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A nomenclatura &#8220;Pescando Tolos&#8221; é uma tradução livre e bem comportada de “Phishing for Phools”, título do mais recente livro de dois ganhadores do Nobel em Economia, George Akerlof e Robert Shiller, que tem agora tradução brasileira, com lançamento previsto para breve pela editora Alta Books.
Um título contundente como “Phisgando Otários” ou, talvez, “ À Caça de Otários”, como Rachel Warzszawsky traduziu para o Valor Econômico, estaria mais de acordo com o espirito dos autores, mas essa é talvez somente uma questão de marketing. De todo modo, é bom saber que a palavra phish, em inglês, tem o significado de pesca fraudulenta de informações de usuários da internet, mas os autores amplificaram seu significado para comportamento fraudulento em qualquer área.
Ainda bem que o subtítulo “A Economia da Manipulação e Fraude&#8221; não deixa dúvidas quanto ao escopo do livro, de modo que a edição brasileira é muito bem vinda por se tratar de um trabalho original que defende ideias novas e polêmicas. Alguma controvérsia deve-se esperar com essa tradução brasileira, a despeito da boa repercussão no lançamento americano, quando foi louvado por outros ganhadores do Nobel e grandes nomes da Economia e áreas correlatas, tendo sido referido em muitas listas prestigiosas de melhores livros de 2015. Os interessados podem facilmente achar na internet a apresentação que os autores fizeram no Banco Mundial quando do lançamento.
Os elogios são, de fato, merecidos. Se não houvesse outras razões, e existem muitas, pelo menos devido ao fato de dois consagrados economistas se darem ao trabalho ( e que trabalho! quatro anos da dupla e uma grande equipe de auxiliares ) de escrever sobre questões para as quais um economista acadêmico poderia torcer o nariz: as fraudes geradas pelo mercado &#8211; o que, convenhamos, não é um tema usual. Ainda mais porque, segundo os laureados autores, essas fraudes, a que todos estamos sujeitos, decorrem de incentivos do mercado, da mesma forma que decorrem as inovações, a melhoria da qualidade e tantos outros avanços, dos quais dependemos para uma vida confortável e plena.
Logo na Introdução, que não pode ser contornada, está a tese que guia o que vem a seguir: a cata aos otários é uma disfunção do mercado tal como externalidades e distribuição de renda distorcida. O capítulo primeiro intenta mostrar que o phising for fools é uma fonte de desequilíbrio do orçamento familiar e que o crescimento da renda não pode solucionar o problema, enquanto perdure um tipo de consumo que interessa somente aos vendedores. O mais importante é que é na introdução que o conceito de equilíbrio na presença de phising é introduzido.
Por sua vez, o capítulo dois constitui mais uma explicação para a grande crise financeira iniciada em 2008, claro que com o phising for fools desempenhando um papel ativo no seu desenvolvimento. Os canais para essa ação seriam os bancos de investimentos, as agencias de classificação de risco e a interação quase delituosa desses dois agentes, propiciadas por uma desregulamentação que gerou incentivos à mancomunação. Vale a pena o final do capitulo com a citação quase cândida, se não fosse trágica, de dirigente da agência Moody´s que explica a prodigalidade na classificação triple A dada a ativos podres como decorrente da incompetência, da venda a alma ao diabo ou uma combinação dessas duas coisas tenebrosas.
A segunda parte do livro, que vai do capitulo três ao onze, tem grande apelo mesmo para o público não especialista porque ali são identificadas falcatruas em mercados tais como de carros, residências, cartões de credito, fumo, álcool, alimentos e muitos outros. Vale a pena ler o livro mesmo que fosse somente pelo catálogo de fraudes montado pelos autores, que nos faz conhecer ou relembrar nomes de autores de grandes golpes e seus ardis , alguns deles geniais, outras vezes somente possíveis por conta da sempre renovada estupidez dos otários contumazes que somos quase todos, incluindo os dois autores, que modestamente também assim se reconhecem.
Na segunda parte também se incluem analises detalhadas sobre fraudes no mercado financeiro e na política, o que se deveria esperar dado o imenso potencial dessas áreas para a geração de comportamento oportunista. Mas há também um menos óbvio capitulo sobre fraudes na área de inovação, o décimo, e o ultimo dessa parte, intitulado nada mais nada menos que “The Resistence and its Heroes”, que é na verdade uma grande louvação aos agentes públicos dedicados ao combate ao comportamento fraudulento dos agentes econômicos.
Os autores defendem uma maior participação do governo pondo claramente nos ombros da liberação da economia americana, ocorrida partir do governo Reagan, a maior parte da culpa pela crise dos sub prime e do aguçamento do phisgamento de otários na economia do país.
Mas muitos economistas, entre os quais me incluo, identificam na origem dessa crise o próprio governo, com sua política habitacional populista, com credito amplo concedido com critérios frouxos, semelhante ao que ocorreu e ocorre em muitas economias ao sul do Rio Grande. Raghuram J. Rajam, ex Economista Chefe do FMI e atual presidente do Banco Central da Índia, talvez o primeiro economista a prever fundamentadamente a crise de 2008, coloca, em seu excelente livro “Fault Lines”, o governo americano e sua política de credito imobiliário, compensatória do crescimento da desigualdade de renda no país, na origem da grande crise iniciada em 2008.
A última parte do livro amplia o estudo da caça aos otários a áreas mais amplas: seguridade social, regulação de ativos mobiliários e financiamento de campanhas, temas na ordem do dia na discussão da crise brasileira. Há muito o que aprender nessa parte conclusiva, mas há ainda mais no posfácio, onde os autores tentam convencer o leitor, na minha opinião sem muito sucesso, que estão a expandir significativamente a análise econômica convencional. Todavia, mesmo se concedendo que fizeram um trabalho relevante, não há novidade teórica à vista.
Mas o livro ainda não acabou. Antes de fechá-lo seria bom ler os agradecimentos, para se ter uma ideia da infra estrutura utilizada pelos autores para produzi-lo, e assim saber porque é nas universidades americanas que a pesquisa econômica floresce com mais vigor que em qualquer parte do mundo.
<h4>Atualização dos editores</h4>
O livro finalmente foi lançado no Brasil e já está à venda pela Alta Books.

