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Os maiores erros do Planejamento Estratégico 
Quando falamos sobre o planejamento estratégico das organizações, temos que ter a consciência de que tão importante quanto ter um bom planejamento estratégico, é acertar na estratégia, por isto o erro pode levar ao fracasso, mas como evitar o erro?
O primeiro passo é saber que o planejamento estratégico é algo que deve ser completo e não complexo, planejamentos estratégicos que só o autor conhece ou compreende, estão fadados ao fracasso.
O segundo passo é saber ouvir e interpretar. O maior erro dos planejamentos está no fato dos autores destes planejamentos sofrer de uma miopia temporária na hora de fazer as análises, tanto as análises ambientais externas, quanto internas. O erro mais comum do planejamento está exatamente nesta fase, para saber para onde eu vou, preciso saber onde estou, aí começam os problemas, primeiro ao fazer uma análise de SWOT, ferramenta essencial para uma boa formulação de um planejamento, deve-se fazer uma análise real, ou seja, desprovida de sentimentos humanos e sim totalmente técnica, isto porque na hora de observar as fraquezas da organização as pessoas que nela trabalham tem a tendência de suavizar estas fraquezas, é duro admitir que minha empresa não é perfeita, é como falar mal de um filho. Algumas empresas buscam assessorias externas para evitar o erro, isto evita o sentimento humano, mas quem conhece melhor a sua empresa é você, ganha-se sobre um aspecto e perde-se em outro. Seguindo neste pensamento a análise ambiental externa também está sujeita a uma análise equivocada quando não se dá atenção a ameaças reais, minimizar os riscos é uma falha equivocada, assim como desprezar a força da concorrência ou não conhecer a força de produtos substitutos ou de novos entrantes.
Se cometermos o erro na análise já comprometemos todo o planejamento, começar errado já é fatal, como elaborar uma estratégia se não sabemos onde estamos? É como ir de uma cidade a outra de automóvel, pegando a estrada errada, não vamos chegar ao nosso destino.
O terceiro erro mais comum é não dimensionar os recursos, tanto humanos, quanto estruturais e financeiros. A estrutura é fundamental para o cumprimento de um planejamento e ele deve ser dimensionado desde o início, não saber quem irá fazer a tarefa ou que recurso eu vou utilizar só levará a improvisação ou a falta de continuidade do projeto.
Existem outros erros primários, isto ficará para um próximo artigo, assim a construção de um pensamento estratégico passa obrigatoriamente por construir uma estratégia sólida, real, aplicável e principalmente sem erros, assim conhecer como fazer é fundamental, mas também ficar atento aos principais possíveis erros é uma forma de evitar que eles aconteçam, melhorando assim sua eficácia.
Prof. Iran Nunes
Professor de Administração, consultor empresarial, educador corporativo.
<a href="mailto:prof.irannunes@gmail.com">prof.irannunes@gmail.com</a>

Os maiores erros do Planejamento Estratégico

Este artigo mostra de forma simplória os principais erros de um planejamento, é lógico que para formular um bom planejamento precisamos de muito mais do que isto, mas observar estes pontos já é um excelente começo. Prof. Iran Nunes

