Ser porta-voz não é apenas saber falar. É estar preparado para representar a empresa quando a pergunta chega, inclusive aquela que ninguém esperava



Ao longo da minha trajetória profissional, já treinei e mentorei executivos para uma das funções mais importantes&nbsp; e também mais expostas da comunicação corporativa: ser porta-voz de uma empresa diante da imprensa.



Essa experiência, somada ao acompanhamento de diferentes empresas e situações de comunicação, reforçou uma convicção que considero cada vez mais importante: muitas organizações investem para construir uma boa história, mas nem sempre dedicam a mesma atenção à preparação de quem vai contá-la.



É uma diferença que pode parecer pequena, mas não é.



Falar sobre a própria empresa em uma reunião, em uma apresentação comercial ou nas redes sociais acontece dentro de um ambiente conhecido. O executivo domina o assunto, conhece quem está ouvindo e, em geral, consegue conduzir a conversa para onde deseja. Uma entrevista é outra coisa. O jornalista pode não conhecer profundamente o negócio. Pode trazer uma informação nova. Pode comparar a empresa com um concorrente. Pode questionar uma decisão, insistir em determinado ponto ou simplesmente fazer uma pergunta que não estava no roteiro.



E é justamente aí que aparece a importância de estar preparado. Ser porta-voz não significa decorar respostas. Aliás, talvez esse seja um dos maiores equívocos quando se fala em Media Training. O objetivo não é transformar executivos em pessoas ensaiadas, que repetem mensagens institucionais como se estivessem lendo um comunicado.



É preparar para que saibam pensar e responder diante de diferentes situações. Um bom porta-voz precisa conhecer profundamente a empresa, mas também precisa saber quais assuntos domina, quais informações pode compartilhar, quais são os limites de sua atuação e quando é mais adequado dizer que não tem determinada informação.



Parece básico, mas, diante de uma câmera ou de um jornalista experiente, o básico pode desaparecer.



Por isso, o treinamento precisa ter prática. Não basta conversar sobre postura, mensagens-chave ou comportamento diante das câmeras. É preciso colocar o executivo diante da situação que ele provavelmente vai enfrentar: uma pergunta inesperada, uma provocação, uma interrupção, uma insistência. Quando a câmera liga, a teoria encontra a realidade.



E existe outro aspecto que ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Uma entrevista deixou de ser necessariamente uma conversa que termina quando o jornalista desliga o gravador. Uma fala pode aparecer em uma reportagem, virar um vídeo curto, ser reproduzida nas redes sociais ou circular isoladamente, muitas vezes fora do contexto original.



Isso muda a responsabilidade de quem fala em nome de uma empresa. Uma frase mal colocada pode ganhar uma dimensão que o executivo não imaginava. Da mesma forma, uma boa declaração pode ajudar a explicar um negócio, humanizar uma marca e fortalecer sua reputação.



É por isso que a escolha dos porta-vozes também merece atenção. Nem sempre o CEO é a melhor pessoa para responder a todas as perguntas. Uma empresa pode ter diferentes especialistas e líderes, cada um com seu território de conhecimento. O importante é que, mesmo com diferentes vozes, exista coerência na história que a organização está contando.



Quando uma empresa possui mais de um porta-voz, não se trata de fazer com que todos falem exatamente da mesma maneira. Personalidade, experiência e repertório são diferentes. O que precisa ser comum é a compreensão sobre a empresa, suas mensagens prioritárias e o lugar que cada executivo ocupa nessa narrativa.



Isso é comunicação estratégica.



E também é reputação.



Tenho defendido que reputação não se constrói apenas nas grandes campanhas ou nos momentos de crise. Ela está presente nas pequenas interações, na maneira como uma liderança se posiciona, na forma como uma empresa responde a uma pergunta difícil e na coerência entre o que diz e o que faz. O porta-voz é uma dessas interfaces.



Por trás de uma declaração existe uma pessoa. E pessoas transmitem muito mais do que palavras. Transmitem segurança, conhecimento, arrogância, proximidade, insegurança, preparo. Às vezes, uma pausa comunica tanto quanto uma resposta.



Por isso, preparação não significa artificialidade. Pelo contrário. Quanto mais preparado está o executivo, mais natural ele consegue ser. Ele não precisa decorar uma resposta porque entende a mensagem. Não precisa fugir de uma pergunta porque conhece os limites. Não precisa falar excessivamente porque sabe exatamente o que é relevante.



E talvez essa seja a maior diferença entre alguém que simplesmente dá uma entrevista e alguém que exerce, de fato, o papel de porta-voz. A imprensa não precisa de executivos perfeitos. Precisa de fontes que sejam claras, confiáveis e capazes de contribuir para uma história.



Para a empresa, o ganho vai muito além de conseguir uma boa matéria. É ter pessoas preparadas para ocupar espaços de visibilidade quando eles surgirem, seja em uma entrevista positiva sobre expansão, em uma conversa sobre inovação ou em uma situação delicada que exija posicionamento.



Porque a imprensa pode ligar amanhã. E, quando o telefone tocar, não haverá tempo para começar a preparar o porta-voz.&nbsp; A preparação precisa começar antes.

Sua empresa está pronta para falar com a imprensa?

