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As melhores decisões de negócios levam em consideração números e fatos disponíveis, e depois algo que está além disso: o entendimento cerebral. Isso requer que acessemos os circuitos cerebrais que gerenciam toda a sabedoria e conhecimento adquiridos na nossa vida sobre o assunto em questão. A parte complicada: nenhum desses circuitos se conecta com a parte do cérebro que pensa em palavras. Eles estão ligados ao trato gastrointestinal, isto é, às nossas entranhas, a fonte da intuição. Especificamente, precisamos estar em contato com a nossa intuição.
Um estudo feito na Universidade do Sul da Califórnia descobriu que quando empreendedores bem sucedidos tomam decisões, eles reúnem o maior número possível de informações, e depois comparam esses dados com o que eles sentem: sua intuição. Se não parece correto, eles não vão em frente, mesmo que os números digam &#8220;sim&#8221;. Intuição, o sentimento que &#8220;vem da víscera&#8221;, é também um dado. Esse sentido nos mostra tudo que podemos discernir sobre uma situação, como por exemplo se um possível sócio será de confiança ou não.
No modelo da inteligência emocional eu falo sobre isso nos termos da autoconsciência, a habilidade fundamental de conduzir a si mesmo, sintonizar com os outros e manter relacionamentos eficazes e saudáveis. &#8220;Mas como eu faço isso?&#8221;, sou frequentemente questionado. Um método elegante para entrar em contato com a intuição foi desenvolvido pelo filósofo Eugene Gendlin, na Universidade de Chicago. Ele o chama de &#8220;focar&#8221; e aqui está uma visão geral (e breve) da descrição do seu método:
<blockquote>
Se você está em busca de conteúdos sobre Inteligência Emocioanal e Liderança, confira também o <a href="https://lp.administradores.com.br/l/leadership-a-master-class?utm_source=LeadershipTodosArtigosGoleman&amp;utm_campaign=LeadershipTodosArtigosGoleman" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: A Master Class, o Curso Internacional Definitivo sobre Liderança</a>, comandado por Daniel Goleman, autor de Inteligência Emocional.
</blockquote>
&#8220;A sensação em seu corpo é chamada de sensação experimentada. Está por trás de seus pensamentos e sentimentos. É expressiva e cheia de significado. Entrar em contato com a sensação experimentada é o primeiro passo para &#8216;focar&#8217;. Focar, nesse sentido, é a habilidade de permanecer consciente da sensação experimentada conforme ela se desenvolve, observando-a com curiosidade e sem julgamentos. Focar é conseguir dar ouvidos àquele lugar intuitivo que está tentando lhe dizer algo e permanecer pronto para ser surpreendido por ele. Focar proporciona uma melhor capacidade de confrontar situações difíceis e encontrar soluções criativas&#8221;.
Artigo publicado originalmente na edição 29 da revista Administradores.

Os valiosos dados da intuição

Um estudo feito na Universidade do Sul da Califórnia descobriu que quando empreendedores bem sucedidos tomam decisões, eles reúnem o maior número possível de informações, e depois comparam esses dados com o que eles sentem

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Nesses dias, precisamos dela mais do que nunca. Gandhi tinha. Martin Luther King a incorporou, assim como Nelson Mandela. Dalai Lama nos encoraja a aplicá-la: estou falando de ira construtiva. &#13;
Uma ira bem orientada, afirma o Dalai Lama, pode ser útil. Indignação moral pode conduzir ações positivas.&#13;
&#13;
A reação global contra as mortes ultrajantes pelas mãos da polícia me deixaram irritados, como também a milhões de outras pessoas. E as demonstrações que seguiram, espero, levarão a reformas necessárias. Mas quando a ira se manifestou em violência, incêndios e saques, isso também me deixou indignado. Foi quando as palavras do Dalai Lama fizeram sentido para mim.&#13;
&#13;
No seu aniversário de 80 anos, eu escrevi o livro A <a href="https://amzn.to/3fwJFhg">Uma força para o bem: A visão do Dalai Lama para o nosso mundo</a>.&#13;
&#13;
Quando nos revoltamos com uma injustiça, ele diz, é necessário dar uma orientação aos "benefícios" da raiva: um foco reforçado, energia extra e determinação. Tudo isso faz com que nossa resposta àquela injustiça seja mais efetiva. Se soubermos analisar a situação com clareza, teremos mais chances de adotar uma ação assertiva para atingir o alvo diretamente, ele diz.&#13;
&#13;
Mas a raiva se torna destrutiva quando perdemos o autocontrole, quando ficamos muito agitados para pensar com clareza e obcecados em vez de focados. Nesse estado, podemos facilmente agir de maneiras que nos guiarão para longe do nosso objetivo.&#13;
&#13;
Por outro lado, não podemos ser tolerantes ao ponto de deixar alguém fazer mal a nós ou a outras pessoas. Pode ser necessária uma ação mais assertiva para proteger contra uma ameaça real -- mas não com raiva ou ódio.&#13;
&#13;
Nas palavras do Dalai Lama, "acalme sua mente, estude a situação e, então, adote uma contramedida. Se você permitir que uma transgressão continue acontecendo, ela aumentará. Portanto, sem compaixão, adote contramedidas apropriadas, caso você tenha capacidade para impedir a transgressão".&#13;
&#13;
Além disso, aconselha, é necessário separar o autor da ação. O truque aqui é ter compaixão com a pessoa mesmo que você precise agir para interrompê-la. Oponha-se ao ato, mas ame a pessoa, defende o Dalai Lama.&#13;
&#13;
Faz total sentido para mim: inteligência emocional.&#13;
&#13;
Para saber mais sobre o que o Dalai Lama tem a dizer sobre injustiça social e ação compassiva, leia o capítulo cinco de <a href="https://amzn.to/3fwJFhg">Uma força para o bem</a>.Artigo publicado originalmente<a href="https://www.linkedin.com/pulse/angry-smart-way-daniel-goleman/"> no Linkedin do autor.</a>