Os maiores erros do Planejamento Estratégico | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Grandes empresas investem verdadeiras fortunas em marketing, buscam alcançar altos índices de Market Share, uma imagem forte no mercado, e se esquecem do básico que é o atendimento ao consumidor. Eu sempre falo que o erro não é inerente ao ser humano, fomos criados para acertar, mas vou usar uma frase muito comum para servir de pano de fundo para este meu artigo: Errar é humano, persistir no erro é burrice.	Em final de novembro de 2020 eu comprei um par de chinelos de uma marca famosa, líder de mercado, que investe milhões em propaganda, realmente uma potência mundial, a maior empresa do ramo no Brasil e possivelmente do mundo. Apesar de terem a mesma numeração eu não percebi que o tamanho dos pés era diferente, erro na produção e falha do controle de qualidade. Agora começa a motivação de escrever este artigo, no princípio de dezembro eu encaminhei uma reclamação ao fabricante, eles pediram para mandar fotos dos produto, pegaram meus dados e pronto, aberto o protocolo de reclamação, em janeiro com a total falta de resposta eu entrei novamente em contato com o fabricante, eles disseram que eu tinha razão, e que a fábrica iria substituir o produto, que o produto tinha defeito era óbvio, eu apenas relevei porque como alguém pode comprar um chinelo com pés do tamanho diferente, para justificar minha falta de atenção eu aceitei. Em fevereiro após novamente ser solenemente ignorado liguei e a resposta foi a mesma, que a reclamação foi encaminhada e seriam tomadas as devidas providências, em março a mesma coisa, agora em abril eu estou escrevendo este artigo, como uma grande empresa não consegue resolver um problema tão pequeno?	Muitas empresas não se preocupavam com o atendimento ao consumidor, reclamar era praticamente impossível, até que há trinta anos surge o código de defesa do consumidor, a preocupação surge com a necessidade de se atender a uma imposição legal e não com uma preocupação com a imagem da empresa ou com a satisfação do cliente. Hoje com as mídias sociais em grande profusão as empresas passam a se preocupar mais com a divulgação de seus erros, uma imagem ou uma postagem em uma mídia de grande acesso pode gerar um estrago enorme para as empresas, e elas passam a ficar mais atentas em corrigir suas falhas. 	A pergunta que fica é de como uma empresa do tamanho da Havaianas não se preocupa em solucionar uma falha de qualidade, um erro na sua produção, fato que pode gerar um prejuízo muito maior que os R$ 30,00 que eu paguei pelo chinelo. Minha sobrinha disse que eu devo ser muito chato em perder meu tempo com isso, deveria jogar fora o chinelo e comprar outro, mas ele me gerou um estudo de Caso, um repertório para escrever como não tratar o consumidor, como uma empresa deve se ater a todos os detalhes. Para a Havaianas e minha reclamação deveria ser uma enorme oportunidade de corrigir um erro, de verificar meus processos de produção, de corrigir falhas no controle de qualidade, e melhorar ainda mais sua produção industrial. Para isso bastava ter me atendido prontamente, enviado um novo chinelo com um pedido de desculpas, mas quando não faz isso está sujeita a uma exposição que pode destruir a sua credibilidade, perder não só um cliente, mas outros tantos. Errar pode acontecer, persistir no erro não.

Grandes empresas investem milhões em marketing e não corrigem seus erros básicos

O ENSINO ESTÁ PIORANDO OU MUDANDO?
 
 
 
 
 
 Esta semana fui convidado, pela Editora Pearson, para participar da 9ª edição do Fórum Universitário da Pearson, e fazer uma palestra sobre a diferença entre o ensino presencial e o ensino à distância, onde discutimos alguns pontos que descrevo agora para você que não teve a oportunidade de estar presente.
 
 Qual o melhor ensino, o presencial ou à distância? O melhor é o ensino, no sentido da aprendizagem, assim seja um, quanto outro, o avanço no sentido da busca do conhecimento é que é o importante, por isto o que importa mesmo é a busca pelo conhecimento.
 
 O que realmente fará a diferença é como o aluno se adapta ao estilo de ensino. Muitos alunos ainda não estão totalmente à vontade com o ensino à distância, isto porque desde de cedo estão acostumados com o professor sendo o principal elemento de transmissão do conhecimento, também porque a questão do convívio social é fundamental para seu sucesso, a integração entre as pessoas é uma das características do ser humano, por isto na rede mundial de computadores os grupos sociais são o que é de mais forte. No ensino à distância este contato existe, mas não é tão direto, o aluno é quase um autodidata e precisa aprender a pesquisar, e esta autonomia não faz parte da realidade atual do aluno.
 
 A grande vantagem do ensino a distância é sem dúvida a sua flexibilidade de horários e seu alcance, dando um exemplo, eu estive em 178 municípios neste semestre, sem sair da minha casa, isto graças ao ensino a distância, corrigi trabalhos em todos os períodos e tive alunos que postaram suas tarefas também em todos os horários, assim o que determina o sucesso é a acessibilidade tecnológica.
 
 Mas o ensino presencial está fadado a morte? Tecnicamente sim, o ensino a distância mais do que dobra a cada ano, e o ensino presencial cresce pouco mais do que 10% ao ano, desta forma em pouco tempo teremos mais alunos estudando a distância, do que presencialmente. 
 