Nova solução da rede de franquias reúne benefícios em saúde, farmácia, educação, compras e serviços financeiros&nbsp;A Prioridade 10, rede de franquias de varejo com 100 unidades no Sul do país, amplia sua atuação com o lançamento do Cartão Prioridade 10. A nova solução combina crédito e serviços voltados a diferentes necessidades do consumidor e está disponível para contratação nas lojas da rede.O cartão conta com bandeira Visa Internacional e pode ser utilizado no Brasil e no exterior, em estabelecimentos físicos e plataformas online. O produto oferece cartão virtual, até nove cartões adicionais gratuitos, parcelamento da fatura e possibilidade de saques na rede Banco24Horas. O crédito tem aprovação flexível, pensado no perfil dos clientes da rede.“A proposta é colocar na mão do consumidor uma ferramenta que tenha utilidade no cotidiano, acompanhando diferentes necessidades e não apenas o momento da compra. O cartão amplia os pontos de contato com a nossa marca e cria novas possibilidades de relacionamento”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.A gestão do cartão é feita pelo aplicativo Afinz, que permite acompanhar compras, limite e fatura, além de realizar o pagamento de contas de consumo. A bandeira Visa também dá acesso ao Vai de Visa, programa que reúne descontos, promoções, sorteios e campanhas com parceiros.Um dos principais diferenciais do produto é o Programa Você Bem, que reúne benefícios nas áreas de saúde, farmácia e educação. Na área de saúde, clientes elegíveis têm acesso a consultas médicas a partir de R$50,00 e exames a partir de R$10,00 com descontos de até 70%. O benefício também pode ser utilizado por familiares, conforme as regras do programa.O Você Bem Farmácia também oferece até 70% de desconto em medicamentos genéricos e condições diferenciadas para outros medicamentos e produtos. Entre as redes participantes estão Droga Raia, Drogasil, Panvel, Pague Menos e Extrafarma.Na área de educação, são mais de 500 cursos, com descontos de até 80%, incluindo formações técnicas, EJA, idiomas, informática e capacitação profissional.O lançamento acompanha a expansão da Prioridade 10, que tem como foco cidades de pequeno e médio porte e aposta em variedade, preços acessíveis e eficiência operacional. A rede conta atualmente com 100 unidades em operação, e o faturamento médio mensal das lojas chega a R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado nacional de franquias.&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses

Franquia Prioridade 10 amplia atuação com cartão que reúne crédito e serviços

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoUma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;

Robôs atendem em 40 idiomas e preparam lanches, mas ainda não substituem o calor humano nos restaurantes

Levantamento revela que uma em cada cinco empresas pesquisadas ainda atua de forma reativa diante das mudanças trazidas pela reformaUma pesquisa realizada pela ASIS Tax Tech revelou que apenas 9,2% das organizações atingiram o estágio mais avançado de maturidade fiscal, em que tecnologia, inteligência artificial e dados ajudam a antecipar riscos e apoiar decisões. Enquanto isso, 21,5% ainda trabalham de forma reativa, resolvendo problemas quando eles aparecem. A maioria, 69,3%, está no meio do caminho: estruturou seus processos, mas ainda não transformou informação em inteligência.O levantamento foi realizado durante o Fórum de Gestão Fiscal e Tributária, da Live University | Confeb, realizado em São Paulo no mês de agosto de 2026, que reuniu profissionais e executivos das áreas fiscal, tributária, jurídica, financeira e de tecnologia.A pesquisa também mostra que a percepção sobre esse preparo muda conforme a posição ocupada dentro da empresa. Os analistas, que representam 43,8% da amostra, são quem mais vivenciam a operação no dia a dia. Entre os coordenadores, 30% classificaram suas áreas como reativas. Entre os gerentes, esse índice cai para 16,7%, mostrando que a percepção sobre o nível de maturidade varia conforme a posição ocupada.Também houve diferenças importantes entre os setores. O varejo aparece como o segmento mais avançado, com 12,5% das empresas no nível mais alto de maturidade. Já a indústria concentra o maior percentual de organizações ainda no modelo reativo (25,2%), enquanto grande parte do comércio ficou em uma posição intermediária.Diante dos números, a ASIS pretende ampliar o levantamento para construir um indicador nacional de maturidade fiscal. "Nossa intenção é transformar esse levantamento em um termômetro permanente do mercado, permitindo acompanhar onde a adaptação avança, onde ela estagna e quais práticas realmente geram resultados. Esse tipo de informação é valioso não apenas para as empresas avaliarem o próprio nível de preparo, mas para todo o ecossistema tributário entender onde estão os principais gargalos e desenvolver soluções mais alinhadas às dificuldades que ainda precisam ser enfrentadas”, avalia Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech.Para o executivo, a Reforma Tributária vai deixar mais evidente uma diferença que hoje nem sempre é percebida. “Duas empresas podem estar sujeitas às mesmas obrigações fiscais e, ainda assim, apresentar níveis completamente diferentes de eficiência, custos e capacidade de resposta. O que vai separar essas empresas não será apenas o cumprimento da legislação, mas o nível de maturidade fiscal, que envolve o uso da tecnologia, visibilidade sobre riscos, processos de compliance e capacidade de transformar dados fiscais em inteligência para apoiar a gestão, antecipar problemas e tomar decisões melhores”, conclui.&nbsp;&nbsp;

Pesquisa da ASIS revela que só 9% das empresas estão realmente preparadas para a Reforma Tributária

