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<p><span>Era agosto de 2007 em Miami, e a paisagem local insistia em mudar todos os dias com a veloz construção de seus arranha-céus nunca menores que 40 andares e que se utilizavam da tecnologia em parte tild up e de estrutura metálica, empilhando num dia, a laje que lá não estava no dia anterior. Com altivez e euforia da principal economia de subsistência da Florida, as betoneiras da brasileira Supermix subiam pela Collins Avenue ao norte da Ilha de Sunny Isles Beach onde estão alguns dos mais caros empreendimentos da Florida, enquanto as Maseratis, Bentleys e Ferraris desciam em direção contrária a South Beach para serem celebradas novas fortunas que se forjavam a todo o momento. Era tudo uma festa.</span></p>
<p>Esse era o cenário do que prenunciava a maior crise imobiliária da história dos EUA e que serviu de efeito catalisador para a desestabilização de outros mercados como o europeu em especial os chamados PIIGS &#8211; Portugal, Irlanda, Itália, Grécia e Espanha além de Rússia, China, Japão, Índia e Austrália.</p>
<p>Nos USA, além de Miami, Detroit também foi epicentro da crise imobiliária. Mas falando de Florida, Os chamados Black listed buildings – BLB do Condado de Miami-Dade e Broward, eram os edifícios que uma vez estourada a bolha, não seriam sob qualquer hipótese propriedades objeto de financiamento dos bancos e companhias hipotecárias, eram na sua absoluta maioria, concentrados em Miami. Os blb não necessariamente eram edifícios de alto ou baixo padrão, mas por alguma política equivocada do incorporador, resultavam em vendas unitárias ou em múltiplos para investidores, corretores de imóveis e especuladores que colocavam uma parcela mínima de entrada como comprometimento para revender com lucro, ou ainda, tais unidades eram vendidas para compradores usuários finais que não possuíam capacidade financeira de adquirir tal ativo e que, portanto, caracterizariam mais tarde a massa dos empréstimos sub-prime.</p>
<p>Houve muitas outras crises imobiliárias como a exemplo do Japão entre 1985 e 1991, Irlanda entre 1990 e 2006, Espanha 1985 e 2008, (perceba, todos os países, desenvolvidos) mas todos os dedos nos últimos anos estiveram apontados apenas para a crise americana e para uma eminente versão nacional da façanha que realmente deixou tantas economias de cabeça para baixo.</p>
<p>A insistente repercussão deste assunto na mídia brasileira no segmento imobiliário que representa em qualquer país em desenvolvimento a coluna vertebral de um ecossistema financeiro deveria ser considerada um desserviço à nossa hoje frágil economia. São os velhos cavaleiros do apocalipse de plantão, incluindo o subdiretor do FMI, Min Zhu, fazendo profecias catacúmbicas de que quem tem um imóvel vai perder dinheiro ou quem possui a hipoteca o tal “mortgage” vai terminar em baixo das pontes quando a bolha estourar. Haja ponte! Aliás, para colocar um pouco de sal e pimenta no assunto, a palavra mortgage, vem do francês antigo morgage, &#8220;dead pledge&#8221; literalmente aposta, garantia + morte, “morgage” do latim “mortus”. Mas vamos tentar mandar os cavaleiros da vitrola quebrada da bola da bolha da vez de volta pra cocheira tentando entender alguns indícios do porque possivelmente não temos uma bolha.</p>
<p>O primeiro elemento a ser considerado é a geográfica de mercado &#8211; vivemos em um país continental e quando fazemos uma avaliação de preços de mercado, seja qual for o critério, involutivo, renda, comparativo, etc., temos que entender que São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Brasília destoam da amálgama sócia econômica e demográfica do resto do país. Não é Brasil! Da mesma forma, que os bairros de Vila Nova Conceição, Higienópolis, Moema não representam São Paulo, que o Leblon, não é o Rio de Janeiro, Lourdes e Belvedere não é Belo Horizonte, Asa Sul não é Brasília e assim por diante. A heterogeneidade continental do nosso território não nos permite definir uma equivalência ou isocromia de valores, embora saibamos que tenda a algo popular. Não podemos simplesmente estabelecer uma média ou uma mediana. Não há uma verdade única.</p>