 O problema passa ser como será este ensino. A realidade atual é preocupante, o que temos hoje não é um modelo ideal, temos instituições que estão massificando o ensino com turmas de alunos que chegam a 1.000 alunos e um tutor acompanhando, com tarefas burocráticas e não há um acompanhamento do ganho de conhecimento, alunos preocupados apenas em preencher os campos obrigatórios e para isto a principal função que ele aprende é o control C; control V, a pesquisa é apenas para copiar o trabalho. O ganho neste caso é pequeno, tanto para o aluno, quanto para o professor, que neste caso é chamado de tutor, isto para ganhar menos e trabalhar como em uma linha de produção, seria a reedição do Taylorismo aplicado agora ao ensino.
 
 Temos que aproveitar o avanço da tecnologia para ampliar o conhecimento e não para utilizar o que chamamos de um reducionismo do conhecimento. Quando eu estudava a minha preocupação e de meus colegas era com o conteúdo da disciplina, quando eu comecei a dar aula a preocupação dos meus alunos era com o que iria cair na prova, para que ele focasse apenas nestes assuntos, e agora seis anos depois os alunos cobram o qual é a questão da prova, este é um exemplo de reducionismo, com tanto à aprender, porque estudar tão pouco? 
 
 O importante é termos sempre em discussão sobre como aproveitar de todos os recursos para avançarmos no sentido usar as informações que são tão fartas para transformá-las em conhecimento.
 
 A essência desta curta palestra foi esta, mas outros pontos a este respeito devem ser explorados, é uma sempre muito bom avançarmos nesta discussão para crescermos em um campo relativamente novo.
 
 
 
Prof. Iran Nunes
 
Professor e Consultor
 
prof.irannunes@gmail.com
 
www.professorirannunes.blogspot.com

O ENSINO ESTÁ PIORANDO OU MUDANDO?

