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Poucas empresas estão prontas para formar e operar organizações globais, apesar de suas ambições. A globalização pode estar entre seus objetivos, pode até ser o pilar de sua estratégia, mas apenas uma pequena fração das empresas possuem as capacidades de execução necessárias para dar vida à suas estratégias.
Segundo a recente Pesquisa de Preparo Global com 362 executivos, apenas 10% das companhias pensam ter todas as capacidades exigidas para vencer internacionalmente, com a maioria mal atendendo às exigências básicas. Médias empresas são particularmente vulneráveis quando o tentam, pois são menos ágeis do que seus concorrentes menores, e não possuem a escala e os sistemas de companhias maiores. A visão mais ampla é clara: uma estratégia inteligente não é o suficiente. Ter sucesso na globalização também implica em executar melhor do que outras empresas.
Há três áreas específicas nas quais as companhias enfrentam dificuldades ao se expandir para outros países. A primeira diz respeito a fortalecer a entrada no mercado, logística, e outras atividades relacionadas a cadeias de valor. A segunda trate-se de um problema de metas interorganizacional. As companhias têm dificuldade em alinhar as melhores práticas para apoiar a agenda global. Uma pesquisa mostrou que aqueles trabalhando na matriz tendem a ter uma visão muito mais otimista sobre globalização do que os executivos trabalhando em campo. E, finalmente, a terceira área, e onde as companhias geralmente fracassam, diz respeito a fusões e aquisições, uma tarefa que já é bem difícil estando em apenas um país.
<h4>O gap entre estratégia e execução</h4>
No passado, a maioria dos executivos via a globalização como um desafio estratégico: a expansão geográfica é uma prioridade da liderança? Estamos buscando o mercado certo? Adaptamos nosso portfólio de produtos apropriadamente?
Porém, atualmente os executivos estão mais confortáveis com suas estratégias do que no passado. Em vez disso, suas preocupações mudaram para um foco nas habilidades de suas empresas em realmente fazer as coisas acontecerem internacionalmente.
Por exemplo, estabelecer uma cadeia de fornecimento global ou uma abordagem local adaptada ao mercado são áreas em que as capacidades corporativas estão ficando aquém do necessário. Além disso, gestores do alto escalão são mais eficientes em falar sobre como as atividades globais são uma prioridade do que em realmente apoiá-las. Isso por si só explica porque as capacidades de negócios das empresas não estão à altura; a cadeia de fornecimento e as melhorias no mercado são investimentos caros.
O fraco desempenho das firmas no mercado de entrada sugere que é necessário um investimento maior no desenvolvimento de talentos locais. Embora executivos relatem que suas empresas são comparativamente boas em buscar talento local onde ele está disponível, a qualidade e tipo de talento precisam ser avaliados. Os desafios incluem a necessidade de líderes sêniores locais que tenham forte expertise da indústria e que saibam como alcançar uma mudança duradoura no país.
Alcançar o alinhamento entre a parte organizacional e de execução é igualmente importante, para que o trabalho feito por esses líderes locais mova a companhia na direção certa.
Empresas precisam redesenhar as relações de subordinação entre as regiões para poder atingir esse objetivo. A matriz precisa apoiar a agenda global, fornecer alavancagem, explorar a escala global e impor forte governança. Ao mesmo tempo, ela precisa deixar espaço para adaptação, velocidade e autoridade nos mercados locais. Finalmente, as empresas devem apoiar ativamente o estabelecimento de redes globais dentro da organização e uma mentalidade aberta à globalização.
<h4>O que é necessário para vencer</h4>
A globalização não é uma atividade simples. As companhias que querem fazê-lo de forma certa precisam agir a partir de muitos ângulos. Elas precisam embarcar na transformação que combina a estratégia certa com a melhor execução, e que leva a duas coisas:
<ul>
<li>Assegura a preparação interna. Isso exige que executivos identifiquem o papel da matriz em relação aos seus negócios regionais; para entender e equilibrar o valor da adaptação local e da escala global em diferentes áreas.</li>
<li>Desenvolve envolvimento e capacidades mais fortes no país. Esse passo exige que líderes reorientem seus processos de desenvolvimento de talentos para que os gestores locais estejam totalmente comprometidos com o sucesso de suas unidades de negócios, e não as tratem apenas como uma base de apoio à matriz; também exige que os líderes descubram se os gestores locais estão desempenhando um papel ativo na elaboração da estratégia, em vez de apenas fornecer dados ao planejamento corporativo e processos estratégicos.</li>
</ul>
O nível das exigências para a globalização de sucesso está subindo. Não é suficiente que ela seja apenas uma prioridade. Líderes do alto escalão precisam assegurar que suas empresas adotem a globalização como uma proposta de vida ou morte. Para muitas companhias, as apostas são realmente altas.
Colaboraram Anand Narasimhan e Margaret Cording, professores do IMD