&nbsp;Com jornada de compra mais longa e vendas projetadas em R$ 14,4 bilhões, agosto e setembro ganham importância para varejistas testarem preços, estoque e operação antes do pico de pedidosA Black Friday deixou de ser uma data concentrada na última sexta-feira de novembro. Com consumidores pesquisando preços e comparando ofertas semanas antes da compra, sellers precisam antecipar decisões comerciais e operacionais para chegar ao período de maior demanda do e-commerce com a estrutura preparada.Segundo levantamento da Microsoft, os consumidores levam, em média, 35 dias para concluir a jornada de compra e fazem cerca de 49 pesquisas antes da conversão. Além disso, 55% das conversões online registradas em novembro têm origem em pesquisas iniciadas ainda em outubro."Na prática, a Black Friday deixou de caber em uma sexta-feira. O consumidor está mais criterioso: acompanha preços, compara ofertas ao longo de semanas, pesquisa avaliação e chega a novembro com uma ideia muito mais clara do que pretende comprar e de quanto está disposto a pagar", explica Claudio Dias, CEO da Magis5, hub de automação e integração de sellers com marketplaces como Mercado Livre, TikTok Shop, Amazon, Magalu e Shopee.O comportamento também aumenta a importância da estratégia de preços antes da data. Em pesquisa realizada pela Serasa em parceria com o Opinion Box em 2025, seis em cada dez consumidores afirmaram pesquisar e comparar preços antes de aproveitar as ofertas da Black Friday. O levantamento ouviu 1.200 pessoas no país.Para os sellers, isso significa que a preparação comercial começa antes do pico de vendas. Agosto e setembro passam a ser períodos importantes para definir preços, selecionar produtos e estruturar campanhas, mas também para testar a operação e corrigir problemas que poderiam ganhar escala durante a Black Friday."Quem começa a se preparar cedo ganha tempo para testar, corrigir e otimizar a operação. Quando o volume de pedidos aumenta, uma falha que parecia pequena pode afetar centenas ou milhares de vendas", explica Dias.A estimativa é que a Black Friday movimente cerca de R$ 14,4 bilhões no comércio eletrônico brasileiro em 2026. Para absorver esse volume, a preparação precisa avançar para além da estratégia comercial. Estoque, faturamento, expedição e integração entre os canais de venda também entram na equação."Quem trabalha com antecedência a visibilidade dos produtos, constrói reputação e mantém uma estratégia consistente de preços chega ao período mais competitivo do ano com mais força para disputar a atenção do consumidor nos marketplaces e buscadores", diz o executivo.Se a preparação começa pela estratégia de preços e pela construção de relevância, ela não termina quando o consumidor clica em comprar. É justamente a partir daí que começa outra parte decisiva da Black Friday: fazer toda a operação acompanhar o aumento das vendas.Claudio Dias explica que, entre os gargalos mais frequentes enfrentados nos bastidores de uma das principais datas do e-commerce nacional, estão a falta de sincronização do estoque entre diferentes canais de venda, a lentidão na emissão de notas fiscais e etiquetas de transporte e as falhas na expedição. "Em uma operação com milhares de pedidos concentrados em um curto intervalo, pequenos problemas podem ganhar escala rapidamente", enfatiza.Um produto vendido simultaneamente em dois marketplaces sem atualização imediata do estoque, por exemplo, pode gerar uma venda sem mercadoria disponível. Na outra ponta, faturamento lento e erros na separação dos pedidos podem provocar atrasos, cancelamentos e envio de produtos incorretos."Processos que funcionam em uma operação de cem pedidos podem não funcionar quando o volume chega a mil. Na Black Friday, o desafio é aumentar a capacidade da operação sem multiplicar a estrutura na mesma proporção", afirma o CEO da Magis5.Nesse cenário, três pontos ganham atenção na preparação dos sellers: integrar os diferentes canais de venda para centralizar informações; automatizar o faturamento e a emissão fiscal para acompanhar o aumento do volume; e manter os estoques sincronizados para reduzir o risco de vendas sem disponibilidade de produto.A antecipação, portanto, passa a ser também uma questão de capacidade operacional. Quanto mais cedo os sellers identificarem gargalos e testarem seus processos, maior a possibilidade de corrigir falhas antes que elas afetem a experiência do consumidor durante o período de maior demanda do ano."Chegar à Black Friday preparado significa conseguir absorver o aumento dos pedidos sem transformar o crescimento das vendas em um problema operacional. A tecnologia precisa ajudar o seller a ganhar escala mantendo controle sobre estoque, faturamento e expedição", conclui Dias.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Consumidores devem pesquisar quase 50 vezes antes de comprar na Black Friday para descobrir se o desconto é de verdade

Ferramentas de inteligência corporativa ajudam empresas a identificar sinais de deterioração financeira meses antes de um pedido de recuperação judicial, e assunto ganha espaço na Fenalaw 2026Segundo Rafael Mendes, CRO da LEME Inteligência Forense, esperar o pedido de recuperação judicial para agir significa ignorar uma série de sinais que surgem muito antes de a crise se tornar pública."Alterações na estrutura societária, aumento de ações judiciais, mudanças patrimoniais e relações entre empresas podem indicar esse cenário muito antes de o processo chegar ao Judiciário. A informação, por si só, não reduz riscos. O que faz diferença é transformar milhares de registros dispersos em inteligência para orientar decisões e identificar padrões que dificilmente seriam percebidos em análises isoladas", afirma.&nbsp;Esse novo comportamento do mercado tem ampliado o uso de ferramentas capazes de reunir informações societárias, patrimoniais, processuais e financeiras para revelar sinais de deterioração. "Nenhuma base de dados, sozinha, conta a história completa de uma empresa. O valor da tecnologia está justamente em conectar informações que parecem isoladas e revelar relações que ajudam a entender riscos, oportunidades e o contexto de cada operação."Mendes conta que “antes de conceder crédito, fechar uma parceria ou iniciar uma negociação, as empresas precisam entender o contexto completo de quem está do outro lado. Quanto mais cedo essas informações entram no processo, maior é a capacidade de evitar perdas e reduzir incertezas."Na LEME Inteligência Forense, essa mudança de comportamento já aparece nos números de utilização de sua plataforma. Desde janeiro, o Mapa de Relacionamentos da empresa ultrapassou 436 mil consultas voltadas à análise de vínculos entre pessoas, empresas e grupos econômicos, realizadas por uma base de mais de 6 mil usuários ativos, distribuídos em 24 estados brasileiros. “O módulo permite visualizar conexões entre pessoas, empresas e grupos econômicos, apoiando análises de crédito, investigações corporativas, recuperação de ativos e processos de due diligence”, explica.A mesma inteligência que ajuda a antecipar riscos também pode fazer diferença quando o problema já chegou à Justiça. Foi esse tipo de abordagem que permitiu a um escritório parceiro da LEME recuperar uma dívida de R$ 702,8 mil apenas 30 dias após o ajuizamento da execução.A plataforma ajudou a identificar informações relevantes para a negociação, encerrando um caso que envolvia um débito de R$ 695 mil e representou 17,1% da meta anual da carteira do escritório."Casos como esse mostram que inteligência de dados não serve apenas para encontrar informações. Ela ajuda a revelar oportunidades que podem mudar completamente o desfecho de uma negociação ou de uma estratégia jurídica. Muitas vezes, uma única conexão identificada no momento certo faz mais diferença do que semanas de pesquisa manual."A combinação entre prevenção e atuação depois do ajuizamento estará entre os destaques da Fenalaw 2026, principal encontro de inovação, gestão e tecnologia para o mercado jurídico da América Latina.A LEME apresentará seu ecossistema de inteligência corporativa, com destaque para o Sonar. A plataforma reúne informações societárias, patrimoniais, financeiras, cadastrais e processuais em um único ambiente, permitindo consultar até 10 mil processos judiciais vinculados a uma pessoa, empresa ou advogado em tribunais de todo o país. Também estará no evento o Monitor de Falências e Recuperações Judiciais, que acompanha diariamente novos processos ajuizados em tribunais de todo o país."Eventos como a Fenalaw têm um papel importante porque aproximam quem desenvolve tecnologia de quem enfrenta esses desafios diariamente. O mercado jurídico está vivendo uma transformação baseada em dados, e compartilhar experiências acelera a adoção de práticas mais eficientes. Porque o objetivo não é apenas recuperar um crédito ou concluir uma investigação com mais rapidez, mas ajudar empresas e escritórios a tomar decisões mais seguras antes que o problema aconteça”, conclui.ServiçoFenalaw 2026Data: 27, 28 e 29 DE OUTUBROLocal: Transamerica Expo Centar&nbsp;Endereço: Av. Dr. Mário Vilas Boas Rodrigues, 387 – Santo Amaro, São Paulo:&nbsp;Congresso: 09h as 18h30 (acesso congressista 8h)Exposição: 8h as 20h (acesso expositor 7h30)&nbsp;

