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Desde a sanção da Lei 
Nacional de Resíduos Sólidos, muito tenho ouvido falar de logística reversa. 
Muito ouço falar, pouco vejo de ação. O grande dilema que se coloca na questão 
é o custo que a logística reversa pode acarretar para as empresas que, obviamente, 
repassarão para o produto final. Quem paga a conta? Nós, obviamente. Acontece 
que por conta desta visão simplista da coisa, deixa-se de pensar em investir em 
um segmento cheio de oportunidade de negócios para todos. 
Antes de entrar no assunto, vamos 
recapitular o que já foi escrito aqui anteriormente. Logística reversa é um 
processo que cuida do fluxo de produtos, embalagens, ou qualquer outro tipo de 
material, desde o local de consumo até o ponto de origem. Ou seja, o inverso da 
logística corrente. Ela coloca o fabricante como responsável pelo ciclo de vida 
de um produto, já que estes são depreciados com o tempo, param de funcionar, ou 
simplesmente ficam obsoletos.
Pensando nas oportunidades, com a 
logística reversa, a indústria da reciclagem ganha status de protagonista no 
processo. Se pensarmos que esse mercado (o de reciclagem) está na casa dos 
bilhões e que esses bilhões gerados hoje não são nem 10% do potencial que 
temos, posso dizer que, sim, é um baita mercado. Além disso, o conceito de 
reutilização ganhará força, permitindo sobrevida a uma série de peças e 
equipamentos que, muitas vezes, são deixados de lado pela tal obsolescência 
programada.
Não podemos deixar de mencionar que a 
aplicação da logística reversa exigirá das empresas uma melhor gestão da área 
de supply chain. Aqui não caberá espaço para má gestão, desperdício 
de tempo e dinheiro. Os processos terão de ser mais eficientes e mais 
sustentáveis. Profissionais da área com o viés da sustentabilidade terão mais 
espaço e, certamente, muitas contratações serão feitas.
Mesmo com todo potencial de ganho, e 
independente da visão só focada em custo, é inegável que haverá um repasse para 
os consumidores. Na Europa, por exemplo, a conta é repartida e o valor vem 
descriminado na nota fiscal. Sobre esse aspecto, a maior oportunidade que vejo 
é a possibilidade de aumento na consciência do consumo responsável, 
principalmente dos equipamentos eletrônicos. Ao contrário do que a indústria 
quer nos fazer acreditar, eles não são bens descartáveis que deixam de ser 
funcionais com o lançamento de um mais modelo mais novo.
E atenção:

Cursos da AS Estratégia e Gestão Sustentável em Junho/Julho para RJ e SP:
<a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com/2013/05/cursos-de-sustentabilidade-junho-e.html">http://www.sustentabilidadecorporativa.com/2013/05/cursos-de-sustentabilidade-junho-e.html</a>
Julianna Antunes,
Sócia da AS Estratégia e Gestão Sustentável, 
consultoria focada em sustentabilidade 3.0 (planejamento estratégico e gestão 
de processos) e sustentabilidade 4.0 (pesquisa e desenvolvimento e inovação).
Site:<a href="http://www.asestrategia.com.br/">www.asestrategia.com.br</a>
Blog: <a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com/">www.sustentabilidadecorporativa.com</a>
Twitter: <a href="http://www.twitter.com/sustentavell">@sustentavell</a>