"Pescando Tolos": o livro de Economia que você precisa ler em 2016

Mas leia criticamente, reflita, pensa e leve o tema para debate

"Pescando Tolos": o livro de Economia que você precisa ler em 2016 | Administradores

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&#8220;Pescando Tolos&#8221;: o livro de Economia que você precisa ler em 2016

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Todos nós somos previsores. É esta a frase com que Phillip Tetlock, um cientista social da prestigiosa Warthon School, abre seu livro “Superprevisões: a arte e a ciência de antecipar o futuro”, que entrou em quase todas as listas dos melhores de 2015, lançado no Brasil agora em 2016, pela Objetiva. O livro tem a co-autoria do jornalista Dan Gardner, todavia é Tellock, um cientista muito admirado por seus pares, que discute com propriedade o resultado de seu trabalho mais recente, nova etapa de uma polêmica e vitoriosa pesquisa iniciada há cerca de trinta anos. É isso mesmo, trinta anos. Mas valeu a pena.
Não há como discordar de Tetlock. Somos todos previsores, queiramos ou não, pois nossas decisões dependem sempre de alguns cenário que prevemos, formalmente ou não. Todavia o livro não é sobre nossas previsões do dia a dia. É sobre um método de previsão baseado no trabalho de um grande número de voluntários qualificados (que receberam à guisa de pagamento somente um voucher de US$ 250 a ser utilizado na Amazon), desafiados pela busca de respostas para questões complexas. Esses voluntários conseguiram bater a muito bem remunerada comunidade de informação dos Estados Unidos na acuidade das respostas às questões que foram instados a responder.
Os previsores estão ligados a um projeto acadêmico capitaneado por Tetlock, financiado pelo governo americano depois que a comunidade de informações ficou muito desgastada com sua previsão de que Saddam Hussein desenvolvera armas de extermínio em massa, levando a uma guerra de consequências calamitosas. Na verdade foram financiadas cinco equipes de pesquisa que competiam entre si, com metodologias diferentes. Mas a de Tetlock mostrou-se claramente superior, o que justifica sua celebridade com o lançamento do livro, que virou best-seller.
No capítulo inicial, Tetlock faz um apanhado do seu longo trabalho na área e se coloca como um otimista cético em relação à capacidade de serem previstos eventos complexos, ditados pelo comportamento humano. O capítulo 2 trata das nossas limitações cognitivas e do que seria o único remédio a essas limitações: o método científico. Em vez de utilizar os argumentos de Popper na defesa desse método, o autor prefere mostrar os avanços da medicina, a partir do século passado, ao caminhar para a testabilidade, e deixar claro que este é o caminho que a ciência social deve seguir. No que se refere à nossa deficiência cognitiva, o autor lança mão, acima de tudo, das ideias do seu colega Kahneman, que ficou famoso com seu best seller “Pensar Depressa e Devagar”. Bom capítulo, mas não essencial.
O capítulo seguinte, esse sim, é essencial. Nele, o autor lista defeitos presentes em grande parte de previsões mal feitas: falta de horizonte temporal e linguagem vazia, sem contar a certeza e empáfia dos pretensos profetas, contra as quais clama em quase todo o livro. Mas não é só isso. O mais importante é que o autor estabelece um framework para a prática da boa previsão, no qual um uso criterioso de medições baseada em probabilidades é essencial, levando a conceitos como calibragem e resolução, colocando a arte de prever mais próxima da ciência. Entretanto, o mais importante no capítulo é que nele o autor estabelece dois critérios fundamentais para seu método: a visão multifacetada e a agregação de muitas previsões individuais para formar o que seria a melhor previsão possível. Estão aí as bases da nova metodologia estabelecida por Tetlock.
Mas é somente ao chegar ao capítulo 4 que o leitor vai saber com detalhes em que consiste essa nova metodologia, cujos resultados justificam sua fama de Tetlock e o sucesso de seu livro. As previsões se baseiam nas respostas de voluntários a questões complexas, do tipo: “ A Itália reestruturará sua dívida ou se tornará inadimplente até 31 de dezembro de 2011?”; “O presidente da Tunísia procurará exílio no próximo mês?”;,ou tão somente “O euro cairá abaixo de US$ 1,20 dentro de doze meses?”.
Não sei se o leitor imagina como seria bom se agora no Brasil um grupo de previsores estivesse debruçado em versões brasileiras dessas questões. Eu não consigo parar de pensar nisso enquanto escrevo.