Os desafios de se tornar uma empresa global

Três áreas nas quais as companhias enfrentam dificuldades no exterior

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A sua empresa está interessada em estender sua marca?
Tenho certeza que muitos de vocês responderão que “sim”. Profissionais de marketing no mundo todo estão sofrendo uma crescente pressão para melhorar os resultados de curto prazo e ter maior retorno sobre o investimento, e estender uma marca já existente pode parecer uma maneira mais barata, rápida e menos arriscada de obter esse retorno do que investir em uma nova.
No entanto, estender a sua marca para uma nova categoria é a parte fácil. O difícil é levar e manter seus clientes nesses novos e desconhecidos territórios.
Muitas empresas importantes tiveram sucessos e também fracassos com suas extensões de marca, e o principal motivo do fracasso é simples: não é agregado um valor significativo para o consumidor.
 Veja o McDonald’s. Seu produto McPizza fracassou porque os consumidores acharam a proposta de valor semelhante demais aos concorrentes já estabelecidos, como a Domino e Pizza Hut. Por outro lado, o conceito do McCafé vai bem pois é visto como algo diferente, principalmente por adolescentes que julgam o Starbucks caro demais.
Outras grandes empresas também tiveram resultados negativos ao estender suas marcas. Richard Branson foi muito bem-sucedido no desenvolvimento da marca Virgin em inúmeras categorias, porém, poucas extensões de sua marca foram bem. A Montblanc é ótima no setor de canetas mas tem dificuldade em participar de categorias de estilo de vida, tais como de relógios, jóias e perfumes. A easyJet fracassou quando tentou expandir sua companhia aérea de baixo custo para o ramo de lanhouses, cinemas, alugueis de carro, cruzeiros e também a área financeira.
Em geral, há marqueteiros demais que acreditam que uma marca forte e uma “boa ideia” são suficientes para se ter uma bem-sucedida extensão de marca. Claro, uma boa marca de uma empresa séria pode fazer com que os clientes acreditem mais na nova oferta, mas eles só vão comprar o novo produto ou serviço se este facilitar suas vidas, fazendo com que ela seja melhor, mais barata, rápida e assim por diante.
Expandir a marca não é fácil, e eu acredito fortemente de que seja mais uma questão de ‘arte’ do que de ‘ciência’. Em minhas entrevistas com os principais marqueteiros e executivos do mundo dos negócios, vejo que muitos simplesmente desconhecem as condições em que as marcas podem ser expandidas com sucesso.
Sabemos que grandes propostas de valor podem levar a extensões que fortalecem a imagem da marca a longo prazo, em vez de a diluir ou enfraquecer. Por exemplo, a Yamaha passou de pianos para motocicletas para motores marítimos com bastante sucesso. A Davidoff foi de charutos a conhaques a perfumes, tudo com ótimos resultados. A Sony trabalhou panelas de arroz, TVs e o Walkman, e agora é uma das maiores no mercado de câmeras digitais. Da mesma forma, a Apple foi de computadores para telefones e música.
Quando as extensões de marca fracassam, geralmente é porque as empresas tentam aproveitar muito de suas marcas já existentes, e/ou simplesmente não dão atenção à criação de novos e suficientes benefícios para o consumidor. Pense em fracassos, como a Bic passando de canetas e barbeadores descartáveis ​​para perfumes ​​e roupas íntimas descartáveis; a Heinz indo do ketchup para mostardas; e a Xerox transitando entre fotocopiadoras e computadores. Até mesmo a Apple teve seus fracassos: o tablet Newton, o computador Lisa, o mouse USB do iMac, o iPod Photo e do iPod Hi-Fi. Felizmente, os consumidores acabem esquecendo os fracassos se os produtos forem rapidamente retirados do mercado.
Talvez o McPizza foi resultado de um passo lógica para os altos executivos do McDonalds – “OK, não estamos no ramo de hambúrgueres, estamos no ramo de fast food!”. No entanto, não foi nada lógico para seus clientes, que preferiram as cadeias de pizza já estabelecidas.
Como tenho repetido muitas vezes, a sua marca não é o que VOCÊ pensa que é, é o que os seus clientes pensam que é. Você deve sempre lhes oferecer benefícios tangíveis ou intangíveis. E, vamos lembrar, NÃO são os engenheiros ou os profissionais de marketing que decidem o que os consumidores devem valorizar – são os próprios clientes.