Oportunidades de negócios na logística reversa

Desde a sanção da Lei Nacional de Resíduos Sólidos, muito tenho ouvido falar de logística reversa. Muito ouço falar, pouco vejo de ação. O grande dilema que se coloca na questão é o custo que a logística reversa pode acarretar para as empresas que, obviamente, repassarão para o produto final. Quem paga a conta? Nós, [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Apesar de hoje muitos terem estendido os Rs a cinco (incluindo o repensar e o reinventar), os clássicos reciclar, reduzir e reutilizar continuam fortes não apenas quando falamos da sustentabilidade no nosso dia-a-dia, mas também dentro das empresas. É claro que todos eles são importantíssimos e, quando praticados, fazem um bem danado ao meio ambiente. Mas é só isso? 
Sempre vou bater na tecla de que a sustentabilidade corporativa é, antes de tudo, um processo de transformação. Têm-se ferramentas, treinamentos, planejamento, métricas, metas e cobranças por resultados. Têm-se o lado estratégico e o lado operacional como qualquer processo de negócio. A diferença é que se as pessoas (principalmente as impactadas) não abraçarem a causa, de nada adiantará o esforço de se implementar projetos da área. 
O que acontece com muitas empresas é que elas acham que se fizerem o óbvio, estarão credenciadas a posarem de sustentáveis. Seja porque utilizam papel reciclado ou, na melhor das hipóteses, porque mitigam seus impactos. Não adianta apenas fazer o óbvio ou fazer o que a lei manda (já ouvi dizer de uma empresa que responsabilidade social é pagar imposto). Sustentabilidade corporativa tem a ver, e muito, com a postura e as opções que se fazem nos negócios. 
Apesar de ainda muito recente no Brasil (agora que estamos no boom da responsabilidade social), a sustentabilidade corporativa aponta a tendência de maior importância para a não geração de impactos do que a sua mitigação. A 3M, por exemplo, desde a década de 90 não investe em tecnologias que geram compostos orgânicos voláteis (VOC), independente do tamanho da oportunidade que se perca. 
Pensando em curto prazo, sim, a 3M perdeu muito dinheiro, já que essa regra interna adiou a melhoria de produtos e o lançamento de novidades. Mas se pensarmos no longo prazo, é possível identificar um custo intangível que se deixou de ter, como monitoramento de novas regras, exposição a novas regulamentações e risco de possíveis multas. Sem contar, é claro, no aumento do valor da marca corporativa ao transmitir para colaboradores, stakeholders e shareholders a imagem sólida de empresa que coloca segurança à frente de qualquer fator, até do lucro. 
De alguns meses para cá, a TIM, que enviava aos clientes contas em papel reciclado, passou a usar papel certificado pelo FSC. Não sei dizer qual a diferença de impacto ambiental entre ambos, e pode ser que eu esteja falando besteira, mas pensemos: ainda que tenha todo um manejo sustentável, o papel certificado advém de árvore que foi derrubada. Já o papel reciclado é transformação de um papel velho em um novo. 
É o mesmo que uma empresa identificar seu rastro de carbono e plantar milhões de árvores (alguém aqui se lembrou da Vale?) achando que isso é sustentabilidade. Plantar árvore é medida paliativa. É claro que deve ser feito, mas não pode ser uma constante do tipo impactou, plantou. Não resolve. 
É preciso criar mecanismos e implementar processos que diminuam o impacto. Nesse caso da TIM, por que não diminuir o tamanho da conta de telefone, por exemplo? Reciclado ou certificado, é menos papel que se utiliza. Ou então, por que não dar aos clientes a opção de ver a conta detalhada na internet e receber em casa apenas a conta resumida? Lembram-se do repensar e do reinventar? É isso. 
Essas questões valem para o nosso dia-a-dia também. Sustentabilidade não é fazer coleta seletiva e gerar um volume imenso de lixo por causa de consumo irresponsável. Não é usar a água com sabão da máquina de lavar para limpar o quintal e deixar a torneira aberta ao escovar os dentes. Não é deixar de usar sacolas plásticas nas idas ao supermercado e continuar consumindo produtos com embalagens que não se degradam com o tempo. Sustentabilidade é se transformar e transformar os que estão em nossa volta. Julianna Antunes é jornalista (com diploma), corredora de alto rendimento físico e baixo rendimento financeiro (ou seja, só gasto!), pós-graduada em responsabilidade social empresarial e terceiro setor, com trabalho focado em sustentabilidade corporativa e green business. E-mail para contato: sustentabilidade@sustentabilidadecorporativa.com Blog: <a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com">www.sustentabilidadecorporativa.com</a> Twitter: <a href="http://www.twitter.com/sustentabilizar">@sustentabilizar</a>