Pelo método de Tetlock, as previsões podem ir sendo ajustadas por um longo período até que encontrem uma data limite, quando são então agrupadas e, em seguida, após o evento previsto acontecer, avalia-se seu grau de sucesso. Para se ter uma ideia do projeto, em quatro anos, quinhentos eventos foram previstos por 2.800 competidores. A agregação desses resultados revelou um grau de acerto muito acima do que se poderia explicar por conta do acaso. E o que é mais importante: o processo revelou superprevisores, participantes que se mostraram consistentemente superiores a seus competidores durante um longo tempo.
Uma boa forma de ler o livro é após o capítulo 4 passar ao 9, pois é ali que o autor mostra a ampliação da experiência dos superprevisores com a criação dos supertimes, ao agregar os que tiveram melhor desempenho nas previsões individualizadas. No bloco formado pelos capítulos 5, 6 e 7, o autor se esforça para nos convencer de que os voluntários do seu projeto não são possuidores de QIs que envergonham os pobres mortais nem são grandes matemáticos, sequer viciados em informação. Têm, na verdade, um pouco de cada uma dessas coisas, mas não num nível que os separe fortemente da população culta. Segundo Tetlock, as qualidades de um superprevisor são muitas, incluindo uma visão aberta do mundo e uma certa reverência pela complexidade dos fatos, que, ao invés de paralisá-los, incita-os à ação. Quem quiser saber em detalhe quais são mesmo essas qualidades pode ir direto às duas últimas páginas do capítulo 8, onde o perfil do previsor ideal é delineado.
Essa resenha pode dar a impressão de que o livro é difícil de ler, mas isso não corresponde à verdade. Há grandes surpresas durante quase toda a leitura. Por exemplo, o capítulo 10 é dedicado à discussão da viabilidade de tomar decisões e liderar sua implementação utilizando um processo de previsão tão complexo. Tetlock acha isso viável e toma como exemplo uma corporação que foi capaz de unir incerteza e ação com alto grau de eficiência operacional. O leitor pode estar pensando na Apple de Steve Job, mas o exemplo utilizado é nada mais nada menos do que o exército prussiano e seu sucessor - a Wehrmacht – a assim intitulada “força de defesa” alemã.
Ao chegar a esse capítulo minha surpresa não foi pequena, assim como não foi a da resenhista do livro para o Valor Econômico há poucos dias. Mas o fato é que o manual de comando do exercito alemão é um exemplo de flexibilidade mesmo para organizações que operam em tempos líquidos, para usar a expressão em moda de Zygmunt Bauman, tendo sido o primeiro a promover um sistema de comando que enfatiza o julgamento independente em todos os elos da cadeia. Só lendo e relendo esse capítulo, e vendo algumas de suas fontes, para acreditar que não somente os oficiais, mas também aos soldados alemães era requerido que agissem e pensassem independentemente. É ler e reler para crer.
<h4>Antevendo-se à crítica</h4>
Como cientista que é, Tetlock não iria fechar o livro sem considerar que sua contribuição está sujeita à crítica e que muitas delas não podem ser deixadas de lado. Ele centra-se em duas vertentes críticas, vindas de dois pesos pesados, nada mais nada menos que dois dos seus colegas mais conhecidos: Daniel Kahneman e Nassim Taleb. Kahnemam desconfia que as habilidades analíticas dos superprevisores não são sustentáveis. Acredita que essa atividade baseia-se no sistema 2, que determina nossa capacidade de pensar devagar, mas que a tendência é que o sistema 1, o pensar rápido, acabará por se impor, de modo que os superprevisores irão com o tempo diminuindo sua eficácia. A crítica de Taleb é mais radical: quem muda a história são os Black Swans e estes são imprevisíveis, por definição. Assim , o que é importante não pode ser previsto e tudo que é previsível não é importante, pois seria circunstancial. Duas críticas radicais e bem fundamentadas, fogo amigo do maior calibre. Mas Tetlock, embora reconhecendo a procedência, não deixa as críticas sem refutação. O capítulo 10 sem dúvida vale a pena ser lido.
O livro termina como deveria: com previsões sobre o futuro das superprevisões. Tetlock, ao final, mostra-se um otimista cético, como se auto definiu no primeiro capítulo. Mas a discussão sobre a quantificação é imperdível e a solução que apresenta para contornar a crítica de Taleb é muito boa. Mas o que me chamou especialmente a atenção nesses tempos brasileiros de histeria política é a sua crença na possibilidade de progredir no debate social quando se unem ciência e boa fé. Queira Deus ele esteja certo mais uma vez.