Raiva: aprenda a usá-la, recomenda Dalai Lama

Um editor da Automative News, uma publicação da indústria, me ligou outro dia de Detroit. Como muitos outros setores, a indústria automobilística e seus inúmeros fornecedores estão em caos, senão em pânico, atualmente.&#13;
 Ele queria saber como a inteligência emocional pode ajudar os executivos de automóveis a liderar o caminho durante esses tempos difíceis. Aqui está o que eu disse a ele.&#13;
 Existem três tipos de foco que todo líder precisa. O primeiro é o foco em si mesmo, conhecer e gerenciar seu próprio estado interior. O segundo foco está nos outros, aqueles que você lidera. E o terceiro foco analisa os sistemas que determinam o que você pode e deve fazer -- na indústria automobilística, isso inclui economia, tendências de compras, cadeias de suprimentos e similares.&#13;
 O primeiro tipo de foco gira em torno de dois sistemas cerebrais. O córtex pré-frontal, o centro executivo do cérebro, gerencia nosso foco, capta informações, toma decisões sensatas, aprende e assim por diante. O segundo sistema, os circuitos emocionais, nos faz reagir com qualquer coisa, do pânico à excitação, ao que está acontecendo ao nosso redor.&#13;
 Aqui está o ponto crítico: quanto mais o segundo sistema cerebral estiver envolvido em emoções perturbadoras como o medo, pior será a operação do primeiro sistema. Não podemos receber informações por completo nem tomar decisões acertadas.&#13;
E ficar chateado também interfere em nossa capacidade de avaliar os sistemas que determinam como operamos.&#13;
 O passo fundamental que todo líder precisa dar agora permite que ele gerencie seu próprio estado emocional. Isso significa mudar seu relacionamento com seus sentimentos - reconhecê-los, em vez de apenas ser empurrado por eles. E depois que você souber o que está sentindo, principalmente se houver medo, ansiedade ou preocupação, o próximo passo será gerenciar esses sentimentos. Você precisa de resiliência.&#13;
 Tecnicamente, "resiliência" refere-se ao tempo que você gasta para se acalmar depois de ficar chateado. Quanto mais rápida a recuperação, mais resiliente você é. &#13;
 Ter mais controle sobre seus sentimentos perturbadores o permite mais eficaz no segundo tipo de foco de liderança: liderar os outros. Mesmo nas melhores épocas, a razão Número 1 que as pessoas apontam quando deixam um emprego é um chefe ruim. Mas ser resiliente pode ajudá-lo a ser o tipo de líder que as pessoas amam, e não abandonam.&#13;
 Uma série de estudos de Sigal Barsade, enquanto ela estava na Yale School of Management, mostrou que o humor de um líder de equipe era percebido pelos membros da equipe. Se um clima positivo se espalhava, o desempenho aumentava. Se um humor negativo passava do líder para equipe, o desempenho despencava.&#13;
 Portanto, colocar seu próprio estado interior em um lugar melhor ajudará você a ser mais eficaz na liderança do caminho por essa crise. Também aprimorará o terceiro tipo de foco, tornando-o mais capaz de ler os sistemas em que opera, levando a melhores decisões.&#13;
Artigo publicado originalmente no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/what-leaders-need-now-more-than-ever-daniel-goleman/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_profile_view_base_post_details%3BTTk0h%2FplT4qR3ZxGhFyTww%3D%3D">Linkedin do autor</a>.