<p>A segunda questão é a de Demanda Primaria e Secundaria &#8211; Questão fundamental a ser compreendida é que em razão de nosso déficit habitacional, nossa demanda é predominantemente primária e não tem um forte componente de demanda secundária. A demanda primária é composta pelo comprador final, pelo adquirente que faz enorme esforço para compor a renda familiar, trabalha duro para honrar seu nome no SPC e realizar o sonho da casa própria, não dirige maserati, sabe bem o que compra e, portanto, é um agente regulador do livre mercado. Já o comprador da demanda secundária, são aqueles compradores que já possuem residência, mas querem um segundo imóvel produzindo um comprometimento de renda maior, por vezes são especuladores ou investidores buscando alternativa a baixa atratividade da renda fixa como poupança, CDB, LTNs, etc. São também razoes de especulação questões exógenas a uma economia em si como especulação cambial de países vizinhos, problemas de segurança, regimes protoditatoriais, hubs (centros interligadores) turísticos ou logísticos, impacto de novas tecnologias e extração de commodities como, por exemplo, o gás de xisto que esta redesenhando um novo eixo de desenvolvimento imobiliário nos USA podem ser motores de ignição ou dínamos de uma bolha.</p>
<p>Oferta e Demanda – Com relação à absorção do setor imobiliário, para que se tenha uma ideia, todos os anos nossa ainda jovem população economicamente ativa, gera uma demanda de 1.27 milhão de acordo com a PNAD/IBGE de novas moradias no país. Pesquisa do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA com base na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios PNAD-2012 mostra que o déficit de 10% do total dos domicílios brasileiros registrados em 2007 reduziu para 8,53% em 2012, o que representa 5,24 milhões de residências, mas se considerarmos todas as unidades entregues por este calculo, 903.302 aproximadamente, teremos de um ano para outro aumento nominal no déficit habitacional acumulado de 366.698 de moradias pelo menos.</p>
<p>Com relação à concessão de crédito e a solides do sistema financeiro, na última convenção da Basileia III, aonde se reúnem os banqueiros para determinar a governança do setor, estabeleceu-se um aumento de reservas financeiras em diferentes níveis para cada real emprestado, além disso, como teste de sensibilidade a estas novas políticas de reforço, em março deste ano, o Banco Central submeteu o SFN a uma prova para medir os impactos da necessidade de aporte de capital para os bancos em caso de uma forte desvalorização dos imóveis residenciais. Observou-se que o desenquadramento de algum banco só aconteceria com um decréscimo de 45% nos preços, enquanto uma queda de 55% seria necessária para levar um banco à insolvência. Ambos os choques são maiores do que a queda acumulada, ocorrida em um período de três anos, entre os valores máximo e mínimo dos imóveis residenciais nos Estados Unidos da América durante a recente crise do sub-prime, de 33%. Além disso, o SFN como um todo não ficaria desenquadrado mesmo em casos extremos de desvalorização. Dessa forma, conclui-se que o SFN é resistente ao impacto direto causado por grandes oscilações nos preços dos imóveis residenciais. Entre os fatores que ajudam a explicar essa resistência, estão o LTV Loan-to-Value (Percentual financiado do todo) médio que no Brasil gira em torno de aproximados 70% nas concessões e, portanto representam níveis seguros; o sistema de amortização constante (SAC) utilizado, que promove uma redução mais rápida do saldo devedor que outros sistemas conhecidos (por exemplo, Price); a constituição de provisões superiores ao mínimo regulamentar; e a capitalização do sistema em níveis elevados.</p>