Superprevisores: a arte e ciência da previsão colocada em novo patamar

Se assim como eu você não dá muita atenção a livros de autoajuda, poderá estar correndo o risco de desdenhar um livro muito interessante de Russ Roberts, da Universidade de Stanford, lançado no Brasil em 2015, pela editora Sextante.
O autor é bem conhecido por três livros anteriores e por seu podcast Econtalks, tendo adentrado o universo pop pela porta de uma mídia pouco convencional: rap vídeos, onde aparecem se confrontando dois economistas da pesada, Keynes e Hayek, mortos no século passado, mas que ainda por muito tempo vão continuar mexendo com os vivos. (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=pd-Nl6_52s4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Você pode ver alguns desses vídeos no Youtube, com legenda em português</a>).
A capa do livro destaca o perfil de Adam Smith em amarelo berrante, usando óculos de sol modernos, dando uma ideia da descontração de Russ e do livro, e seu título “Como Adam Smith Pode Salvar Sua Vida” (<a href="http://amzn.to/1Qg162Y" target="_blank" rel="noreferrer noopener">disponível para comprar aqui</a>, na versão tradicional, e <a href="http://amzn.to/1Qg162Y" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aqui na versão para Kindle</a>) com o subtítulo “o que o pai da economia tem a ensinar sobre a natureza humana, a felicidade e a riqueza” pode fazer com que em algumas livrarias vá parar na estante de livros de autoajuda, o que seria uma pena, pois muitos de seus potenciais leitores não visitam com grande frequência essas estantes.
Todavia, os que forem adiante, e chegarem ao final da leitura, talvez concordem com Nassim Taleb, um auto definido racionalista, que se trata de um grande livro, capaz de lhes fazer sentir-se de bem com a vida, como se tivessem tido uma longa conversação, bebendo um scotch, com o escocês Adam Smith.
Surpresas não faltam ao livro. A primeira de uma série é constatar que Roberts deixa de lado a obra prima “<a href="http://amzn.to/1FLnJGY" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Riqueza das Nações</a>”, para se aventurar numa interpretação atual de uma obra anterior de Smith - <a href="http://amzn.to/1Ke4tnp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Teoria dos Sentimentos Morais</a>. Esta obra, uma longa discussão sobre as bases de um comportamento moralmente adequado, um bem arrazoado elogio de virtudes tais como caridade, generosidade, gratidão e amizade (acredite, o capítulo sete do livro de Russ se intitula “How to be Good”) apresenta um Smith que maneja com destreza um corpo de ideias bem diferentes das que são comumente associadas ao economista que primeiro mostrou que é o auto interesse e não a benevolência que rege o provimento da oferta.
Mas Russ vai bem mais longe e afirma que o público costuma demandar dos economistas o que eles menos podem oferecer: opiniões precisas sobre o comportamento futuro do mercado. Segundo ele a economia trata de escolhas, de modo que embora ter dinheiro seja bom, melhor ainda é saber manejar as escolhas criadas por ele. Isto leva à justificativa de ele ter deixado de lado a obra prima de Smith e então concluir o final do primeiro capítulo de forma categórica: se você quiser obter o melhor da vida, Smith tem mais a lhe dizer na Teoria dos Sentimentos Morais que na Riqueza das Nações.