Brasil registra mais de 6 mil empresas em recuperação judicial no 1º semestre

Na era da IA, a empresa que deseja ser encontrada e recomendada precisa primeiro tornar coerentes suas vendas, entregas, dados e cultura.Por Daniel Riffel MerinoUma empresa pode investir em campanhas, atualizar o site, contratar especialistas em mídia e ainda assim perder confiança no momento decisivo. Não porque tenha pouca visibilidade, mas porque sua promessa comercial não sobrevive à experiência do cliente.O padrão é conhecido. O marketing comunica diferenciais. Vendas amplia expectativas para fechar contratos. A operação recebe demandas que não foram preparadas. O atendimento administra a frustração. Depois, a organização tenta resolver o problema com uma nova campanha de reputação.Essa sequência se tornou ainda mais cara na era das ferramentas de busca semântica e das respostas geradas por inteligência artificial. Não porque máquinas consigam observar diretamente a cultura de uma companhia, mas porque, dependendo da ferramenta, do acesso à web e da indexação, podem recuperar ou sintetizar parte dos rastros que a companhia deixa: avaliações, fontes, conteúdo assinado, casos, dados, linguagem usada por clientes e consistência entre canais. Isso não garante precisão, completude ou recomendação.Autoridade digital, portanto, não é uma técnica de marketing. É a manifestação pública de uma operação coerente.A promessa que a operação não sustentaToda empresa faz uma promessa. Às vezes ela é explícita; qualidade, agilidade, proximidade, inovação. Em outros casos, aparece nas expectativas criadas por um vendedor, no preço cobrado ou no padrão de resposta a uma dúvida do cliente.O problema começa quando essa promessa não encontra um processo capaz de sustentá-la.Uma empresa que vende velocidade, mas depende de aprovações confusas, não tem apenas um gargalo operacional. Ela tem uma contradição de marca. Uma empresa que se apresenta como consultiva, mas mede seu time comercial apenas pelo volume de contratos, cria um incentivo para prometer além do necessário. Uma organização que anuncia cuidado com o cliente, porém não transforma reclamações em melhoria de processo, terceiriza sua reputação para o acaso.É possível esconder essas falhas por algum tempo com uma comunicação eficiente. Não é possível eliminá-las por meio da comunicação.O primeiro passo para construir autoridade é reconhecer que reputação é acumulativa. Cada contato confirma ou enfraquece a interpretação que o mercado faz da empresa. Cada exceção mal resolvida pode virar retrabalho, cancelamento, comentário público ou resistência na próxima venda.O que é autoridade operacionalAutoridade operacional é a capacidade de manter coerência, de forma repetida, entre aquilo que a empresa promete, decide, entrega e consegue demonstrar.Essa definição desloca a conversa de “parecer competente” para “ser verificável”. A organização não precisa divulgar segredos estratégicos nem transformar todo cliente em peça publicitária. Ela precisa saber apresentar, com honestidade, como produz valor e quais evidências sustentam essa afirmação.Há quatro dimensões que formam essa autoridade.1. Vendas alinhadas à capacidade de entregaVender bem não é maximizar expectativas. É criar clareza suficiente para que o cliente compreenda o problema resolvido, os limites da solução, as responsabilidades de cada parte e o resultado que pode ser acompanhado.Quando vendas promete o que a operação não consegue executar, a empresa antecipa uma dívida de confiança. O contrato pode entrar; margem, retenção e indicação começam a sair. Em seguida vêm retrabalho, concessões para conter atritos, ciclos comerciais mais longos e a perda de energia gerencial que deveria estar dedicada a melhorar o negócio.2. Processos que tornam a qualidade repetívelNão existe escala sustentada por atos heroicos. Se a qualidade depende sempre da intervenção do fundador ou de uma pessoa-chave, a empresa possui talento, mas não possui ainda um sistema.Processos não servem para engessar a organização. Eles servem para tornar claros os critérios de decisão, as passagens de responsabilidade, os padrões mínimos e os momentos em que uma exceção precisa ser tratada. É assim que a entrega deixa de variar conforme o humor, a sobrecarga ou a memória de quem executa.3. Cultura que protege a promessa sob pressãoCultura não é o conjunto de valores em uma apresentação institucional. É a conduta que prevalece quando o prazo aperta, o cliente questiona e a liderança não está presente.Uma cultura favorável à autoridade é aquela em que as pessoas podem registrar um erro, recusar uma promessa inviável, levar um sinal do cliente para a área responsável e discutir decisões com base em critérios conhecidos. Ela não elimina conflitos; impede que conflitos sejam escondidos até se tornarem crise.4. Dados e experiência convertidos em evidênciaMuitas empresas têm informações valiosas, mas não têm memória organizada. Elas acumulam objeções no CRM, tickets no atendimento, retornos em pesquisas, lições de projetos e conhecimento disperso entre profissionais. Sem rotina de leitura e síntese, cada área aprende isoladamente e a empresa recomeça a mesma conversa a cada ciclo.Dados só se tornam ativos de autoridade quando ajudam a tomar uma decisão melhor, melhorar a experiência ou explicar com precisão o que a organização faz. Um caso bem contextualizado, um método documentado ou uma análise de uma dúvida recorrente oferecem mais confiança do que uma página repleta de superlativos.Por que IA, busca e reputação amplificam o que já existeExpressões como&nbsp;AEO&nbsp;(Answer Engine Optimization),&nbsp;GEO&nbsp;(Generative Engine Optimization) e&nbsp;LLMO&nbsp;(Large Language Model Optimization) têm ganhado espaço nas conversas de