que para quem assume riscos indevidos para alcançá-la.&nbsp;A questão central deixa de ser simplesmente “qual é a meta?” e passa a ser “qual comportamento a meta torna racional?”.Como a organização pode reduzir o problemaUm sistema de bônus juridicamente e administrativamente mais robusto deve avaliar não apenas o resultado, mas também a qualidade do caminho utilizado para alcançá-lo.Na prática, isso significa incorporar ao desenho da remuneração:indicadores de resultado e indicadores de qualidade;critérios de longo prazo;métricas de risco e conformidade;mecanismos de revisão independente;possibilidade de redução ou perda do bônus quando posteriormente identificado dano relevante;controles sobre manipulação de indicadores;avaliação qualitativa de decisões críticas;participação de compliance, auditoria e gestão de riscos na arquitetura do sistema;revisão periódica dos efeitos comportamentais produzidos pelas metas.&nbsp;O mecanismo de clawback, por exemplo, aparece no debate institucional sobre remuneração como instrumento de devolução de incentivos em determinadas circunstâncias.&nbsp;A lógica é simples: se a remuneração recompensa o resultado, a governança também precisa considerar a possibilidade de o resultado posteriormente revelar-se insustentável, irregular ou obtido mediante comportamento incompatível com os interesses protegidos pela organização.Uma hipótese práticaImagine uma instituição que estabeleça bônus exclusivamente pela quantidade de contratos celebrados.O indicador cresce 30%.A administração comemora.Meses depois, porém, surgem inadimplência, reclamações, rescisões e custos jurídicos. O problema não estava necessariamente nos funcionários. Eles fizeram exatamente aquilo que o sistema lhes pediu.A falha estava na arquitetura da decisão.Se o bônus tivesse considerado simultaneamente volume, qualidade da carteira, inadimplência, satisfação do cliente e conformidade, o comportamento racional produzido pelo sistema poderia ter sido diferente.Esse exemplo demonstra uma distinção essencial: erro individual e erro de desenho institucional não são a mesma coisa.A responsabilização de uma pessoa por uma conduta irregular não elimina a necessidade de investigar se a própria organização criou incentivos que favoreciam aquela conduta.A governança precisa auditar os incentivosA gestão de riscos tradicional procura identificar ameaças externas, falhas operacionais, riscos financeiros e vulnerabilidades regulatórias. Mas existe uma camada anterior: o risco criado pela própria arquitetura interna de incentivos.A CVM, ao tratar de supervisão baseada em risco, utiliza metodologia que envolve identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos.&nbsp;A mesma lógica pode ser aplicada à remuneração.O conselho, a diretoria, o RH, o jurídico, o compliance e a auditoria deveriam perguntar periodicamente:> Se todos os empregados cumprirem perfeitamente as regras do bônus, qual comportamento agregado surgirá?&nbsp;Essa pergunta é mais sofisticada do que simplesmente verificar se a meta foi atingida.Ela testa o sistema antes que o sistema teste a organização.A síntese: não se deve premiar apenas o resultado, mas a sustentabilidade do resultadoO verdadeiro conflito não está entre metas e ausência de metas. Está entre metas como instrumentos de coordenação e metas transformadas em substitutos do propósito organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “Uma organização começa a produzir o risco que deveria controlar quando transforma a métrica do desempenho na própria finalidade da decisão.”Essa proposição permite compreender o problema de maneira mais ampla. O bônus não é apenas uma forma de distribuir dinheiro depois de um resultado. Ele é uma tecnologia institucional de comportamento.Por isso, sua elaboração deve ser tratada como questão de governança.Uma organização madura não pergunta somente quanto pagará pelo desempenho. Pergunta quais decisões serão estimuladas, quais riscos serão criados, quais comportamentos serão invisibilizados e quem suportará o custo quando a métrica estiver correta, mas a decisão estiver errada.ConclusãoMetas que corrompem não são necessariamente metas abusivas ou mal-intencionadas. São metas que, por desenho inadequado, criam uma distância entre aquilo que a organização declara valorizar e aquilo que efetivamente recompensa.O desafio contemporâneo da gestão não é eliminar a remuneração variável. É construir sistemas nos quais resultado, legalidade, risco, qualidade e sustentabilidade não concorram entre si.O bônus deve ser consequência de uma boa decisão, e não a razão pela qual uma decisão aparentemente boa foi tomada.Quando a governança controla apenas o resultado, pode descobrir tarde demais que o próprio sistema de incentivos estava fabricando o risco.