Embora a Teoria dos Sentimentos Morais seja um livro pouco lido, a existência dentro de cada um de nós de um espectador imparcial, que acompanha e avalia todos os nossos atos e que baliza nosso comportamento, é uma das ideias mais conhecidas do livro, apesar de nada original, pois está na base de muitas religiões e teorias psicológicas. Smith usa esse espectador para nos convencer dos erros provocados pela auto ilusão (o capítulo quatro se intitula How not to fool yourself) e para mostrar a propriedade moral de moderar nossa satisfação em função da dos demais, aos quais não se pode causar o menor dano na busca do nosso interesse. Se isso soa diferente do Smith da Riqueza das Nações, muito mais ainda está por vir.
Os capítulos três, cinco e seis compõem um bloco. No primeiro aparece um Smith que de maneira quase cândida afirma que o homem deseja ser amado e ao mesmo tempo ser merecedor desse amor, defendendo que a maior parte da felicidade humana provém da consciência de ser aceito e considerado. É claro que não se refere a Eros, o amor erótico, e sim a philia - a amizade - e caritas, o amor sem receptor específico, mas mesmo assim não é o que geralmente se esperaria ouvir de Smith. Os outros dois capítulos (How to be loved e How to be lovely) apresentam o que seriam as regras Smithianas para satisfação desse desejo. Com esses temas e esses títulos de capítulos, parece pura autoajuda. Mas não é.
Nos dois capítulos que antecedem o final ressurge o Smith filósofo social a que nos acostumamos, e aí o livro começa a atingir seu ápice. A complexa interação social de indivíduos que leva a resultados não buscados individualmente, resultados estes ordenados e previsíveis, finalmente têm o destaque merecido. Embora seja um mecanismo imperfeito, na maioria das vezes é mais efetivo que a imposição da lei. A consequência lógica desse reconhecimento é a defesa de um intervencionismo mínimo em detrimento da imposição radical, numa argumentação sustentada por exemplos brilhantes, tais como a não programada absorção de novos vocábulos e o sucesso da luta contra o tabaco versus o insucesso da guerra contra o tóxico.
No capítulo final (How to live in the modern world) o leitor já terá se reconciliado com as ideias de Smith e concluído que os dois livros são complementares ao invés de opostos: um trata do nosso espaço de relações pessoais e o outro do espaço das trocas impessoais. E Russ relembra a advertência de Hayek, que diz que tentar unir essas duas esferas nos põe no caminho da tirania. Para nós brasileiros, no mínimo, leva à rota do patrimonialismo, um velho e indesejado conhecido nosso.
George Stigler, grande economista de Chicago agraciado com o Nobel, dizia que depois da Riqueza das Nações não há nada de novo em Economia. Richard Thaler, autor do bestseller Nudge e um dos líderes da nova economia comportamental, afirma no seu recente e interessante livro Misbehaving - the making of behaviorial economics, que a grande contribuição de Smith para esta nova área da economia se encontra na Teoria dos Sentimentos Morais. Que mais se poderia dizer de quem fundou uma ciência e fomenta suas mudanças em nosso tempo?