marketing e tecnologia. São termos de mercado, não um conjunto de regras oficiais e estáveis. Apesar das diferenças de nomenclatura, apontam para um mesmo fenômeno: usuários estão fazendo perguntas e recebendo respostas sintetizadas, em vez de percorrer apenas listas de links.Isso não cria uma fórmula secreta de posicionamento. Os próprios fundamentos recomendados pelos mecanismos de busca continuam sendo conteúdo útil, dados corretos, fontes confiáveis, boa experiência de navegação e conformidade técnica básica, como registra a documentação do Google.Também não é correto afirmar que um modelo de linguagem “audita” processos internos ou “premia” uma empresa por ter uma cultura específica. O que pode ser encontrado são os efeitos externos dessa estrutura: clareza na comunicação, especialistas que assumem autoria, consistência das informações, avaliações, experiências relatadas e evidências que terceiros conseguem checar.Essa distinção é relevante para a gestão. Quem tenta resolver a questão apenas com palavras-chave acaba produzindo conteúdo que descreve uma empresa idealizada. Quem resolve a questão na operação passa a produzir, naturalmente, provas de uma empresa real.O uso responsável de IA para identificar oportunidadesInteligência artificial pode ampliar a capacidade de observar o mercado. Ela ajuda a organizar grandes volumes de conversas comerciais, pesquisas, comentários, documentos, solicitações de suporte e consultas recorrentes. Dessa leitura podem surgir indícios de&nbsp;demanda reprimida: problemas frequentes que os concorrentes atendem mal ou ainda não compreendem.Entretanto, um indício não é uma oportunidade pronta.O gestor precisa distinguir três etapas:1.&nbsp;Mapear sinais. Quais dores, objeções e perguntas se repetem? Em qual segmento? Em qual etapa da jornada?2.&nbsp;Formular hipóteses. O problema é relevante? Há uma causa comum? Existe uma proposta de valor possível?3.&nbsp;Validar a capacidade. Há clientes dispostos a testar? A empresa consegue entregar com qualidade? Que indicador confirmará que a hipótese faz sentido?Há um limite inegociável nesse uso. Dados pessoais, sensíveis, confidenciais ou identificáveis não devem ser inseridos em ferramentas de IA sem avaliação de privacidade, segurança, base legal, contrato e aprovação interna.IA contribui sobretudo nas duas primeiras etapas: acelera a triagem de informação e ajuda a enxergar padrões. A validação exige contato com a realidade, julgamento executivo e responsabilidade operacional.O risco é confundir velocidade analítica com certeza. Uma ferramenta pode resumir mil comentários; não pode, sozinha, decidir se a empresa deve reposicionar uma linha de negócio, contratar uma equipe ou assumir uma promessa nova.&nbsp;Um diagnóstico de 30 dias para o gestorConstruir autoridade operacional não exige começar por uma transformação total. Exige localizar a principal ruptura entre discurso e experiência.Nos próximos 30 dias, um gestor pode conduzir um diagnóstico simples:-&nbsp;Semana 1 — Promessa: peça a marketing, vendas, operações e atendimento que escrevam, separadamente, qual é a principal promessa feita ao cliente. Compare as respostas.- Semana 2 — Jornada: &nbsp;escolha um ponto crítico, como diagnóstico, onboarding, primeira entrega ou suporte. Registre o que foi prometido, quem é responsável, onde há espera e o que o cliente de fato percebe.- Semana 3 — Evidência: reúna objeções, tickets, avaliações, cancelamentos, renovações e casos de sucesso. Procure padrões, não frases isoladas.- Semana 4 — Decisão: selecione uma contradição que possa ser corrigida, defina o responsável, o prazo e a evidência que indicará melhora.O objetivo não é produzir um relatório elegante. É criar uma conversa recorrente entre as áreas que hoje contam histórias diferentes sobre a mesma empresa.Quando essa conversa amadurece, o marketing deixa de correr atrás de argumentos genéricos. Ele passa a encontrar método, aprendizado, especialistas e provas que merecem ser comunicados.&nbsp;O novo arquiteto de negóciosA liderança contemporânea precisa se aproximar mais da engenharia de sistemas do que da ideia tradicional de comando. O&nbsp;arquiteto de negócios&nbsp;não centraliza todas as respostas; ele projeta condições para que as respostas corretas se repitam.Isso significa conectar metas comerciais a limites de capacidade, transformar dados em aprendizado, definir direitos de decisão, preservar a voz do cliente nas rotinas de gestão e registrar aquilo que hoje depende de pessoas específicas. Significa também reconhecer que uma ferramenta só melhora aquilo que a organização está disposta a medir, discutir e mudar.Modelos de estruturação podem ajudar nesse trabalho. O seu valor, porém, não está no nome ou na apresentação. Está na capacidade de converter estratégia em rotinas, responsabilidades, indicadores e comportamentos observáveis.Empresas que desenvolvem essa disciplina tornam-se mais fáceis de entender. E empresas fáceis de entender, porque são consistentes de verdade, tendem a ser mais fáceis de escolher.Na era da IA, a pergunta não é se uma marca aparecerá em uma resposta. A pergunta mais importante continua sendo a mesma de antes:&nbsp;a experiência vivida pelo cliente confirma a promessa que a empresa faz?Se a resposta for sim, a tecnologia terá algo real para encontrar. Se a resposta for não, nenhuma otimização compensará por muito tempo a distância entre a narrativa e a operação.&nbsp;Referências editoriaisGoogle Search Central — AI features and your website(https://developers.google.com/search/docs/appearance/ai-features)Google Search Central — conteúdo útil, confiável e feito para pessoas(https://developers.google.com/search/docs/fundamentals/creating-helpful-content)&nbsp;&nbsp;Por Daniel Riffel Merino&nbsp;