<p>Descolamento de Preco – Dentre os fatores que poderiam contribuir para uma bolha poderíamos considerar o descolamento entre custo e preços praticados do metro quadrado, o que não vem acontecendo. Estudos do mercado indicam que os incorporadores e construtores vêm praticando margens liquidas de resultado por vezes exíguo, sendo a única razão para o aumento de preços do metro2 nos últimos anos, o acompanhamento do reajuste da cesta que compõe o custo de mão de obra, insumos, terrenos e outorga onerosa, custo financeiro que são minimamente reajustados pelo INCC &#8211; Índice Nacional da Construção Civil e que não refletem qualquer tipo de descolamento desproporcional que justifique exageros ou preços aviltantes.</p>
<p>O consumo de cimento per capta – de acordo com o relatório do ICR – International Cement Review, de agosto de 2013 o consumo de cimento Brasileiro per capta em 2012 foi de 330 kg, abaixo de 16 países dos quais; China 1.581 kg, Iran 770 kg, Turquia 744 kg, Egito 554 kg, Itália 546 kg, Espanha 438 kg, Rússia 402 kg e Alemanha 342 kg. O estouro da bolha japonesa se deu com 507 kg, da Espanha com 936 kg, USA 305 kg (Que faz grande uso de estrutura metálica) e nada sugere estouro de bolha com menos de 350 kg.</p>
<p>A Comparação do endividamento hipotecário X PIB – Conforme ultimo relatório do banco central brasileiro de 2012, o endividamento médio do brasileiro ainda é de 4% sobre o PIB. Comparativamente a outros países como Republica Checa de 8%, USA 65%, China 15%%, Chile 13%, Espanha 46%, África do Sul 20%, Índia 7% Coreia do Sul 26%, México 9%, Irlanda, 53%, Inglaterra 73%.</p>
<p>As bolhas imobiliárias estouraram quando o crédito hipotecário superou pelo menos 45% do PIB. Caso efetivo da Irlanda, Japão, Espanha e USA. Vamos ter que cavalgar muito para chegar la.<br />Comparação de Preço de m² com outras Cidades do Mundo – No sentido de comparar peras com peras e macas com macas, de acordo com pesquisa da rede de televisão CNBC de marco de 2014, O preço médio do m2 ao redor do mundo em sequencia do mais caro ao mais barato é: Mônaco, Hong Kong, London, Singapore, Genebra, Nova York, Sydney, Paris, Moscou, Shanghai, Beijing, Roma, Los Angeles, Miami, Tóquio, Mumbai, Istambul e somente depois São Paulo. Somos mais econômicos que 17 paises.</p>
<p>Bolhas podem ser detectadas também com equações matemáticas de preço de ativo (valuation) – Se calcularmos o aluguel de um imóvel, multiplicamos pelos doze meses do ano e dividimos pelo preço de mercado deste mesmo imóvel, deveremos ter uma taxa aproximada as medianas de taxa das principais rendas fixas praticadas neste mercado, caso a taxa de rendimento seja muito menor, as chances de existência de bolha são maiores, mas não conclusivas; se muito maior que nossa referencia for a taxa percentual de retorno do aluguel, excelente!, Você tem um ativo de renda e por excludencia de possibilidade, não existe bolha.</p>
<p>Dentre todos os itens acima analisados, pude observar que não nos enquadramos em nenhuma das regiões de nosso país em mais de dois dos dez critérios acima apresentados e, portanto, o que me leva a crer que o Brasil não é o candidato ao prêmio bolha da vez. Não obstante, temos alguns casos isolados de sobre oferta em alguns bairros de SP, Santos (curto prazo), Rio de Janeiro, Brasília, Curitiba e especulação isolada no Rio de Janeiro.</p>
<p>No que concerne a problemas de crédito faço apenas ressalva à margem de inadimplência de 20%, bastante acima da média nas carteiras de recebíveis da CEF principalmente no programa faixa um para famílias que compõe renda de ate R$ 1.600 reais (um a três salários mínimos) do programa MCMV apontado.</p>
<p>Ainda assim, não podemos considerar de potencial impacto sistêmico para o SFN um eventual aumento abrupto do inadimplemento desta carteira e consequentemente um detonador de bolha, haja vista que conforme relatório do BCB de setembro de 2014, o numero de inadimplentes com três ou mais prestações atrasadas era de 2,38% do total do SBPE – Sistema Brasileiro Poupança Empréstimo, um numero considerado dentro dos padrões.</p>
<p>Como disse há mim esta semana o presidente de uma das maiores construtoras deste país, &#8211; “No curto prazo, a única bolha que vejo atualmente é a do meu pé”. &#8211; Este não anda a cavalo.</p>