Como Adam Smith pode salvar sua vida

O 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet. Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente. Ela só precisa ser compartilhável.



A Verdade Morreu …Vivemos um 1º de Abril Permanente Onde o Algoritmo Decide no Que Você Acredita



Hoje é 1º de abril… mas no ambiente digital, a pergunta já não é mais: “isso é verdade?”



Na era da inteligência artificial, a lógica mudou. A pergunta real virou: isso parece verdade? isso engaja? isso confirma o que eu já acredito?



E os dados mostram isso com clareza:



1 - Conteúdos emocionais e polêmicos têm até 3x mais alcance.



2 - Narrativas simples se espalham até 6x mais rápido que verdades complexas.



3 - O algoritmo não julga ele distribui.



A IA acelerou a produção. Os algoritmos escalam a distribuição. Mas o comportamento humano continua sendo o mesmo: reagir primeiro, verificar depois.



No fim, o 1º de abril virou quase um retrato permanente da internet.



Porque a mentira, hoje, não precisa ser convincente.



Ela só precisa ser compartilhável.



Ela precisa agradar a bolha.



A mentira não precisa ser verdade só precisa fazer sentido para quem quer acreditar.



Então cuidado com as notícias :)

Colapso da verdade digital: como algoritmos e bolhas redefinem a percepção coletiva

A diretora da ACATE que está ensinando Fortune 500s a medir produtividade pelo humano, não pelo relógio



Betina Zanetti Ramos é vice-presidente de Relacionamento da ACATE, uma das principais associações de tecnologia do Brasil, com acesso direto a insights de centenas de empresas de inovação. Sua liderança transformou a ACATE em um hub de inteligência estratégica, conectando startups, corporações e decisores globais. Ela trilhou uma jornada que a colocou na interseção entre transformação digital acelerada e as consequências humanas dessa transformação. E é exatamente nesse ponto que a maioria dos C-levels está errando silenciosamente — enquanto investem em IA e agilidade, estão descuidando do lado humano do seu negócio, perdendo engajamento de seus colaboradores e colocando em risco seu maior ativo, as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Que Ninguém Admite: Dados Sem Humanidade = Decisões Vazias</h2>



Pergunta: Se você está nadando em dados e IA, por que seus melhores talentos ainda saem?



Insight de Betina:



"Estamos em um ambiente onde conseguimos obter dados e tomar decisões estratégicas olhando para isso. Mas quanto mais evoluímos no digital, na IA, mais precisamos desenvolver a humanização nos ambientes corporativos. Muito evoluímos em tecnologia mas no início e no fim sempre estão as pessoas, a tecnologia é meio."



Aqui está o paradoxo que está matando companies de alto crescimento: você acumula métrica sobre métrica, implementa IA, ganha velocidade — mas ignora o sinal mais importante de todas: a saúde do seu time. As empresas que cresceram acreditando que dados resolvem tudo estão descobrindo, da forma dura, que números não retêm talento. Humanos retêm humanos.



O erro é matemático, não humano. Você otimiza para conversão, CAC, LTV, burn rate — métricas que importam, sim — mas esquece de perguntar: meu time quer acordar amanhã? Quando isso desaparece da equação, você terá os melhores dados do mundo e nenhuma pessoa para interpretá-los.



Gigantes como Microsoft e Salesforce já aprenderam essa lição. Começaram a correlacionar saúde mental de times com performance de produto. Descobriram o óbvio: um time queimado inova mal, executa pior, e sai. Um time humanizado? Multiplica valor em escala.





<h2 class="wp-block-heading">2. O Elo Perdido: Tecnologia e Humanidade Vivem em Universos Separados</h2>



Pergunta: Você consegue alinhar desejo de desempenho com qualidade de vida, ou acha que são opostos?