A sustentabilidade e os três (ou cinco) Rs

Quem acompanha esse blog sabe que não sou lá muito fã de relatórios de sustentabilidade. É claro que acho que deve haver uma prestação de contas pública a respeito das ações de sustentabilidade. Mas acho que relatório é nada mais do que isso. Prestação de contas. Ponto.
Acontece que para muitas empresas, o relatório ganhou um protagonismo que, para mim, não faz o menor sentido. Em tese, repito, ele é apenas a prestação de contas daquilo que foi feito. DAQUILO QUE FOI FEITO. Relatório não passa da ponta final de todo um processo de gestão de sustentabilidade. Por que tanto cuidado com o final se o meio e o início são, simplesmente, relegados a um segundo plano?
Sinceramente acho que pouco deveria importar a metodologia de coleta de dados (sério, isso é simples demais para a montanha de dificuldade que as empresas dizem ter nessa ação) ou em qual versão GRI o relatório é baseado. Mais sinceramente ainda, é um documento que pouca gente lê. Sem contar que a forma como os indicadores são reportados hoje não despertam nenhum interesse do mercado financeiro.
Conheço empresas que cobram R$ 200.000,00 (e muitas vezes até mais) para escrever um relatório.ESCREVER. Conheço empresas que mal fazem sustentabilidade e criaram uma gerência de GRI. GERÊNCIA. Com direito a analistas e suporte de consultoria. Conheço universidade que criou linha de pesquisa de mestrado/doutorado para GRI. Imaginem, sofrer que nem um cão num mestrado para no final escrever uma dissertação sobre a importância de relatar o que as empresas fingem que fazem para um mercado que finge que acredita.
E aí pergunto: para que tanto investimento, não apenas financeiro, mas principalmente de tempo, de esforço, de estratégia corporativa para um mero relatório de sustentabilidade? Será que ele é mais importante do que colocar em prática a sustentabilidade dentro de uma empresa?
Não, não é!
O que acontece é que preocupadas basicamente com reputação e de olho no que seus pares fazem, as empresas investem na construção de relatórios que beiram a ficção. Sim, porque o que se tem hoje são relatórios que contam uma história onde acidentes não acontecem, onde conflitos sociais são problemas de fácil solução, onde fauna e flora não são impactadas pelas operações industriais, onde as emissões não contribuem para as mudanças climáticas e, principalmente, onde as externalidades são apenas externalidades.
E com um monte de livros de ficção (sim, relatórios com mais de 80 páginas em tamanho A4 são livros, convenhamos!) publicados anualmente, as empresas vão fingindo que fazem sustentabilidade. Não, elas não fazem. Muito longe disso. Inclusive empresas com relatórios impecáveis são verdadeiramente insustentáveis.
Acho que está na hora de sairmos da fase de enrolação e amadurecermos de fato a sustentabilidade dentro das empresas. O ano de 2013 foi particularmente ruim para quem é da área, seja pelas muitas demissões, seja (para quem trabalha com consultoria) pela falta de projetos estratégicos (sempre aquele basicão de condicionantes ambientais/sociais) e seja, principalmente, pela (falta de) profundidade do discurso de sustentabilidade corporativa. O fato é que, passado o oba-oba da Rio+20, nós regredimos. E regredimos feio.
Mas como não costumo desistir no meio do caminho e muito menos me entregar ao que é mais fácil, proponho, aproveitando que 2014 ainda está no início: que tal pararmos de pensar um pouquinho em relatórios, GRIs, G4 e afins e começarmos a praticar sustentabilidade corporativa de gente grande?

Por que as empresas dão tanto valor aos relatórios de sustentabilidade?