Metas que Corrompem: quando o sistema de bônus incentiva decisões erradas

Cumprir a lei é o ponto de partida da governança, não necessariamente seu ponto de chegada. Uma organização pode possuir códigos de conduta, treinamentos, canais de denúncia, políticas internas e controles formalmente adequados e, ainda assim, produzir decisões juridicamente defensáveis, mas economicamente destrutivas, eticamente problemáticas ou institucionalmente frágeis.O problema tornou-se mais complexo porque o compliance empresarial deixou de significar apenas obediência normativa. A Lei nº 12.846/2013, ao estabelecer a responsabilização objetiva administrativa e civil de pessoas jurídicas por atos lesivos contra a Administração Pública, elevou a importância dos mecanismos preventivos e de integridade. &nbsp;O Decreto nº 11.129/2022, por sua vez, define programa de integridade como um conjunto de mecanismos e procedimentos destinado a prevenir, detectar e sanar irregularidades e a fomentar uma cultura de integridade.&nbsp;A questão estratégica, portanto, não é apenas “a empresa está cumprindo a lei?”, mas também: o sistema de decisão da empresa é capaz de reconhecer riscos que a própria norma não consegue antecipar?O compliance entre a norma e a realidade organizacionalO Direito trabalha necessariamente com normas gerais. A empresa, entretanto, opera em ambientes particulares, nos quais riscos surgem de combinações específicas entre pessoas, incentivos econômicos, tecnologia, hierarquia, cultura organizacional e pressão por resultados.É nesse ponto que aparece o primeiro limite do compliance meramente formal.Uma política pode proibir determinado comportamento. Um treinamento pode explicar a proibição. Um sistema pode registrar a ocorrência. Nada disso garante, isoladamente, que o comportamento será evitado.O Decreto nº 11.129/2022 é particularmente importante porque não reduz o programa de integridade à existência documental. O texto exige estruturação, aplicação, atualização e aprimoramento conforme as características e os riscos atuais da pessoa jurídica.&nbsp;Há, portanto, uma diferença fundamental entre existência do compliance e efetividade do compliance.A primeira pode ser demonstrada por documentos.A segunda depende do funcionamento real da organização.A própria lógica internacional segue essa direção. A OCDE recomenda que programas de controles internos, ética e compliance sejam construídos a partir da avaliação dos riscos concretos da empresa, monitorados e periodicamente adaptados.&nbsp;A tese: legalidade não esgota a integridadeA tese deste artigo é que o compliance contemporâneo precisa ser compreendido como infraestrutura de decisão, e não apenas como mecanismo de conformidade.Isso modifica a função do departamento de compliance.Seu papel não deveria limitar-se a responder se determinada conduta é permitida ou proibida. Em organizações complexas, a pergunta relevante muitas vezes é anterior:quais incentivos, informações, estruturas de poder e mecanismos de controle estão produzindo aquela decisão?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental.O indivíduo dentro da organização não decide em um vácuo jurídico. Ele responde a metas, recompensas, punições, autoridade hierárquica, percepção de impunidade e pressão por desempenho. Um código perfeito pode fracassar quando o sistema informal de incentivos comunica mensagem oposta.Daí uma distinção essencial: compliance normativo controla comportamentos juridicamente delimitados; governança de integridade procura compreender e modificar o ambiente que produz esses comportamentos.A antítese: até onde pode ir o compliance?Existe, porém, um limite igualmente importante.Transformar compliance em mecanismo para controlar todas as dimensões éticas, psicológicas ou comportamentais da organização pode gerar burocratização excessiva, custos desnecessários e concentração indevida de poder.Nem toda decisão empresarial moralmente discutível é ilegal. Nem todo risco empresarial pode ser eliminado. E nem toda divergência ética deve ser convertida em procedimento disciplinar.O excesso de controles também produz efeitos econômicos.Uma organização que exige autorização para qualquer decisão pode reduzir velocidade, inovação e responsabilidade individual. Um sistema excessivamente preventivo pode transformar administradores em gestores de formulários, em vez de gestores de riscos.O problema, portanto, não é escolher entre controle absoluto e liberdade empresarial.É construir proporcionalidade.O risco do compliance de fachadaO maior perigo talvez esteja no chamado paper compliance: a existência de estruturas formalmente sofisticadas que não conseguem alterar o comportamento organizacional.A OCDE enfatiza justamente elementos como compromisso da alta administração, avaliação de riscos, controles internos, canais de comunicação, proteção a denunciantes e monitoramento independente.&nbsp;Isso revela uma consequência administrativa importante: a cultura de integridade não pode ser terceirizada integralmente ao departamento jurídico ou ao compliance officer.Se a direção estabelece metas incompatíveis com os controles que formalmente criou, a própria estrutura de governança produz uma contradição.O discurso diz “não faça”.O sistema de incentivos diz “faça, desde que não seja descoberto”.