Os cavaleiros do apocalipse e a bolha do mercado imobiliario

Este artigo desmistifica o mito da bolha pela sobrevalorização dos ativos imobiliários a partir de uma comprovação fundamentada em base a elementos técnicos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Você teria uma remuneração maior migrando para a carreira em gestão de projetos? Em uma resposta direta, eu não sei. PORÉM, eu posso afirmar categoricamente que você ganharia mais na sua ocupação atual se você pudesse desenvolver a capacidade de entregar mais e melhores resultados. Estou certo?</p>&#13;
&#13;
<p>Pois bem, o trabalho de um gestor de projetos ou gerente de projetos é tirar ideias do papel por meio de planos exequíveis, organizando recursos para atingir objetivos e entregar resultados. Seja qual for a sua área de atuação, cedo ou tarde, você terá que gerenciar projetos, assumindo funções temporárias como um gerente de projetos acidental. O sucesso desses projetos vai determinar o sucesso da sua carreira. Que tal alguns exemplos?</p>&#13;
<h2>Sim, você é um gestor de projetos</h2>&#13;
<p>Profissionais de finanças responsáveis por uma reestruturação, médicos responsáveis pela expansão de uma rede hospitalar, advogados responsáveis por um projeto de fusão ou aquisição (M&A), farmacêuticos responsáveis pelo lançamento de um novo produto... A lista é imensa. Não existe uma única profissão ou empresa que não esteja envolvida com projetos. Portanto, você precisa aprender as três principais metodologias de gestão de projetos que eu vou explicar mais adiante. Antes de falar sobre essas abordagens, você precisa entender a "projetização" que está ocorrendo atualmente.</p>&#13;
<h2>Muitas vagas para gerentes de projetos</h2>&#13;
<p>O Project Management Institute fez um levantamento e descobriu que 88 milhões de vagas relacionadas à gestão de projetos serão criadas até 2030. Parece muito, mas não é. Lendo o parágrafo anterior, parecem poucas vagas. Imagine a quantidade de novos projetos no agronegócio, nas áreas de infraestrutura e logística, tecnologia, engenharias... sem contar os pequenos e médios projetos nas empresas privadas, nas organizações sem fins lucrativos, nos órgãos de governo, ou até mesmo projetos pessoais.</p>&#13;
<p>Se existem tantas vagas e as remunerações são elevadas e atrativas, por que as pessoas não se tornam gerentes de projetos?</p>&#13;
<h2>Seu currículo deve ser um portfólio de projetos</h2>&#13;
<p>Quem assistiu a minha <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9" target="_blank" rel="noopener"><strong>nova série de vídeos no YouTube</strong></a> pôde conhecer um pouco da minha história. Eu apresentei o meu currículo de duas maneiras diferentes. Quando eu falei sobre os meus diplomas e sobre as organizações em que eu trabalhei, ninguém ficou impressionado. É assim, o seu curriculum acaba sendo "só mais um". Por mais que você tenha MBAs, certificações e até doutorado. Você passou por pequenas ou grandes empresas. Todo mundo passou.</p>&#13;
<p>Aliás, comentários no chat comprovam o que eu estou falando. As pessoas têm dificuldade de encontrar melhores remunerações e vagas, mesmo possuindo diplomas e certificações. Por quê? Porque o seu currículo é um amontado de certificados e cargos "genéricos".</p>&#13;