O principal motivo do fracasso das extensões de marca

Quando o mercado está acirrado como hoje e as vendas estão nulas, ou mesmo caindo, muitos marqueteiros veem a redução dos preços como uma escolha fácil e reversível. Porém, o que parece uma opção estratégica rápida e de curto prazo, pode ter consequências devastadoras no longo prazo. Um corte nos preços pode diminuir o valor adquirido dos produtos e serviços, depreciar a marca ou até mesmo desencadear uma guerra de preços.Cortar preços não é o mesmo que ter uma estratégia de marketing. Reduzir o preço é um pouco como disparar uma arma nuclear – uma vez que, apertado o botão, não há como voltar atrás. Nem todos vão concordar, é claro. Para muitas empresas, é a única opção de sobrevivência ao lidar com uma concorrência maior, ciclos de vida de produto mais curtos, menor diferenciação de produto, clientes mais inteligentes, mais marcas privadas e um crescente segmento baseado no valor recebido pelo dinheiro pago.As empresas podem também considerar uma redução de preço se a moeda de seu mercado interno estiver em processo de valorização, podendo tornar seus produtos e serviços menos competitivos. Temos visto isso ao longo dos últimos anos na Suíça, onde a ascensão do franco suíço encareceu os produtos de empresas locais e alguns prestadores de serviços em cerca 20 a 25% em relação aos seus concorrentes europeus ou americanos.No entanto, é normalmente mais sensato oferecer mais ao cliente do que baratear sua proposição de valor, pois o objetivo do preço é refletir o valor de um produto ou serviço. Ao reduzir preços, marqueteiros muitas vezes anulam todo o trabalho árduo que foi feito na criação de valor aos olhos de seus clientes.Por que tantos marqueteiros estão se comportando assim? Há duas razões principais. Primeiro, o preço é uma decisão que pode ser tomada de forma relativamente rápida – você pode decidir diminui-lo em 20% amanhã. Agora, repensar seu produto, serviço, comunicação ou distribuição leva muito mais tempo.Segundo, a redução de preços parece uma opção barata. Se você considerar os "quatro Ps" do mix de marketing – produto, praça (distribuição), promoção (comunicação) e preço – o preço é o único que não gera dinheiro.Portanto, sua redução deveria ser considerada por último. O corte de preços é quase sempre um processo complexo. Como definir o preço? Quando uma empresa deveria alterar seus preços? Deve procurar seguir ou liderar? E deveria reduzir no geral ou apenas em determinados produtos e segmentos? Em mercados maduros, sabemos que o consumidor atual normalmente quer o melhor produto, ou o mais barato, então não sobra muito espaço no meio.Também é difícil reverter a redução porque muitas vezes seus concorrentes tendem a diminuir seus próprios preços como resposta. Daí a minha analogia das armas nucleares: uma vez reduzido seu preço, é difícil voltar atrás.<h4>Então, o que as empresas podem fazer?</h4>Há muitas alternativas, todas ligadas à agregação de valor ao consumidor ou cliente. A primeira é repensar sua proposta de valor, oferecendo mais pelo mesmo preço. Pode ser algo que custe relativamente pouco, mas que provoca um impacto significativo para o cliente. As montadoras podem aumentar suas garantias, fabricantes de chocolate podem vender pacotes de 25 em vez de 20, ou empresas de treinamento podem oferecer uma sessão gratuita ao cliente. O importante é pensar em termos de valor para o cliente.A segunda é repensar sua segmentação e portfólio de marca de modo a visar mais clientes. Porque um único produto/oferta não agrada a todo mundo. É por isso que um grande fabricante de pneus, como a Michelin, trabalha com várias marcas: de pneus premium Goodrich ­– para carros esportivos – à marcas de varejo – para consumidores sensíveis a preço, no Wal-Mart ou Norauto. Da mesma forma, a Singapore Airlines tem três marcas diferentes (Singapore Airlines, Virgin Airlines e Tiger Airways) para cuidar de três segmentos de preço diferentes.Terceiro, as empresas devem reconsiderar sua estratégia de comunicação para aumentar a oferta e tornar o produto ou serviço mais conhecidos para clientes potenciais. Gastos em marketing e publicidade muitas vezes sofrem uma queda quando a economia não vai bem. Mas isso é um contra-senso, pois é exatamente quando as condições do mercado estão desfavoráveis que você precisa de ideias novas. O guru da publicidade David Ogilvy disse: "Quando o momento está bom, você anuncia; e quando está ruim, você deve anunciar". Infelizmente, a maioria das empresas faz o contrário – quando o momento está bom, elas gastam; e quando está ruim, cortam tudo.Por fim, use o bom senso e reveja seus custos. Não estou sugerindo que você deva, necessariamente, reduzir seus custos ao demitir funcionários. Sugiro que você repense sua equação de custo. Isso já é uma rotina empresarial e deve passar a ser uma prática diária. Ainda cabe analisar seu orçamento detalhadamente, visando encontrar algum excesso de gordura para cortar. Só depois de passar por estas quatro etapas é que as empresas deveriam decidir, relutantemente, que não há outra escolha senão reduzir seus preços. Porém, em minha opinião, esta deve ser a última alternativa, porque competir em preço é sempre muito arriscado!