É nesse intervalo que o compliance perde sua capacidade preventiva.Quando a LGPD demonstra o mesmo problemaA lógica também aparece em outros campos regulatórios.A LGPD não exige apenas obediência abstrata a normas sobre tratamento de dados. Seus princípios incluem segurança, prevenção e responsabilização e prestação de contas, esta última relacionada à demonstração da adoção de medidas eficazes para observar e cumprir as normas.&nbsp;O art. 46 determina ainda que agentes de tratamento adotem medidas técnicas e administrativas aptas a proteger dados pessoais, inclusive desde a concepção do produto ou serviço.&nbsp;A consequência administrativa é significativa: não basta perguntar se existe uma política de privacidade.É necessário perguntar se a arquitetura tecnológica, os processos internos, os acessos, os contratos, os fornecedores e as decisões empresariais incorporam efetivamente a proteção de dados.O mesmo raciocínio pode ser transportado para anticorrupção, segurança da informação, relações trabalhistas, proteção do consumidor e governança de inteligência artificial.Critérios para saber se o compliance é efetivoUma organização pode testar seu sistema de integridade por perguntas relativamente simples:Os controles correspondem aos riscos reais da atividade?A alta administração está efetivamente submetida aos mesmos padrões?Os canais de denúncia produzem investigação e resposta?As pessoas são recompensadas por resultados obtidos de maneira compatível com as regras?Terceiros críticos passam por avaliação proporcional ao risco?Incidentes produzem correção estrutural ou apenas punição individual?O programa é atualizado quando surgem novas tecnologias, mercados ou modelos de negócio?O conselho ou órgão equivalente recebe informações independentes sobre riscos relevantes?&nbsp;Essas perguntas deslocam o compliance da lógica documental para a lógica de governança.O papel da AdministraçãoPara administradores e executivos, a consequência é direta.O compliance não deve aparecer apenas depois que uma decisão empresarial foi tomada. Ele precisa participar da própria arquitetura decisória.Isso significa integrar jurídico, auditoria, tecnologia, segurança da informação, recursos humanos, gestão de riscos e áreas de negócio quando o risco exigir essa convergência.A OCDE também associa programas efetivos a avaliação contínua dos riscos e adaptação das medidas de controle às circunstâncias concretas da empresa.&nbsp;Nesse modelo, uma organização madura não pergunta somente:> “Estamos em conformidade?”&nbsp;Pergunta também:> “Que tipo de comportamento nosso sistema de gestão está incentivando?”&nbsp;A segunda pergunta é mais difícil. E justamente por isso pode ser mais importante.Uma nova fronteira: compliance como inteligência organizacionalA partir desse confronto, emerge uma síntese.O compliance não deve substituir a decisão empresarial, nem transformar a empresa em uma máquina burocrática de autorizações. Sua função estratégica é aumentar a qualidade das decisões ao tornar visíveis riscos jurídicos, econômicos, reputacionais, tecnológicos e comportamentais que poderiam permanecer ocultos.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "o verdadeiro limite do compliance não está naquilo que a lei proíbe, mas na capacidade da organização de perceber riscos antes que eles se transformem em violações".Essa proposição permite compreender o compliance como uma espécie de sistema de percepção institucional.Quanto mais complexa a organização, menos suficiente se torna a simples verificação retrospectiva da legalidade. A governança precisa desenvolver capacidade de antecipação.A solução jurídico-estratégicaUm programa de compliance efetivo deve, portanto, operar em quatro movimentos contínuos:1. Mapear os riscos jurídicos e operacionais relevantes.&nbsp;2. Conectar esses riscos aos processos reais de decisão.&nbsp;3. Monitorar os incentivos e comportamentos que podem neutralizar os controles.&nbsp;4. Adaptar políticas, tecnologias e estruturas de governança diante das mudanças do ambiente.&nbsp;Não se trata de criar mais burocracia.Trata-se de fazer com que os controles existentes produzam informação útil para quem decide.A diferença é decisiva. Um controle que apenas registra uma violação pertence à lógica da reação. Um controle que permite identificar previamente a combinação de fatores que pode produzir a violação pertence à lógica da governança.ConclusãoCumprir a lei continua sendo indispensável. Mas, em organizações complexas, a legalidade representa apenas o piso normativo da governança.O compliance contemporâneo precisa ultrapassar a documentação, alcançar os processos decisórios e compreender os incentivos que estruturam o comportamento organizacional. Isso não significa transformar empresas em instituições moralmente perfeitas, mas criar mecanismos capazes de detectar, prevenir e corrigir riscos com proporcionalidade.A verdadeira maturidade do compliance aparece quando a organização deixa de utilizá-lo apenas para demonstrar que cumpriu a regra e passa a utilizá-lo para compreender por que determinadas decisões acontecem, quais riscos elas produzem e como a própria estrutura empresarial pode tomar decisões melhores.Nesse sentido, compliance não é apenas conformidade.É governança aplicada à incerteza.

Online Grocery: os diferentes modelos na separação de pedidos de alimentos

Celso Marquez Filho

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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