A administração participativa é uma grande e simples solução para o crescimento das organizações, ligada diretamente a gestão de pessoas no seu dia a dia, tem grandes vantagens, mas precisamos esclarecer alguns pontos primários para sermos mais eficazes. Alguns destes pontos podem ser divididos em vantagens e dificuldades, este artigo abre o debate sobre alguns destes pontos primários que são relacionados aqui, sendo que existem outros a serem considerados e até mesmo os relacionados abaixo precisam ser melhores estudados e foram apresentados de forma a apenas iniciar uma reflexão sobre o assunto. Dificuldades:
1) A liderança da organização deve realmente querer uma administração participativa e estar preparada para ouvir o que os colaboradores tem a dizer sobre a organização, sem represálias ou perseguições, muito menos desprezar as ideias apresentadas, mesmo que não venha seguir estas ideias. Algumas organizações pregam a participação de seus colaboradores e não consideram as suas posições, a pergunta é: senão iria considerar, para que perguntou? A resposta mais comum, é que algumas destas empresas utilizam deste ponto como um marketing interno, na tentativa de melhorar o ambiente organizacional, tornando clima mais favorável. O problema é que com isto geram mais desconfiança por parte dos colaboradores do que o benefício proposto. Todas as vezes que o colaborador der uma ideia; se ela for interessante use-a e reconheça o autor da ideia, se ela não for tão boa convide o colaborador e mais pessoas para aperfeiçoá-la, se for ruim explique ao autor da ideia porque ela não pode ser utilizada, sem desprezar a importância desta participação e estimule-o a tentar novamente. O principal é que a liderança realmente deseje a administração participativa, caso contrário não utilize este recurso, ele é bom, mas existem outras formas de gestão.
2) Ter uma equipe que realmente faça a diferença e que seja competente suficientemente para poder contribuir, porque uma administração participativa só será bem sucedida se as pessoas fizerem a diferença, ouvir sugestões ruins não ajuda muito, nem ter pessoas que não sabem o que fazer, a competência de seus colaboradores é fundamental para a organização. Ter esta equipe em dias de formação deficitária é complicado, por isto ou a organização tem condições de contratar bem, ou tem a oportunidade de desenvolver as pessoas, capacitando os seus colaboradores, assim a formação de uma equipe capaz é essencial para a administração participativa.
3) A comunicação deve ser clara, saber se comunicar internamente é fundamental, primeiro para os objetivos sejam compreendidos por todos e segundo para evitar distorções sobre o pensamento coletivo, gerando informações distorcidas e desgastes desnecessários. A comunicação nas organizações nem sempre são claras para todos, assim as ideias podem não representar o que foi solicitado porque houve uma falha sobre o que realmente é esperado. Esta falha de comunicação é sentida em várias empresas e isto prejudica não só a administração participativa, bem como a empresa como um todo. Neste ponto é preciso compreender que todas as pessoas da organização devem ter ciência de quais são os objetivos da organização, só assim será possível colaborar, isto parece muito óbvio, mas nem sempre acontece, muitas pessoas que compõe a organização não sabe para onde ela está indo.
4) Evitar a disputa por poder e a vaidade dos colaboradores. Os colaboradores devem ter a consciência de que a ideia é coletiva, e não se pode disputar internamente por espaço ou poder, e sim por resultados gerais. A energia destrutiva é forte e não ajuda em nada, contribui apenas para levar a organização ao fracasso e evitar que ela atinja seus objetivos. É comum hoje a disputa por promoções, poder e liderança sendo isto um fator que está presente e a corrida pelo prêmio da participação individual e não pela contribuição para o sucesso da organização.
Vantagens:
1) A participação coletiva gera ideias diferentes sobre o mesmo assunto, dando ao gestor a possibilidade de escolha, além de uma visão de especialistas em suas áreas de atuação. A administração participativa aumenta em muito a visão de novas ideias, são possibilidades que temos com a contribuição de mais pessoas, que tem ângulos de visão e níveis de conhecimento diferenciado. Este enriquecimento gera alternativas positivas e mais facilidades para o alcance dos objetivos.
2) Pessoas que conhecem bem a organização tem uma visão melhor sobre a parte operacional da empresa, suas forças e fraquezas, isto deve ser considerado, mas o gestor deve encarar isto como um grande quebra-cabeça que só ele tem a visão do todo, mas as partes se somam, sendo importante a participação de cada um dos colaboradores. O profundo conhecimento da organização é importante, sua cultura e características são particularidades que as pessoas que trabalham na organização têm e sentem de forma natural, e isto tem uma grande influência sobre os resultados da organização. Pessoas de fora, como consultores, podem ter o conhecimento do mercado, de técnicas administrativas, mas não conhecem as organizações tão bem como os seus colaboradores. Em minhas consultorias empresariais encontrei em 80% por cento dos casos, as respostas para o sucesso das organizações dentro das próprias organizações, e as respostas me foram dadas pelos próprios colaboradores, bastou ouvi-los.
3) Outro ponto forte da administração participativa é que as pessoas quando fazem parte deste processo não só colaboram, mas se comprometem com os resultados, afinal o trabalho é coletivo e por isto temos um compromisso assumido por todos, afinal é ideia é minha também, e isto gera um aumento da motivação da equipe. É muito diferente eu receber uma ordem, do que eu construir uma solução, quando o colaborador participa de alguma forma da construção eu sou responsável direto sobre o seu resultado, assim a motivação é um fator que diretamente ajuda neste caso a se chegar a um ponto desejado.
4) A administração participativa contribui para o crescimento das pessoas da organização, uns aprendem com os outros, desta forma o crescimento é coletivo. O conhecimento compartilhado é uma forma da organização aprender, e desta forma o trabalho acaba sendo executado por profissionais em constante desenvolvimento.
Tanto relativo as dificuldades, quanto em relação as vantagens, a administração participativa deve ser trabalhada, assim não podemos ter um juízo de valor único, mas as organizações que conseguem superar os problemas e que adotam a administração participativa tem conseguido resultados melhores, no mínimo existe um avanço do conhecimento interno e a motivação em busca do resultado é outra, chegando a conclusão que mesmo que ainda não seja possível que a sua organização adote este tipo de gestão agora, deve-se iniciar este processo. Há formas de se adotar a administração participativa de forma gradual.
As novas formas de gestão de pessoas são debatidas e a visão de que a solução de nossos problemas está mais perto do que pensamos é verdade, a resposta para seus problemas pode estar dentro da sua organização
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Prof. Iran Nunes Professor de Administração, Consultor Empresarial, Educador Corporativo.
 
<a href="mailto:prof.irannunes@gmail.com">prof.irannunes@gmail.com</a>

Administração Participativa, vantagens e dificuldades.

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Os maiores erros do Planejamento Estratégico

Iran Barros Nunes

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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