Insight de Betina:



"Precisamos alinhar o alto desempenho com a vida. É possível termos produtividade com qualidade de vida. Aqui destaco a autorresponsabilidade para uma jornada proposital de autoconhecimento, pois não podemos dar o que não temos. Precisamos ser melhores seres humanos para depois estimular e contribuir com o nosso entorno. Perfis voltados para humanização, as happiness skills como a generosidade — são questões&nbsp; importantes que podem impactar positivamente. O número pode vir de uma forma melhor, como consequência de ações que ajudem no desempenho do potencial humano aumentando o engajamento e a vontade de realização."



Este é o padrão que Betina identifica em empresas que explodem em receita, mas implodem em cultura: acreditam que desempenho e humanidade são negociação. Ou você escolhe números bonitos com time queimado, ou escolhe bem-estar com crescimento fraco. Falso dilema. Completo.



A verdade que poucas lideranças admitem é que a geração que vai te dar 3x crescimento não quer trabalhar para donos de empresa. Quer trabalhar com líderes que conseguem ser simultaneamente assertivos e empáticos, exigentes e generosos, estratégicos e humanizados. Essa combinação não é soft. É o diferencial competitivo que valida ações de startups.



Para C-levels implementando OKRs: isto exige coragem radical. Estabelecer KRs não apenas de resultado, mas de saúde de time. Mensurar "soft skills" — empatia, diplomacia, capacidade de escuta — não como métrica de RH, mas como capacitadora de inovação. Quando essa conexão desaparece, você traz performance que custa mais do que gera.



Empresas como Netflix, Spotify e Patagonia não ficaram famosas por tecnologia. Ficaram porque entenderam que o time humanizado é a verdadeira vantagem competitiva. Pagam um prêmio por talento, sim. Mas investem mais em desenvolvimento de liderança que consegue ser dualmente humana e estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade Não Mata Inércia: Como IA Vai Revelar Falta de Humanidade Mais Rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que burnout dos seus líderes se revele em semanas, não anos?



Insight de Betina:



"Hoje conseguimos ser mais ágeis, assertivos, mais pautados em dados. Mas o que estamos fazendo com o tempo que sobrou? A tendência é atribuir mais atividades. Somos mais dinâmicos na entrega, mas temos problemas como burnout. Precisamos usufruir da tec, mas gerar tempo para o ócio criativo. O ponto de atenção deve ser sempre a saúde mental. Nossa atuação é cada vez mais global. Em muitas áreas não existe mais restrição de mercado. Vai ter competição o tempo todo. Qual será o nosso diferencial?”



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de humanidade, apenas a acelera. Betina está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar mais agilidade, mas isso só gera valor se você usar o tempo recuperado para criar e respirar, não para sobrecarregar.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia humanológica. Empresas que ganham tempo com IA e o alocam em "mais uma tarefa" estão já obsoletas. Em um mundo onde inovação é o único diferencial duradouro, queimar talento é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se sua liderança é humanizada e estratégica, IA multiplica valor. Se é um tirano com números bonitos, IA amplifica destruição.



Para C-levels: isto significa que agilidade que IA oferece não é licença para impulsividade em relação aos humanos. É uma chance de proteger espaço para criatividade, inovação, respiração. Netflix tem "innovation time". Google tem 20% de tempo livre. Slack permite "deep work days". Não é luxo. É estratégia de retenção de talento traduzida em linguagem de receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que Betina identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Patagonia — elas há tempo entenderam que humanidade e estratégia não são opostos. É um sistema onde pessoas empoderadas geram inovação, tecnologia amplifica impacto, e métricas refletem isso.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" empresa humanizada começa exatamente aqui: na capacidade de acelerar sem descartar gente. Métodos ágeis, OKRs, IA — tudo isso é meio. O início e fim são sempre pessoas. Quando você esquece disso, você não tem empresa escalável. Tem máquina com burnout bem documentado.



O erro que a maioria das companies comete é tentar resolver fragmentação entre estratégia e humanidade através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais frameworks. A verdade que Betina aponta é mais radical: o problema não é execução, é escolha. Quando você não consegue decidir se importa mais com números ou com as pessoas que geram números, você não tem cultura. Tem ambiguidade que mata resultado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se IA consegue fazer em uma hora o que levava um dia, mas seu time está mais queimado do que antes — você realmente otimizou, ou acelerou o caminho para o fracasso?

Humanização não é luxury: é como C-Levels param de perder talentos

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

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Luiz Kehrle

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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