Preço: a arma nuclear do marketing

Já parou para pensar que, se o seu processo é ineficiente, a automação não conseguirá apoiar sua operação de maneira assertiva?
Estamos vivendo uma fase que exige das organizações uma atenção cada vez maior à implementação de IAs, automações e novas tecnologias em sua cultura, quase de forma imediata, para entregar melhores experiências e resultados aos clientes.
Dentro do conceito de “Processos de Negócios”, entendemos que processos são etapas sequenciais que têm como objetivo entregar um produto ou serviço ao cliente. Mas não se trata apenas de entregar por entregar. Trata-se de entregar de maneira mais rápida, inovadora, eficiente e personalizada.
É justamente nesse contexto que surge o questionamento: por que não utilizar automações para realizar essas entregas?
E é aqui que o alerta acende: se o seu processo de entrega já é ineficiente, a automação apenas deixará isso ainda mais evidente para todos, inclusive para gestores, diretores e sócios.
Isso não significa que você deve ser contra automações. Pelo contrário. Primeiro, melhore os seus processos. Depois, automatize. Nunca inverta essa ordem.
A automação não cria estratégia. Ela potencializa aquilo que já está estruturado. Ela só se torna realmente assertiva quando aplicada em processos enxutos, claros e eficientes.
Se você ainda sente dificuldade para entender como o seu processo funciona, comece desenhando-o. Utilize ferramentas que apoiem a visualização do fluxo e ajudem a identificar gargalos, retrabalhos e oportunidades de melhoria.
A automação deve ser sua aliada, e não sua inimiga.

A automação é sua amiga ou inimiga na sua organização?

