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Os efeitos dos conflitos organizacionais são inúmeros, eles podem ser positivos ou negativos se relacionados aos resultados de uma organização.
Os impactos negativos são sempre relativos, dependerá sempre do nível do conflito para analisar de fato quais serão os aspectos negativos de um conflito organizacional. No entanto não fica difícil notar que ao ocorrer cria-se um clima de hostilidade levando às pessoas a sentirem certo desconforto em seu próprio ambiente de trabalho.
Muitas vezes pode resultar em queda de rendimento de um colaborador, por exemplo, como também criar um ambiente sem imparcialidade onde a equipe pode dividir-se de acordo com a afinidade.
Esse é um aspecto negativo de um conflito dentro de determinado setor, por exemplo, mas são inúmeras as formas que pode resultar um conflito organizacional dentro de determinada empresa ou até entre unidades de uma mesma empresa.
Já os efeitos positivos também são arrebatadores e levam a acreditar o quanto um conflito organizacional pode ser benéfico para uma organização.
Os efeitos positivos são importantes até para manter uma organização funcionando a todo vapor, o que o torna indispensável.
Há fatores como a discussão que oferece a oportunidade de expor ideias e opiniões sobre determinado assunto e muitas vezes isso é construtivo e alavanca formação de novos conceitos para a equipe de forma positiva e construtiva, claro quando não é nocivo para a equipe como um todo.
Já as competições entre os colaboradores os levam a querer alcançar resultados superiores ao do outro, elevando o desempenho de toda a equipe. Todo funcionário se sente prontamente motivado ao ver uma equipe motivada e procurando alcançar o objetivo, isso faz com que ele não queira ficar para trás, obtendo resultados inferiores, isso destina a uma competição altamente saudável para a organização, porém pode ser temporária e deve ser sempre abastecida.
A maioria dos conflitos surge de dentro para fora da organização, o que nem sempre deve ser visto de forma positiva, pois leva a perda da confiança, da honestidade e união entre os envolvidos e logo acarreta em queda do rendimento profissional e até da qualidade das atividades executadas.
Não se pode desconsiderar que as pessoas têm percepções diferentes em relação aos conflitos que acontecem dentro de uma organização e isso deve ser trabalhado de forma contínua.
A administração de conflitos torna-se então indispensável, sendo assim caracteriza-se conflitos construtivos aqueles que de alguma forma eleva o conhecimento de si mesmo, levando os envolvidos a resolverem um problema que foi aberto e tende a ser solucionado e nesse contexto é possível analisar novas competências que antes não estavam claras, traçar novos perfis profissionais dentro da própria equipe, aumenta o interesse dos envolvidos em relação ao assunto desenvolvendo suas capacidades de tomada de decisão, por exemplo. 
Já os efeitos destrutivos de um conflito são caracterizados por desavenças intensas e profundas que levam a ruptura de relacionamentos interpessoais, afetam o desenvolvimento de uma equipe e atrapalha o rendimento individual, traz enfoque nas posições hierárquicas, por exemplo, e minimiza considerável e gradativamente o funcionamento da equipe, muitas vezes levado para fora da organização.

Os impactos dos conflitos organizacionais e sua perspectiva

Os impactos causados pelos conflitos organizacionais e seus efeitos positivos e negativos, podem ser nocivos ou altamente agregadores para um determinado setor, unidade e até uma organização como um todo.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