<p>Em seguida, eu apresentei o meu currículo como um portfólio de projetos. Eu descrevi os projetos dos quais participei e os projetos que eu liderei de 2004 até agora, bem como seus resultados. Uai, que diferença! A mesma pessoa. Ninguém me contrata porque eu sou PMP (existem 790 mil PMPs no mundo). Ninguém me contrata porque eu tenho graduação no ITA, mestrado ou doutorado (também existem milhares). As pessoas e as empresas me contratam porque eu gerenciei projetos do início ao fim com bons resultados. Tive projetos fracassados, mas eu tenho um ótimo "<em>track record</em>" porque eu sigo metodologias e boas práticas internacionais. Faz sentido para você?</p>&#13;
<h2>Os três obstáculos para se tornar um bom gerente de projetos</h2>&#13;
<p>Por fim, na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=0sZwzMa8O64&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=1&t=713s&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener"><strong>Aula 1</strong></a>, eu contei a minha história para desmistificar três obstáculos que impedem você hoje de se tornar um bom gerente de projetos.</p>&#13;
<h3>Mito 1 - "Quero muito trabalhar com GP, mas não tenho nenhuma graduação na área"</h3>&#13;
<p>Uma graduação é útil. Mas não é necessária para gerenciar projetos. Aliás, você pode obter a certificação mais valiosa do mercado sem ter uma graduação. A famosa e desejada certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.org pode ser obtida por pessoas com ou sem graduação. E eu te ajudo com as certificações na <strong><a href="https://www.youtube.com/watch?v=VPPrYX6lw1o&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=3&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 3</a></strong>.</p>&#13;
<h3>Mito 2 - "As empresas da minha região são atrasadas e não tem oportunidade para GPs por aqui"</h3>&#13;
<p>As organizações em que eu trabalhei provavelmente eram muito mais atrasadas do que a sua organização atual. Estamos falando de quase 20 anos de progresso! Digo mais, até hoje, as maiores oportunidades estão nas empresas que têm baixa maturidade em gestão de projetos. Nessas organizações, você pode se destacar, fazendo um bom trabalho a partir de técnicas simples. Afinal, "em terra de cego, quem tem um olho é rei". Foi assim comigo.</p>&#13;
<p>Quando eu comecei a gerenciar projetos em 2004, meu chefe não queria saber de planejamento. Ele não gostava de me ver sentado na mesa fazendo cronogramas (fazendo nada, segundo ele!). Meu chefe queria que eu estivesse em campo, orientando as equipes de manutenção. Eu chegava mais cedo e criava os planos. Os resultados falam por si. Eu fui promovido 4 anos depois ao cargo de Chefe do Departamento de Planejamento Técnico.</p>&#13;
<h3>Mito 3 - "Para ser GP preciso saber programação, inglês, engenharia e uma porrada de outras coisas"</h3>&#13;
<p>Infelizmente, as pessoas continuam associando gestão de projetos à tecnologia e às engenharias, megaprojetos. Você precisa ser engenheiro, saber inglês e programação, no mínimo, para se tornar gerente de projetos. Um grande mito. Um grande erro. Você pode começar do zero, pode começar exatamente agora. Pode fazer uma transição de carreira. Não vai ser fácil, mas é possível. Com esforço, dedicação e boa orientação, você vai alavancar sua carreira como gerente de projetos.</p>&#13;
<h2>Próximos passos</h2>&#13;
<p>Agora que você já entendeu a importância da gestão de projetos para todas as organizações e profissões, trate de buscar conhecimento e adquirir experiência nessa área. Você pode começar por artigos em blogs, vídeos no YouTube e pesquisas no Google. À medida em que você dominar os conceitos iniciais, busque livros ou cursos de curta duração. </p>&#13;
<p>O importante é não ficar parado.</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>&#13;