Tenha uma ótima leitura e deixe sua opinião.Luís LimongiA fiscalização da atualização da NR1 entra em vigor no mês de maio deste ano; porém, ainda protagoniza um debate polarizado entre as organizações.Por meio da Portaria MTE nº 765/2025, o &nbsp;Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) definiu o mês de maio de 2026 para início das fiscalizações nas empresas. Porém, muitas organizações não estão preparadas. Vale lembrar que o MTE, desde 2024, quando a atualização da norma foi publicada, disponibilizou textos e manuais sobre as atualizações da NR1, explicando, exemplificando e disponibilizando um passo a passo para que as empresas possam ter referências e buscar aprendizado, seja interno ou com profissionais especializados, de maneira a orientar e alinhar expectativas, permitindo o conhecimento prévio das atualizações da norma e a preparação das empresas.Conhecendo a NR1A NR1 é a Norma Regulamentadora número um (1) do MTE. Estabelece as regras, diretrizes e responsabilidades relacionadas à segurança da saúde do empregado – Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Visa garantir um ambiente de trabalho seguro, prevenir doenças, acidentes e evitar afastamentos. Desde 1978, quando foi publicada, é utilizada por indústrias, comércios, serviços ou outras organizações com fins comerciais ou lucrativos, inclusive associações e cooperativas. Sofreu atualizações e referenciou outras normas do MTE, sendo a última atualização publicada em 2025.Por que a atualizar a NR1?A norma comtemplava riscos físicos, biológicos, mecânicos e outros, mas não aqueles relacionados a saúde mental do empregado, no ambiente de trabalho. Desta forma, com o aumento dos transtornos na saúde mental dos empregados, confirmado nos relatórios de afastamento do INSS e demais órgãos, observou-se a necessidade de aprimorar a NR1; assim, a segurança psicossocial foi incluída, de maneira a identificar e dimensionar os fatores de riscos, causadores de transtornos mentais, de forma confidencial.Quem participou na elaboração da atualização?Publicada por meio Portaria MTE nº 1.419/2024, a atualização da NR1 tem como base a ISO 45003 e é uma criteriosa evolução no cuidado do trabalhador. A elaboração dos conceitos e a aplicação na norma é debatida e aprovada por profissionais capacitados e especialistas, membros da Comissão Tripartite Paritária Permanente (CTTP), representantes do Governo Federal, de Empregadores (Sindicatos Patronal) e Empregados (Sindicatos e trabalhadores), com acompanhamento do MTE.NR1, faz parte do negócio.Em um mundo cada vez mais competitivo, que enaltece a Experiência do Cliente – sendo essa Experiência que ganha mercado, aumenta os lucros e o faturamentos –, as organizações implantam padrões de qualidade, visando a manutenção e expansão de clientes e mercados, como planejamento estratégico na melhoria de resultados corporativos.O reflexo disso, ou melhor, o que antecede a essa Experiência do Cliente, está nos ambientes das organizações, onde os empregados estão inseridos, nesses ambientes que encontramos a padronização, a regra, o processo e a norma regulamentadora, que possibilita um ambiente de trabalho organizado e seguro para que os empregados realizem suas atividades laborais.Desta forma podemos descrever que a NR1 é parte importante do negócio com foco na Experiência do Cliente e no planejamento das organizações.NR1, maior produtividade e qualidade de vida, relação ganha x ganha.Você já deve ter ouvido falar: "- empregado que trabalha feliz, produz mais". Isso é bem verdade e faz muito tempo. Conforme matéria publicada no ano de 2018 pelo site melhorrh.com.br (https://melhorrh.com.br/funcionarios-felizes/), menciona o resultado de uma pesquisa realizada pela Universidade da Califórnia, EUA: " um trabalhador feliz é, em média, 31% mais produtivo, três vezes mais criativo e vende 37% a mais em comparação com outros". Já um estudo mais atual, do ano de 2025, no site forbes.com.br (https://forbes.com.br/carreira/2025/03/dia-da-felicidade-profissionais-felizes-impulsionam-o-lucro-das-empresas/), fala de um resultado publicado da Universidade de Oxford, Inglaterra, onde empregados felizes são 13% mais produtivos em comparação com outros.Enfim, investir em saúde mental, é investir em qualidade de vida para sua equipe, o que vai resultar em maior produtividade, performance e faturamento.O debate polarizadoA atualização da NR1 é uma obrigação: as organizações terão que realizar a implantação, isso é fato; e uma pequena parte destas organizações já entendeu isso. De um lado, a organização investe na qualidade de vida, em saúde mental e na implantação da NR1, com foco em seus empregados e no propósito do aumento nos resultados corporativos. Porém, de um outro lado, organizações identificam a obrigação com falta de clareza da norma e de seus procedimentos, aumento de custos e de burocracia, risco a privacidade e um possível aumento na judicialização de causas trabalhistas.Na véspera do início das fiscalizações, este debate questiona o MTE e as atualizações da NR1, por meio de ações judicializadas com objetivo de adiar ou suspender a Portaria MTE nº 1.419/2024, fazendo com que as organizações fiquem aguardando um novo posicionamento do MTE e impactando no avanço das implantações das atualizações na NR1.Até o momento, a Portaria MTE nº 765/2025, que informou os prazos e fiscalizações é válida, ou seja, as empresas terão a obrigação da implantação e a fiscalização iniciará em maio de 2026, porém nesta primeira fase, de forma educativa, imaginamos.Sobre as judicializações mencionadas, digo que, por experiência, irão acontecer de qualquer maneira e a norma só tem a contribuir e prevenir. Se é uma obrigação, as organizações terão que identificar, mapear, documentar, criar planos de ação e melhoria contínua sobre os riscos, de forma confidencial, ou seja, entendo que vai melhorar a segurança jurídica das organizações.Enfim, o MTE publicou a norma em 2024, informou o prazo em 2025, para início das fiscalizações em 2026, divulgando e orientando. Tempo e disponibilidade suficiente para entendimento da NR1 pelas organizações, além de estudos que apresentam a melhora na qualidade de vida, o aumento de produtividade, mantendo a relação "ganha X ganha" entre empregador e empregado; desta forma demonstrando que apesar de necessitar investimento, as empresas poderão aumentar sua produtividade.E você, qual é sua opinião?Sobre o Autor: Luís Fernando Limongi França Guilherme,&nbsp;Formado em TI e Psicanálise, possui especializações em Gestão de Pessoas, Neurociência aplicada na Gestão das Empresas e Saúde Mental. Atualmente Consultor Organizacional, Palestrante e Psicanalista. Atuou em organizações durante 30 anos, desempenhando papel de liderança e alcançando resultados corporativos com equipes multidisciplinares nas áreas de TI, processos de negócio, administrativo, relacionamento e gestão de pessoas.