No cenário contemporâneo é muito comum se ouvir falar em responsabilidade social, sustentabilidade e atitudes para mudar o mundo. Empresas, ONG’s, organizações e o país como um todo, seja para qualquer fim, procuram de forma contínua adequar-se a esses requisitos.
A responsabilidade social consiste em empresas que decidem contribuir voluntariamente para uma sociedade mais justa e limpa. Empresas essas, que buscam a todo custo adequar-se nesses novos padrões onde existe um foco em exercer suas atividades de forma sustentável e, acerca disso, elaborar projetos sociais.
Desde a década de 50 se iniciaram estudos que reivindicavam ações sociais que colocasse em foco buscas de melhorias socioambientais que trariam, sobretudo, benefícios para a sociedade como um todo.
A sustentabilidade por si só está crescendo de forma gradativa e precisa. Muito provavelmente alcançará metas cada vez maiores e com resultados crescentes. Construções civis sustentáveis é um exemplo que se expande a cada ano que passa e apesar de uma construção sustentável ainda sair mais cara, muitas pessoas já a aderiram e o governo já estuda baixar preços dos produtos que compõem essas construções.
Apesar da pouca relação entre as metas, não compete somente às empresas e organizações trabalhar em prol de melhorias ambientais ou que tratem da saúde do planeta, a própria Organização das Nações Unidas (ONU) elaborarou metas que visam mudanças.
A ONU sempre trata de questões como essa já que é emergencial, porém outras questões também são discutidas e sempre ressaltadas. Enaltecer as drásticas consequências da fome no mundo, erradicar de vez a pobreza são outras metas que a ONU impôs, daí surgiram as oito metas do milênio.
As oito metas do milênio trata de objetivos providenciais que devem ser consideradas em caráter de urgência e países desenvolvidos precisam arregaçar as mangas para alcançar esses resultados.
As oito metas do milênio que nasceu na reunião entre líderes de 189 países em setembro de 2002 consistem em: erradicar a extrema pobreza e a fome, garantir o ensino básico fundamental a todos, promover a igualdade de gêneros e a autonomia a mulheres, reduzir a mortalidade infantil, melhorar a saúde materna, combater a AIDS, malária e outras doenças, assegurar a sustentabilidade ambiental, promover uma parceria mundial para o desenvolvimento.
Muitas dessas metas estão longe de serem conquistadas, inclusive recentemente foi divulgado um relatório pelo secretário geral Ban Ki-moon que os países deverão esforçar-se mais para alcançar essas metas, pois estamos longe.
Essas metas não só nos fazem avaliar o quanto existem problemas no nosso planeta, como o quanto estamos longe de resolvê-los. Então pensando de forma reflexiva não é somente o governo que deve agir, apesar dos grandes esforços dependerem dele, mas nós também podemos trabalhar isso no dia-dia.
São pequenos atitudes e passos discretos que levarão a resultados grandes, muitas vezes organizações buscam incessantemente fazer grandes feitos em prol do planeta e da sociedade em que vivemos, mas esquecem-se dos pequenos detalhes que precisam ser trabalhados diariamente.

A relação e necessidade da responsabilidade social, sustentabilidade e as oito metas do milênio

Que o mundo está cada vez mais modernizado ninguém pode negar, mas será que isso realmente traz os benefícios no mundo corporativo?
A resposta é simples: Sim! Muitos benefícios e em vários aspectos! Claro que como qualquer coisa nessa vida, tudo que é demais pode atrapalhar, mas a praticidade da tecnologia nos dias de hoje tem sim suas vantagens grandiosas no mundo empresarial.
As empresas utilizam cada vez mais e melhor os artifícios da tecnologia para alcançar seu público alvo, tanto para retenção, como para a prospecção de clientes. Na hora de recrutar e selecionar seu pessoal não é diferente, principalmente nos dias de hoje em que o capital humano está cada vez menos preparado para as oportunidades e encontrar um candidato ideal tem sido cada vez mais difícil. Então, uma boa pesquisa sobre os candidatos pode trazer resultados ainda mais eficazes na hora da contratação.
Todos sabem que as organizações têm adotado cada vez mais o hábito de analisar perfis dos candidatos em redes sociais e tomar ciência de tudo o que o candidato expõe na internet. Através disso, o recrutador consegue perceber traços do perfil profissional que nem sempre são expostos em currículos, dinâmicas ou entrevistas.
Além de conhecer um pouco mais os candidatos que já se inscreveram para as vagas, algumas organizações observam os atos online de funcionários recém contratados e, o que tem sido mais comum, procuram grandes talentos para determinadas vagas.
Tendo em vista que isso tem se tornado cada vez mais comum na geração Y, presumimos que na geração Z a internet, na hora de selecionar e recrutar, será indispensável. Então o truque é aproveitar a oportunidade de mostrar suas qualidades também fora dos currículos e entrevistas, ter postura e filtrar seus atos online, atitudes como essas podem fazer grande diferença na hora de uma contratação.
Então a dica é: analise o que posta em seus perfis em redes sociais, aproveite o acesso à internet para expandir seus conhecimentos e explore o que você tem de bom, como: suas ideias, opiniões, críticas, seja autêntico e ético. Use a internet a seu favor, ela pode ser uma grande aliada, apesar de não ser a única, na busca pela colocação profissional desejada.
Para quem deseja alcançar um lugar diferenciado no mercado de trabalho precisa ser diferenciado também em todas as áreas, não só no âmbito acadêmico e nas experiências profissionais, mas também saber como se portar na internet!
Boa sorte!