Você também pode ser um gestor de projetos

<h2>Por que gestão de projetos?</h2>&#13;
<p>As pessoas bem-sucedidas em qualquer profissão ou cargo são aquelas que têm a capacidade de entregar resultados. Mas como podemos transformar sonhos e objetivos nas entregas tangíveis que realizam benefícios? A resposta está na gestão de projetos. Aliás, o mercado de trabalho sempre valorizou os profissionais que "fazem acontecer", pessoas que "colocam a mão na massa" e que tiram as ideias do papel com sucesso.</p>&#13;
<p>Basta participar de alguma dinâmica ou entrevista de emprego e você vai se deparar com questionamentos a respeito da sua experiência em projetos. Por exemplo, um profissional de marketing deve descrever a realidade prática do seu trabalho, como foi o planejamento de uma campanha, a organização de um evento, o desenvolvimento de um novo projeto de marca. O mesmo vale para advogados, contadores, médicos, profissionais das áreas de finanças, recursos humanos e todas as demais. </p>&#13;
<p>O escritor e economista Tom Peters, há 20 anos, afirmou que a gestão de projetos seria a profissão do futuro. Na verdade, a gestão de projetos se tornou uma competência fundamental para a vida pessoal e profissional. As pessoas aprovadas em concursos públicos extremamente concorridos são aquelas que organizaram seu projeto pessoal em um plano de estudos factível. Outros exemplos de projetos incluem viagens, mudança para outro país, construção ou reforma da sua casa. </p>&#13;
<h2>Entregando resultados</h2>&#13;
<p>Há pessoas que estão sempre ocupadas, cheias de iniciativas, mas com poucas "acabativas". Essas pessoas estão sobrecarregadas, sentem o peso da improdutividade e enxergam o fracasso dos seus projetos no horizonte. Pessoas competentes em suas áreas técnicas, referência em suas profissões, não conseguem entregar resultados satisfatórios porque não conhecem boas práticas para o gerenciamento de projetos eficaz.</p>&#13;
<p>Mas não precisa ser assim. Você pode aprender a gerenciar projetos de maneira simplificada, observando os passos a seguir:</p>&#13;
<h3>1) Iniciando o projeto</h3>&#13;
<p>Outro escritor estadunidense, Stephen Covey, afirma que todo empreendimento deve começar tendo um objetivo em mente. Considerando que o projeto tem outras pessoas e partes interessadas, é fundamental alinhar expectativas logo no começo. A etapa de iniciação envolve definir objetivo e justificativa do projeto, descrevendo seu escopo e entregas de maneira preliminar, para que possamos obter estimativas de alto nível. Você pode fazer isso em uma reunião, utilizando o modelo PM Canvas.</p>&#13;
<h3>2) Planejando o projeto</h3>&#13;
<p>O planejamento do projeto é essencial para detalhar requisitos e entregas, permitindo a criação de um cronograma de tarefas exequível e coerente. Para isso, você pode utilizar uma ferramenta chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), decompondo as fases e entregas do seu projeto em uma visão gráfica e hierárquica. Uma boa EAP ajuda a conceber um bom cronograma, estimativas de recursos e orçamento. O plano de gerenciamento do projeto pode incluir documentos auxiliares para o gerenciamento das comunicações e dos riscos, por exemplo.</p>&#13;
<h3>3) Execução do projeto</h3>&#13;
<p>Uma vez concluído o plano, precisamos mobilizar os recursos e orientar a execução para tirá-lo do papel. Um bom gerente de projetos sabe como conduzir reuniões eficazes, gerencia conflitos e desenvolve os membros da equipe por meio de sua liderança. É importante destacar que o plano pode e deve ser modificado, conforme necessário, para atingir os objetivos do projeto.</p>&#13;
<h3>4) Monitoramento e controle</h3>&#13;
<p>Uma bússola (objetivo) e um mapa (plano) são primordiais para chegar ao destino. Todavia, você e a sua equipe devem estar continuamente observando os resultados da execução. Monitoramento e controle envolvem coletar informações e comparar o plano com a realidade. Além disso, caso sejam necessárias mudanças, devemos utilizar um processo formal para garantir a integridade das linhas de base.</p>&#13;
<h3>5) Encerrando o projeto</h3>&#13;
<p>Finalmente, ao término do projeto, você deve tomar bastante cuidado com a transição do resultado final para operações ou para o cliente. O encerramento do projeto é uma etapa que deve envolver a finalização das entregas, o arquivamento da documentação e contratos, as lições aprendidas e tarefas adicionais relacionadas a treinamentos, garantia do produto ou serviço e relatório final.</p>&#13;
<h3>Agora é com você!</h3>&#13;
<p>Escolha um projeto para tirar do papel e assista esse vídeo passo-a-passo: </p>&#13;
<figure><iframe width="500" height="281" src="//www.youtube.com/embed/l2yIZgE2DD4" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe></figure>&#13;
<p> Em menos de 15 minutos, você vai entender os benefícios do gerenciamento de projetos na prática, observando os exemplos de projetos que eu criei.</p>&#13;
<p>Eu tenho certeza de que você conseguirá melhores resultados utilizando a gestão de projetos daqui para frente. Volte para deixar seus comentários e compartilhe com seus colegas.</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>