Mais do que responder a essa pergunta, o post é uma tentativa de saber através dos leitores, qual seria a visão dos acadêmicos brasileiros quando o assunto é sustentabilidade corporativa. Porque a resposta que eu posso dar é relativamente limitada e se resume à minha (in)experiência.
Vou contar a vocês uma história. Ela aconteceu em 2013. Hoje ela me gera boas risadas, mas, confesso, por algum tempo não achei graça nenhuma. Não sou uma pessoa com perfil de academia. Tenho uma visão muito pragmática das coisas e gosto da busca pelo resultado que o mercado tanto prega.
Durante muito tempo apenas graduação e MBA foram plenamente suficientes para o que eu fazia e pelo tanto que gosto de estudar. Acontece que de 2011 para cá fui entrando num nível de detalhamento de sustentabilidade que passou a demandar conhecimentos bem mais específicos do que existia em qualquer pós lato sensu do mercado.
Pausa: sejamos sinceros, somos muito mal servidos de pós graduação em sustentabilidade no Brasil!!!
Então, entrando num alto detalhamento de sustentabilidade e me faltando embasamento teórico, comecei a pensar com mais carinho na possibilidade de fazer um mestrado. Tinha algumas restrições e a principal delas era em relação à mobilidade; tinha de ser no Rio de Janeiro. Pesquisei, pesquisei, pesquisei e vi que na COPPE (escola de engenharia da UFRJ), dentro do programa de engenharia de produção tinha uma linha de pesquisa voltada para engenharia de sustentabilidade.
Pensei: é isso! Comecei a estudar para a prova (entende-se: li um livro de 700 páginas falando de uma engenharia de produção da década de 70 e com a qual não concordava com quase nada) e nesse mês e meio de leitura, eu, uma pessoa totalmente de mercado, comecei a ter uma prévia do que seria a academia.
Para começar, ao me aprofundar no que seria a linha de pesquisa de engenharia de sustentabilidade, percebi que nada mais era que GRI. Que estava dentro do que eles chamam de avaliação de projetos industriais e tecnológicos, que estava dentro de engenharia de produção. Imaginem a minha cara. Relatorio de sustentabilidade. Projetos industriais e tecnológicos. Engenharia. De produção.
Lendo algumas dissertações dessa linha de pesquisa, a maioria era falando da importância dos relatórios de sustentabilidade para as empresas. Imaginem a minha cara. Não questionarei o valor de uma dissertação como essa, mas não, definitivamente não era esse o caminho que queria seguir.
O processo seletivo para o mestrado em engenharia de produção da UFRJ é um tanto quanto obscuro. E não, isso não é choro de perdedor. Para fazer a inscrição, vc tem de escolher entre três linhas: gestão da inovação, avaliação de projetos blá blá blá e pesquisa operacional. Além disso, vc tem de escrever um, sei lá como chama, pré-projeto para os professores avaliarem o tipo de pesquisa que você quer fazer e entregar a documentação pedida. O primeiro ponto começa aí: e se você mudar de ideia do momento da inscrição até quando, efetivamente, tiver de começar a escrever a dissertação?
Pois bem, uma vez inscrito, vc faz uma prova sobre o livro de 700 páginas que fala de uma engenharia de produção da década de 70 que não faz mais sentido nos dias de hoje e uma prova de inglês. Passou nessa prova, vc não tem mais controle algum sobre o processo. A obscuridade acontece porque não tem entrevista, ninguém do departamento conversa com você sobre o seu pré-projeto, e sabe-se lá o que está sendo avaliado.
Mesmo sabendo que a chamada engenharia de sustentabilidade estava dentro de APIT, escolhi gestão da inovação com base na seguinte descrição, tirada do próprio site do programa:
5 - Inovações e Mudanças Organizacionais Busca estudar as condições de introdução de inovações tecnológicas e mudanças organizacionais, sistematizando as estratégias de gestão associadas a tal processo.
Achei que essa linha tinha tudo a ver com a minha proposta, que é o de remodelagem de negócios a partir dos grandes impactos de sustentabilidade nas empresas. No caso específico, a partir do impacto da logística reversa no setor de mineração. Resumindo: não fui selecionada.
Ok, certamente deveria ter propostas mais interessantes que a minha. Mas queria uma justificativa. E por isso recorri da decisão. E aí veio o problema: a justificativa é que a escola de engenharia de produção da UFRJ não identificou aspectos de inovação na minha proposta e mais um monte de blá blá blá eufemistico para simplesmente dizer: não, não tem nenhum professor aqui que queira orientar a sua pesquisa. Preferimos falar das obviedades e continuar com o abismo de sempre entre academia e mercado.
Deixem isso bem claro em suas mentes: remodelagem de negócios NÃO é inovação. Logística reversa NÃO é engenharia de sustentabilidade. Infelizmente não posso dizer para vocês o que é inovação, já que o que imaginava que era, não é. Mas pelo menos sei dizer o que é a tal de engenharia de sustentabilidade. É relatório de sustentabilidade. Entendem? Engenharia. GRI. Tudo a ver!
Tem como não achar a história uma graça?
Mas enfim, piadas à parte, pergunto para vocês, de outras cidades, de outras universidades: o que, afinal, a academia pensa sobre sustentabilidade corporativa?

O que a academia pensa sobre sustentabilidade nas empresas

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Oportunidades de negócios na logística reversa

Julianna Antunes

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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Julianna Antunes

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