Internet: grande aliada para um recrutamento e seleção eficazes

Alex&nbsp;Tabor, cofundador de Peixe Urbano, Alice e Tuna, revela como identificar as verdadeiras alavancas de crescimento para seu negócio



Alex&nbsp;Tabor, cofundador e&nbsp;CEO&nbsp;da Tuna, é um serial entrepreneur com um histórico impressionante de disrupção no mercado brasileiro. Sua jornada inclui a fundação do&nbsp;Peixe Urbano, que revolucionou o consumo urbano, e a&nbsp;cofundação&nbsp;da&nbsp;Alice, que redefiniu a saúde suplementar com foco em dados e experiência do usuário. Com quatro empresas no currículo, incluindo uma fintech inspirada na&nbsp;Adyen, Alex acumulou uma perspectiva única sobre o que realmente impulsiona o sucesso e a sustentabilidade no mercado. Neste artigo, ele compartilha lições valiosas que podem transformar a forma como você, C-Level, aborda a estratégia e a execução em sua organização.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Estratégicas: Como Construir Vantagem Competitiva Duradoura</h2>



Pergunta: Você sabe quais são os verdadeiros pilares que sustentam a margem do seu negócio a longo prazo, ou está apenas reagindo às tendências do mercado?



Insight de Alex:"Nossas decisões sempre foram guiadas por três pilares: barreiras de entrada que sustentam margem no longo prazo, a vantagem de quem domina o mercado e a identificação de dores agudas e reais do mercado."



A visão de Alex&nbsp;Tabor&nbsp;ressalta que a verdadeira vantagem competitiva não reside apenas em ser o primeiro, mas em construir um modelo de negócio que seja difícil de replicar. Para C-Levels, isso significa ir além da inovação superficial e focar em criar fossos econômicos que protejam a lucratividade. No caso do Peixe Urbano, a velocidade de dominar o mercado urbano foi a barreira inicial. Na Alice, o foco no NPS como indicador principal e a capacidade de montar um "time dos sonhos" após a Series A criaram uma barreira de serviço e talento. Já na Tuna, a dor real da fraude e pagamentos inspirou uma fintech com foco em lucro bruto recorrente como KPI principal, um modelo que exige expertise e tecnologia robusta. Ignorar esses pilares é o risco de construir um castelo de areia, vulnerável à próxima onda de concorrentes.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Dilema do C-Level: Onde Estão as Alavancas de Valor do Seu Negócio?</h2>



Pergunta: Você consegue, de fato, apontar as poucas alavancas que movem o ponteiro do seu negócio, ou sua equipe está dispersa em múltiplas iniciativas de baixo impacto?



Insight de Alex: "É fácil falar, mas a maior dificuldade dos C-Levels&nbsp;é identificar o que realmente gera valor, o que são as grandes alavancas. Parece óbvio, mas é incrivelmente difícil."



A complexidade do ambiente de negócios atual muitas vezes obscurece o que é realmente importante. Alex&nbsp;Tabor&nbsp;aponta que muitos líderes se perdem em métricas secundárias ou em projetos que não movem a agulha. A chave é a clareza. Na Alice, o NPS não era apenas um número, mas um guia para a experiência do paciente, diretamente ligado à retenção e ao crescimento. Na Tuna, o lucro bruto recorrente é o farol que orienta cada decisão, garantindo a sustentabilidade financeira. Para você, C-Level, a aplicação prática é brutalmente simples: defina um ou dois KPIs que representam as maiores alavancas de valor do seu negócio e alinhe toda a organização em torno deles. Isso evita a dispersão de recursos e maximiza o impacto de cada iniciativa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Ágil: Como Errar Rápido para Acertar Grande</h2>



Pergunta: Sua equipe tem a liberdade e a metodologia para testar hipóteses rapidamente sem medo de grandes falhas, ou o custo do erro paralisa a inovação?