Aprenda Gestão de Projetos e seja promovido

<p>Como assim, o prazer impede a felicidade? Geralmente associamos a felicidade a uma certa quantidade de prazeres. O ideal de felicidade mostra pessoas consumindo ou vivendo experiências. O conflito entre prazer e felicidade não ocorre por questões morais, éticas ou em função do poder aquisitivo, mas decorre de reações químicas que ocorrem no nosso cérebro, conforme descrito no livro <em>Hackeando a mente norte-americana: prazer vs. felicidade</em>, escrito pelo neuroendocrinologista Dr. Robert Lustig (<a href="https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/" target="_blank" rel="noopener">https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/</a>). Ele explica que o termo "hackear" é utilizado quando alguém está vivendo uma realidade construída por outra pessoa. Por exemplo, quando a publicidade da indústria alimentícia nos induz a comer mais açúcar do que deveríamos e nos convence de que aquilo é bom e saudável, estamos sendo "hackeados". </p>&#13;
<p>Dr. Lustig diz que o "prazer é dopamina" e a "felicidade é serotonina", dois neurotransmissores que fazem a transmissão de dados entre os neurônios. A serotonina regula o humor, o apetite, o desejo sexual, a sensibilidade etc. Ela é quem dá o colorido da vida. Já a dopamina causa bem-estar por meio de recompensas, aquela sensação boa de conquista, mas que sempre quer mais. </p>&#13;
<p>Quando consumimos algo que nos dá prazer, "acionamos a dopamina", que excita o neurônio, mas se ele ficar muito excitado, tende a morrer. O mecanismo de defesa que o cérebro utiliza é reduzir o número de receptores disponíveis para a estimulação. Com isso, diminui o prazer e a pessoa tende a aumentar a dose para compensar, para voltar a ter o prazer anterior. Chegará um momento em que não fará mais efeito, pois se atingiu a "tolerância" e os neurônios começam a morrer. </p>&#13;
<p>Por outro lado, a serotonina é inibitória, ela desacelera os neurônios, diminui a ansiedade, o excesso de pensamentos e resulta no processo de contentamento, que pode ser chamado de felicidade. Porém, o excesso de dopamina consegue desregular a serotonina. Aí se dá o conflito entre prazer e felicidade. O prazer sempre é de curto prazo, enquanto a felicidade é de longo prazo. O prazer é querer para si, já a felicidade é dar, compartilhar. O prazer tende a ser individual e a felicidade, coletiva. </p>&#13;
<p>O autor do livro diz que prazer ao extremo leva ao vício, seja comportamental ou em substâncias, e prescreve medidas simples que apoiam a serotonina: dormir, meditar, se exercitar, dieta baixa em frutose, alimentos ricos em ômega 3 e, sobretudo, viver a nossa realidade. </p>&#13;
<p>A publicidade do mundo corporativo confundiu propositalmente prazer e felicidade. Prazer dá para comprar, felicidade, não. Eles prometem felicidade, mas entregam prazer. As gerações anteriores buscavam recompensas no álcool, nas drogas ou correndo uma maratona, já as novas elevam os seus níveis de dopamina quando recebem likes e visualizações nas suas redes sociais. A lógica continua a mesma: "eu quero mais, eu quero mais, eu preciso de mais dopamina". Os prazeres se transformaram nos analgésicos para as dores da vida. Será a felicidade, cada vez mais, um artigo de luxo?</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>



Quanto mais prazer você procura, mais infeliz você fica!

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

<p><em>Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos</em></p>



<p>Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).</p>



<p>De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.</p>





<p>Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.</p>



<p>O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;</p>



<p>Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;</p>



<p>Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.</p>



<p>O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;</p>



<p>No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;</p>



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<p><i>*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.</i></p>

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

<p><em>Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem</em></p>



<p>Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?</p>



<p><strong>Insight de Tiago:</strong> “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”</p>



<p>A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?</p>



<p><strong>Insight de Tiago:</strong> “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”</p>



<p>O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?</p>





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?</p>



<p><strong>Insight de Tiago:</strong> “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”</p>



<p>A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.</p>



<p>A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.</p>



<p>O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?</p>

Os cavaleiros do apocalipse e a bolha do mercado imobiliario

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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