Autoridade digital é consequência da operação, não do marketing

A busca por independência financeira está entre os principais motivos que levam brasileiros a empreender. Segundo o estudo Empreendedorismo 2026, realizado pelo Consumer Insights UOL, 45% dos empreendedores apontam a autonomia financeira como uma das razões para abrir um negócio. A geração de renda aparece em seguida, citada por 39% dos entrevistados, enquanto 37% mencionam a flexibilidade de horários.Na gastronomia, esse movimento encontra um mercado de grande dimensão. O setor de alimentação fora do lar movimentou R$287,9 bilhões no Brasil em 2025, segundo levantamento da Wise Sales em parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA). Dos cerca de 1,2 milhão de estabelecimentos ativos no país, mais de 70% eram pequenos negócios.É nesse cenário que a confeitaria e a gastronomia aparecem como alternativas para quem deseja transformar uma habilidade em fonte de renda. Bolos, doces, salgados, marmitas e outros produtos podem marcar o início de uma atividade empreendedora, muitas vezes dentro da própria casa. O desafio surge quando a produção deixa de ser uma renda eventual e passa a depender de organização para se manter."Muitas pessoas começam porque sabem cozinhar bem e percebem que existe uma demanda pelo que produzem. O primeiro passo é identificar uma habilidade que pode gerar renda. A partir daí, porém, é preciso entender que existe uma diferença entre vender um produto e administrar um negócio", afirma Glaucio Athayde, CEO do Instituto Gourmet, rede especializada em cursos profissionalizantes de gastronomia.A trajetória de muitos pequenos empreendedores da alimentação começa de forma parecida. Uma receita preparada para familiares é elogiada, vira uma encomenda de um amigo e, pouco a pouco, chega a novos clientes. Conforme os pedidos aumentam, o que antes era uma atividade informal passa a exigir decisões relacionadas a compras, produção, preços, estoque, entregas e atendimento.É nesse momento que a habilidade culinária precisa vir acompanhada de uma visão mais ampla sobre o negócio. Não basta saber quanto custa uma receita: é preciso entender quanto custa produzir, qual é a margem de cada produto, quanto deve ser reinvestido e qual valor pode ser destinado às despesas pessoais."Um dos principais desafios é fazer o empreendedor entender que o dinheiro que entra não representa necessariamente o lucro. É preciso colocar na conta os ingredientes, embalagens, gás, energia, transporte, taxas e o valor do próprio trabalho", explica Athayde.O preço precisa começar pelos custosDefinir o preço apenas com base no que outros profissionais cobram é uma prática comum entre quem está começando. Acompanhar o mercado é importante, mas o cálculo precisa partir da realidade de cada negócio.Um bolo vendido por R$100, por exemplo, pode parecer bastante rentável quando os ingredientes custaram R$40. Mas, ao incluir embalagem, gás, energia, transporte, taxas e o tempo dedicado à produção, o resultado pode ser diferente.Não existe, segundo Athayde, um preço universal para um produto: cada negócio tem uma estrutura de custos, um público e uma realidade diferentes, e o empreendedor precisa conhecer os próprios números antes de decidir quanto cobrar.Mais do que definir um valor competitivo, conhecer os custos permite identificar quais produtos realmente contribuem para o resultado do negócio. Um item que vende muito não necessariamente é o que apresenta a melhor margem de lucro.À medida que a atividade se profissionaliza, o conhecimento necessário também muda. A técnica culinária continua fundamental, mas passa a dividir espaço com temas como gestão financeira, precificação, atendimento, vendas e planejamento.Uma pesquisa nacional do Sebrae sobre microempreendedores individuais do setor de alimentos e bebidas mostra a relevância da alimentação entre as atividades exercidas por MEIs: das vinte atividades mais comuns entre esses empreendedores, sete estão relacionadas ao segmento.O cenário reforça que a entrada no mercado pode acontecer em escala pequena, mas a continuidade do negócio depende de organização."Aprender uma técnica nova pode abrir uma oportunidade de venda, mas entender gestão é o que ajuda o profissional a tomar decisões melhores. Ele precisa saber o que vende, quanto custa, quanto sobra e onde faz sentido investir", diz Athayde.Cinco cuidados para quem quer viver da gastronomiaConheça o custo real de cada produto:&nbsp;ingredientes, embalagem, energia, gás, transporte, taxas e mão de obra.Separe as contas pessoais das empresariais:&nbsp;mesmo com a produção em casa, mantenha um controle específico do negócio.Baseie o preço em números:&nbsp;a concorrência ajuda a entender o mercado, mas quem decide o preço são os custos e a margem.Identifique os produtos mais rentáveis:&nbsp;o que mais vende nem sempre é o que mais deixa de lucro.Invista em capacitação:&nbsp;técnica para elevar a qualidade, e gestão, atendimento e vendas para estruturar o negócio.Para Athayde, a organização financeira não deve ser deixada para depois: pode começar junto com os primeiros pedidos, mesmo que a produção ainda seja pequena e aconteça dentro de casa."Vender o que você sabe fazer é só o começo. A independência financeira vem depois, quando esse trabalho vira algo que você entende, controla e consegue sustentar com o tempo", conclui.Sobre Instituto Gourmet&nbsp;Com mais de dez anos de mercado, o Instituto Gourmet Brasil é a maior rede nacional de franquia especializada em cursos profissionalizantes na área da gastronomia. Criado para quem&nbsp;deseja empreender, ingressar no mercado gastronômico, obter formação profissional da área&nbsp;ou aprender por hobby, o&nbsp;Instituto Gourmet oferece opções de cursos de&nbsp;curta, média e longa duração, com flexibilidade nos horários,&nbsp;aulas práticas e foco na interação do aluno. Criada em 2014, a rede ingressou na franchising em 2017 e já conta com mais de&nbsp;100 unidades abertas em todo o país.&nbsp;

Da cozinha de casa ao negócio: o que separa uma renda extra de uma empresa sustentável