Insight de Alex: "Para manter o olhar na estratégia, é fundamental errar pequeno e rápido, com testes ágeis e conclusões definitivas. Os erros não podem ser desastrosos."



Em um mundo de mudanças constantes, a capacidade de aprender e se adaptar rapidamente é uma vantagem competitiva crucial. Alex Tabordefende uma cultura de experimentação controlada. Não se trata de aceitar falhas catastróficas, mas de criar um ambiente onde hipóteses podem ser testadas com MVPs (Minimum Viable Products) e ciclos de feedback curtos. Isso permite que a estratégia seja validada e ajustada em tempo real, sem comprometer grandes investimentos. Para C-Levels, isso implica em fomentar uma cultura de agilidade, onde equipes são empoderadas para testar, aprender e iterar. O benefício é claro: você reduz o risco de grandes apostas erradas, acelera a inovação e garante que sua estratégia permaneça relevante e eficaz.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Os insights de Alex&nbsp;Tabor&nbsp;não são apenas anedotas de sucesso; eles refletem um padrão maior que está redefinindo o cenário corporativo global. Empresas como&nbsp;Adyen, que inspirou a&nbsp;Tuna, ou gigantes da tecnologia que se tornaram referências em estratégia, como&nbsp;Amazon&nbsp;eNetflix, não apenas&nbsp;usam&nbsp;a tecnologia; elas&nbsp;são&nbsp;a tecnologia. Sua cultura, seus processos e suas decisões são intrinsecamente digitais e orientados a dados.



A diferenciação crucial está entre quem adota ferramentas tecnológicas e quem incorpora a mentalidade tecnológica em seu DNA. Metodologias como&nbsp;OKRs,&nbsp;Lean Startup&nbsp;e&nbsp;Agile&nbsp;não são modismos, mas estruturas que permitem essa agilidade e foco em valor que Alex descreve. O alerta é claro: enquanto a maioria das empresas ainda opera com silos, processos lentos e uma aversão ao erro, as líderes estão construindo organizações que aprendem e se adaptam em velocidade exponencial.



A preocupação de Alex com o impacto da&nbsp;Inteligência Artificial&nbsp;não é sobre automação de tarefas repetitivas – isso é o óbvio. É sobre como a IA vai redefinir a própria natureza da estratégia, da tomada de decisão e da interação humana. Isso nos leva à&nbsp;people&nbsp;strategy: a lição de vida de Alex sobre estar próximo de pessoas que "pensam em time e querem o bem" é mais relevante do que nunca. Em um cenário de M&amp;A e de disrupção tecnológica, a coesão e o alinhamento cultural do time são a última barreira de entrada, o último diferencial que nenhuma IA pode replicar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está criando o futuro ou apenas reagindo ao presente?

Seu C-Level Sabe Onde Estão as Verdadeiras Alavancas de Valor?

Você tem planejamento, tem OKR, tem time. O que falta é o método respondendo à pergunta certa



Você não está fazendo nada errado. Está fazendo muita coisa — e é exatamente isso que está travando o caixa.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



Em cenário de pressão financeira, amplitude mata. Foco salva.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa aperta mesmo quando a empresa está bem gerida?</h2>



Um estudo da Harvard Business Review mostrou que empresas que reduzem o número de prioridades estratégicas pela metade crescem 2x mais rápido do que as que mantêm múltiplas iniciativas simultâneas.



O problema não é falta de esforço. É excesso de direção — o time se move para todos os lados com a mesma intensidade, e o resultado financeiro não acompanha.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa "fazer tudo certo" e ainda ter caixa travado?</h2>



É quando o método de gestão está otimizado para manter a operação — e não para mudar o resultado. O OKR roda, as reuniões acontecem, os relatórios saem. E no fim do trimestre, o caixa está no mesmo lugar.



O método está medindo o que já existe — quando deveria forçar a escolha do que precisa mudar.



Três perguntas para testar agora:



•&nbsp;Seu time consegue dizer, sem hesitar, qual é a prioridade número 1 da empresa esse trimestre?