Conhecendo a NR1, as oportunidades e o debate polarizado.

Há muito tempo lideres com foco em resultado e performance não aceitam a velha desculpa “não sei” ou “não sabia” para justificar desempenhos ruins, tarefa mau concluída, atrasos ou não entrega. Com a disseminação em ampla escala das ferramentas de Inteligência Artificial ninguém pode alegar ignorância (não saber) sobre qualquer assunto. A Inteligência Artificial disponibiliza para qualquer um, qualquer assunto, a qualquer tempo em detalhes. É o que chamamos de pleno acesso à informação.



A inteligência Artificial já oferece cursos, livros, peças jurídicas, relatórios financeiros e gerenciais. Com a I.A você pode ter seu livro pronto, peças jurídicas ou qualquer outro documento “de sua autoria” em até 1 hora, publica-lo e/ou vende-lo. O que especialistas levaram meses, anos para publicar, hoje podemos entregar em minutos sem nenhum conhecimento prático sobre o tema. &nbsp;Parece absurdo, mas esta é uma realidade do mundo atual. Você vende o que não sabe, para quem não sabe, como se fosse um expert no assunto. Ou seja, você vende a informação, mas sem nenhuma formação.



Hoje é mais fácil vender um curso sobre determinado tema sem jamais ter atuado no segmento do que, com uma formação adequada, procurar um emprego. O fato de termos a informação plena e disponível não nos habilita a pratica de determinado assunto. Podemos saber em todos os seus detalhes como se realiza um procedimento cirúrgico (tempo, material, medicamentos, como intervir, como fechar, o que retirar) mas isso não nos habilita a realizar o procedimento cirúrgico. Portanto, vivemos a era da plena ignorância confundindo informação com formação.



Em um país que se paga para manter a frequência escolar, não há reprovação, o nível do ensino em todas as suas camadas é pífio, podemos estar fomentando uma geração de ignorantes, reféns de rede sociais.&nbsp;



Entendo que a Inteligência Artificial trouxe e ainda trará benefícios imensuráveis ao nosso mundo disseminando conhecimento a todos que o desejarem. Mas, também entendo que não há futuro em informação sem formação. Você pode saber o que fazer, mas não sabe como fazer.



A geração atual vive em função de likes, curtidas e seguidores. Todos sabem que a Virginia se separou do Vinícius Junior, mas será que alguém sabe o que está acontecendo com a saúde, educação, segurança do nosso país?&nbsp;



A informação gerada pela inteligência Artificial é um avanço histórico, mas sem o devido cuidado e o entendimento de que sem formação, estaremos criando ignorantes e especialistas em teoria vendendo ilusões e facilidades a outros ignorantes. É a evolução criando seu monstro, o retrocesso.



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Os desafios de se tornar uma empresa global

Dominique Turpin

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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