A autonomia empresarial é indispensável à economia de mercado, mas sua existência formal não significa igualdade material entre os agentes econômicos. Uma pequena empresa dependente de um grande fornecedor, um franqueado submetido à estrutura econômica do franqueador, um trabalhador formalmente autônomo ou um consumidor diante de uma plataforma digital podem celebrar contratos juridicamente válidos e, ainda assim, ocupar posições profundamente desiguais.O problema interessa diretamente à Administração porque poder privado também é poder organizacional. Quando uma empresa consegue impor preços, condições contratuais, padrões tecnológicos, mecanismos de controle ou custos de saída que a contraparte dificilmente consegue contestar, a questão deixa de ser apenas contratual e passa a envolver governança, risco, concorrência, compliance e legitimidade econômica.A tese central deste artigo é que a autonomia empresarial deve ser analisada não apenas pela liberdade formal de contratar, mas pela distribuição efetiva de poder dentro da relação econômica.Autonomia privada e igualdade não são sinônimosO Direito brasileiro não adotou uma concepção absoluta de liberdade econômica.A Constituição estabelece simultaneamente a valorização do trabalho humano, a livre iniciativa, a propriedade privada, sua função social, a livre concorrência e a defesa do consumidor como elementos da ordem econômica. O mercado constitucional brasileiro, portanto, não é estruturado pela liberdade isoladamente, mas pela coexistência de diferentes princípios.&nbsp;A Lei da Liberdade Econômica reforçou a proteção à livre iniciativa, à boa-fé e aos contratos, além de estabelecer a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre a atividade econômica.&nbsp;Isso não significa, entretanto, que toda relação privada deva ser presumida materialmente equilibrada.O próprio Código Civil contém uma tensão deliberada: ao mesmo tempo em que reconhece a liberdade contratual, submete-a à função social do contrato; presume contratos civis e empresariais paritários e simétricos até que existam elementos concretos que justifiquem afastar essa presunção; preserva a alocação de riscos negociada; e impõe probidade e boa-fé aos contratantes.&nbsp;A palavra decisiva é presunção.Se a simetria é uma presunção jurídica, ela não pode transformar-se em dogma administrativo. O gestor que presume igualdade onde existe dependência pode tomar uma decisão juridicamente defensável no papel e economicamente desastrosa na realidade.O poder privado também produz assimetriasA assimetria econômica não surge apenas quando existe uma grande corporação diante de uma pessoa física.Ela pode aparecer entre duas empresas sofisticadas.Uma startup pode depender de uma infraestrutura tecnológica fornecida por uma multinacional. Um comerciante pode depender de determinada plataforma digital para alcançar consumidores. Um franqueado pode assumir obrigações operacionais que limitam sua capacidade de reorganizar o próprio negócio. Um fornecedor pode depender de um comprador responsável por parcela substancial de sua receita.Nessas situações, ambas as partes são juridicamente capazes, possuem CNPJ, assessoria jurídica e capacidade de celebrar contratos. A igualdade formal existe.Mas a capacidade de dizer não pode ser radicalmente diferente.Essa distinção é fundamental para a Administração: poder de negociação não se mede apenas pela capacidade de assinar um contrato, mas também pela capacidade econômica de recusá-lo, renegociá-lo ou abandoná-lo.É nesse ponto que a análise jurídica encontra a economia comportamental. O agente economicamente dependente não decide necessariamente diante de alternativas equivalentes. Custos de saída, medo de perda de receita, dependência tecnológica, investimentos já realizados e assimetrias informacionais alteram o conjunto real de escolhas disponíveis.A liberdade continua existindo juridicamente, mas seu espaço econômico pode ter diminuído.A jurisprudência reconhece que a assimetria pode existir entre empresasO Superior Tribunal de Justiça oferece exemplo particularmente relevante no campo dos contratos empresariais.No REsp 1.803.752/SP, envolvendo contrato de franquia, a discussão alcançou a chamada dependência empresarial. O julgamento reconheceu que a estrutura contratual pode restringir a liberdade de organização do franqueado e produzir desequilíbrio durante a execução da relação. Ao mesmo tempo, a Corte rejeitou a ideia de que qualquer prejuízo empresarial autorize simplesmente a transferência dos riscos normais da atividade para a outra parte.&nbsp;A distinção é extraordinariamente importante para os administradores.Assimetria não equivale automaticamente a ilicitude.Uma relação pode ser assimétrica e perfeitamente legítima. O problema jurídico surge quando a desigualdade concreta encontra um limite normativo que impede determinado exercício do poder, quando há abuso, violação da boa-fé, prática abusiva, infração concorrencial ou comprometimento de direitos juridicamente protegidos.A assimetria, portanto, é melhor compreendida como variável de diagnóstico, não como conclusão jurídica automática.Consumidor, empresa e a vulnerabilidade concretaO Direito do Consumidor demonstra com clareza essa lógica.O STJ consolidou uma abordagem segundo a qual uma pessoa jurídica pode, em determinadas circunstâncias, receber proteção do CDC quando demonstrada vulnerabilidade perante o fornecedor. A Corte utiliza a chamada teoria finalista mitigada, exigindo análise concreta da vulnerabilidade técnica, jurídica, econômica, fática ou informacional.&nbsp;O contraste é instrutivo.Uma empresa não se torna vulnerável simplesmente porque é pequena. Tampouco uma grande empresa é necessariamente hipersuficiente em qualquer relação.A vulnerabilidade depende da arquitetura daquela relação específica.Isso produz uma consequência estratégica para a gestão: o tamanho da empresa não substitui a análise do poder relacional.Uma companhia pode ser gigante perante seus consumidores e vulnerável perante uma infraestrutura tecnológica monopolizada. Pode possuir enorme capacidade financeira e, simultaneamente, depender criticamente de determinado fornecedor. Pode exercer poder sobre seus empregados e sofrer forte dependência de uma plataforma ou de uma cadeia produtiva.A empresa não possui uma posição fixa de poder. Ela ocupa posições diferentes conforme a relação econômica examinada.O paradoxo da autonomia empresarialSurge então uma aparente contradição.De um lado, limitar excessivamente a autonomia privada pode destruir eficiência econômica, aumentar custos de transação e reduzir incentivos ao investimento.De outro, tratar qualquer contrato como manifestação suficiente de igualdade pode legitimar estruturas privadas nas quais uma parte possui capacidade de impor condições que a outra simplesmente não consegue recusar.A solução não está em escolher entre liberdade e intervenção.Está em distinguir liberdade de contratar de liberdade dentro do contrato.A primeira diz respeito à entrada na relação.A segunda diz respeito à capacidade efetiva de influenciar sua execução, renegociar condições, administrar riscos e sair dela.