De que os líderes precisam agora, mais do que nunca

Estamos trabalhando pouco demais, esse trabalho é muito fácil ou simplesmente não faz sentido? Em um recente artigo publicado no The New York Times, o consultor em produtividade Chris Bailey postula que, em uma era de distração constante, "nosso trabalho não é nem complexo nem suficiente".Cada vez mais pessoas considera a vida nos negócios como um "tipo de símbolo de status", mas Bailey sugere que nós, na verdade, <a href="https://www.nytimes.com/2018/08/25/opinion/sunday/distracted-work-focus-productivity.html">nos distraímos com tarefas simplórias</a> que apenas nos fazem sentir produtivos.Para aumentar nosso foco, precisamos melhorar nosso engajamento. Como já compartilhei em outra oportunidade, líderes podem usar sua inteligência emocional para, <a href="https://www.kornferry.com/institute/emotional-intelligence-employee-engagement">efetivamente, engajar os funcionários</a>.No entanto, o engajamento funcional é a parte da responsabilidade que cabe ao empregador. O empregado é encarregado da outra parte. E eles podem adotar medidas para se tornarem mais motivados — por exemplo, alinhando melhor o trabalho aos seus objetivos.Se você está frequentemente entediado e distraído no trabalho, talvez precise de projetos mais desafiadores. O desengajamento — um dos sinais mais evidentes é o tédio — é o oposto de mergulhar produtivamente no trabalho.Para aumentar seu engajamento, uma estratégia é identificar projetos que deixem você empolgado, mas talvez pareça um pouco além do seu alcance. De qualquer maneira, mergulhe fundo. Se possível, vocẽ pode trabalhar com um supervisor ou mentor para aprender como ter melhor desempenho nas tarefas mais exigentes.A propósito: quando assumimos desafios que se alinham com nossas habilidades e interesses, nós nos sentimos realizados e engajados no trabalho.Você também pode achar interessante desenvolver questões alinhadas aos seus objetivos para se perguntar diariamente. Marshall Goldmith, um destacado coach executivo, encoraja seus clientes a reposicionarem seus questionamentos do modo passivo para o modo ativo. Esse ajuste coloca a iniciativa sobre o indivíduo, não sobre o ambiente.Por exemplo, em vez de perguntar "eu tenho grandes amigos no trabalho?", você pode reformular para "estou fazendo o meu melhor para construir relacionamentos positivos no trabalho?". E, em vez de "eu tive oportunidades para aprender e crescer na empresa", questione-se "eu corri atrás de projetos que se alinham com meus interesses e busquei oportunidades de crescimento?".Ao revisitar seus objetivos diariamente, colocando a responsabilidade pelo crescimento sobre você, é possível se investir com mais paixão no trabalho.Dar pequenas pausas ao longo do dia também pode aumentar seu nível de resiliência, em especial se você trabalha em um <a href="https://www.linkedin.com/pulse/emotional-intelligence-health-care-settings-daniel-goleman/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_pulse_read%3BSkGKh4erTe6dwYi7LiGcDw%3D%3D">emprego com alta demanda emocional</a>. Pequenas pausas entre as tarefas, que podem ir de alguns segundos a vários minutos, <a href="http://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000308">comprovadamente aumentam o engajamento</a>.A pesquisa com essa conclusão foi realizada com trabalhadores de call centers, mas também se aplica a empregos na área de Enfermaria e Ensino, que exigem empatia e gestão de relacionamentos.Tirar um minuto ou dois para reagrupar e clarear as ideias entre chamadas, pacientes ou aulas pode facilitar a sustentação do engajamento ao longo do dia.Por fim, você pode aumentar seu foco no trabalho treinando sua atenção. A meditação, prática na qual você volta continuamente sua atenção a um único foco — como sua própria respiração, uma palavra ou uma frase — funciona como uma academia mental.Com a prática continuada, vocẽ consegue aumentar sua capacidade de foco e eliminar as distrações.Sempre haverá fatores no ambiente além do nosso controle. Talvez você tenha um chefe que favoreça alguns funcionários ou um colega que gosta de se encostar. Mas, ao focar no que nós podemos controlar — ou seja, nós mesmos — poderemos encontrar uma enorme satisfação no trabalho, a despeito das dificuldades.<hr style="width: 25%;">O artigo foi publicado no <a href="https://www.linkedin.com/pulse/engaging-your-focus-work-daniel-goleman/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como ter foco no trabalho

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Os valiosos dados da intuição

Daniel Goleman

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