•&nbsp;Nos últimos 90 dias, alguma iniciativa relevante foi pausada para liberar energia para o que mais importa?



•&nbsp;Se alguém novo entrasse na empresa hoje, entenderia em 5 minutos onde concentrar esforço?



Se respondeu não a qualquer uma — a empresa não tem foco estratégico real. Tem atividade organizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR estratégico — e por que muda o resultado financeiro?</h2>



OKR estratégico é o método que transforma prioridade em escolha real — definindo, a cada 90 dias, os 3 movimentos críticos que mais impactam o resultado financeiro e eliminando o que compete com eles por energia e atenção. Não mede performance. Força a escolha do que precisa mudar.



A diferença não está na ferramenta. Está na pergunta que ela responde:



•&nbsp;OKR como gestão de atividade:&nbsp;"O que cada área vai entregar esse trimestre?"



•&nbsp;OKR estratégico:&nbsp;"O que precisa ser diferente em 90 dias para o caixa se mover?"



"A maior habilidade de um líder não é saber o que fazer. É saber o que não fazer."&nbsp;— Peter Drucker, pai da administração moderna



<h2 class="wp-block-heading">Como calibrar o OKR para que o caixa se mova agora?</h2>



1.&nbsp;Comece pela pergunta financeira:&nbsp;"Qual número, se melhorado, muda o cenário da empresa nos próximos 90 dias?"&nbsp;— esse é o objetivo



2.&nbsp;Construa 3&nbsp;KRs&nbsp;que provam que esse número se moveu — com data e métrica específica



3.&nbsp;Liste todas as iniciativas atuais e classifique: contribui para os&nbsp;KRs&nbsp;ou não? O que não contribui, pausa



4.&nbsp;Check&nbsp;semanal de 30 minutos com a liderança — não para status, mas para remover bloqueios



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Reverter a pressão no fluxo de caixa até o final do trimestre



•&nbsp;KR1: Elevar taxa de coleta de recebíveis vencidos de 34% para 65%



•&nbsp;KR2: Reduzir ciclo de aprovação de crédito de clientes de 12 para 5 dias



•&nbsp;KR3: Aumentar receita recorrente mensal de clientes ativos em 22%



Com esses números visíveis para todo o time, a conversa muda de&nbsp;"o que estou fazendo?"&nbsp;para "o que está impedindo esse número de se mover?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que recalibraram o foco — e saíram da pressão financeira mais fortes</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com empresa estagnada e valor em queda. Reescreveu as prioridades estratégicas, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Nubank&nbsp;(2022): diante de pressão de investidores e queda nas&nbsp;fintechs&nbsp;globais, concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em rentabilidade — não em crescimento de base. Resultado: reportou lucro líquido de US$ 1 bilhão em 2023 — primeiro ano de lucratividade plena — enquanto&nbsp;fintechs&nbsp;concorrentes ainda queimavam caixa



O padrão: nenhuma das duas tentou fazer mais. As duas decidiram fazer menos — e melhor.



Você tem planejamento, tem OKR, tem time. O que falta é o método respondendo à pergunta certa. Isso muda em 90 dias.



Quer entender exatamente onde está o descalibro na sua operação agora? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre foco estratégico e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu time tem foco estratégico real? Pergunte para 3 líderes diferentes, separadamente:&nbsp;"Qual é a prioridade número 1 da empresa agora?"&nbsp;Se as respostas forem diferentes — não há foco. Há atividade.



OKR estratégico substitui o planejamento anual? Não substitui — complementa. O planejamento anual define a direção. O OKR estratégico define o que entra em campo nos próximos 90 dias para chegar lá.



Em quanto tempo o resultado financeiro aparece? Os primeiros efeitos de alinhamento aparecem nas primeiras semanas. Impacto mensurável no caixa dentro do primeiro ciclo completo de 90 dias.

Por que meu caixa continua apertado se estou fazendo tudo certo?

A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada



Por Alek Maracajá



O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.



A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.



A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.



Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.



Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.



Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.





Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.



Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.



A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.



A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.

Os impactos dos conflitos organizacionais e sua perspectiva

Renata Candelário Aguiar Toaiari

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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Renata Candelário Aguiar Toaiari

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