É precisamente nessa segunda dimensão que muitas relações empresariais contemporâneas revelam sua assimetria.O limite concorrencial do poder privadoQuando a assimetria ultrapassa a relação bilateral e passa a afetar mercados, a análise também ingressa no Direito da Concorrência.A Lei nº 12.529/2011 estabelece mecanismos de prevenção e repressão às infrações contra a ordem econômica e considera ilícito, entre outras hipóteses, o exercício abusivo de posição dominante. A legislação também esclarece que a conquista de mercado decorrente de maior eficiência, por si só, não constitui ilícito.&nbsp;Essa ressalva é essencial.Ser poderoso não é, por si só, ser ilícito.Empresas podem adquirir poder de mercado porque inovaram, reduziram custos, criaram produtos superiores ou organizaram melhor sua produção.O problema começa quando o poder adquirido passa a ser utilizado de maneira incompatível com a ordem jurídica.Para a Administração, isso significa que poder econômico deve ser tratado como ativo e, simultaneamente, como variável de risco.A lição do trabalho: liberdade empresarial também possui fronteirasA mesma tensão aparece no Direito do Trabalho.No julgamento do Tema 725, o STF reconheceu a licitude da terceirização e de outras formas de divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, independentemente do objeto social das empresas envolvidas, mantendo a responsabilidade subsidiária da contratante.&nbsp;A decisão reforça a relevância constitucional da liberdade de organização produtiva.Mas ela não transforma qualquer estrutura empresarial em juridicamente imune.A liberdade de organizar a produção convive com responsabilidades legais específicas. O administrador não deve interpretar a autonomia empresarial como autorização genérica para deslocar riscos jurídicos, econômicos ou sociais para agentes com menor capacidade de absorvê-los.Esse é um ponto crucial de governança: estratégias juridicamente possíveis continuam exigindo avaliação de externalidades e responsabilidades.Assimetria como variável de governançaUma organização madura deveria incorporar a análise de assimetria aos seus processos decisórios.Antes de celebrar ou renovar uma relação estratégica, o administrador deveria perguntar:Quem possui efetivamente poder de negociação?Qual das partes suporta maior custo de saída?Existe dependência econômica ou tecnológica?Há assimetria relevante de informação?Quem controla os dados, a infraestrutura ou o acesso ao mercado?A alocação contratual de riscos corresponde à capacidade real de cada parte suportá-los?Existem mecanismos efetivos de renegociação?A contraparte possui alternativas economicamente viáveis?A estrutura cria risco concorrencial, consumerista, trabalhista ou regulatório?O contrato formaliza uma relação equilibrada ou apenas documenta uma dependência preexistente?&nbsp;Essas perguntas transformam uma questão tradicionalmente jurídica em instrumento de gestão preventiva de riscos.A autonomia que ignora a dependência pode produzir risco empresarialExiste ainda uma dimensão comportamental.Administradores tendem a avaliar contratos pelo valor nominal, pelas garantias formais e pela aparência de racionalidade econômica. Entretanto, relações de dependência podem produzir comportamentos de acomodação.Uma empresa que investiu milhões em determinada tecnologia pode aceitar cláusulas que não aceitaria no início da negociação. Um fornecedor dependente de um único comprador pode suportar condições economicamente ruins porque o custo de perder aquele cliente é ainda maior.O contrato permanece formalmente voluntário.A decisão, porém, foi moldada pela estrutura de dependência.É justamente nesse ponto que a Administração pode contribuir para o Direito: não basta perguntar se a decisão foi voluntária. É necessário compreender quais alternativas estavam realmente disponíveis quando ela foi tomada.A síntese: autonomia relacionalA partir dessa tensão, proponho uma categoria analítica que pode ser útil à gestão: autonomia relacional.Ela significa que a autonomia empresarial deve ser avaliada considerando simultaneamente a liberdade jurídica do agente e a estrutura econômica na qual essa liberdade é exercida.Não se trata de substituir a autonomia privada pela tutela estatal. Trata-se de reconhecer que a liberdade contratual opera dentro de relações concretas de poder.A autonomia relacional permite três conclusões.Primeiro, assimetria não significa automaticamente abuso.Segundo, igualdade formal não demonstra necessariamente equilíbrio material.Terceiro, quanto maior a dependência estrutural, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de governança, transparência, avaliação de riscos e controle jurídico da relação.Essa perspectiva oferece uma síntese entre dois extremos: o paternalismo que presume incapacidade dos agentes econômicos e o formalismo que presume igualdade sempre que existe capacidade jurídica.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira autonomia empresarial não se mede apenas pela liberdade de contratar, mas pela capacidade efetiva de suportar, negociar e abandonar uma relação de dependência.”O que isso muda na prática para os administradoresA consequência mais importante é abandonar a ideia de que o departamento jurídico deve entrar em cena apenas depois que o conflito surgiu.A assimetria deve ser identificada antes.Em relações estratégicas, a governança deveria mapear dependências críticas, concentração de fornecedores, custos de substituição, riscos de lock-in tecnológico, concentração de receitas, poder de barganha, cláusulas de saída e mecanismos de reajuste.O contrato passa, assim, a ser analisado como instrumento de arquitetura de poder, e não apenas como documento de distribuição de obrigações.Essa mudança é especialmente relevante em mercados digitais, franquias, cadeias de fornecedores, plataformas, terceirização, distribuição, contratos bancários e relações empresariais de longa duração.ConclusãoO Direito não existe para eliminar o poder privado. Uma economia de mercado depende dele. Empresas precisam decidir, investir, contratar, inovar, assumir riscos e organizar livremente seus recursos.Mas o poder privado não desaparece porque o contrato é privado.Ele apenas muda de endereço.Quando uma empresa possui capacidade desproporcional de determinar preços, condições, informações, padrões tecnológicos ou custos de saída, a Administração precisa enxergar essa concentração como elemento de governança. O Direito, por sua vez, dispõe de diferentes mecanismos para impedir que a autonomia privada seja convertida em abuso.A questão contemporânea, portanto, não é saber se a empresa é livre.É descobrir quanto poder existe por trás dessa liberdade e sobre quem esse poder incide.É nessa passagem da autonomia abstrata para a autonomia relacional que o Direito encontra uma de suas tarefas mais sofisticadas: preservar a liberdade econômica sem confundir liberdade formal com igualdade material.

Poder Privado e Direito: quando a autonomia empresarial produz relações materialmente assimétricas

Annalisa Blando, conselheira de administração e VP da Acate, revela como pessoas e dados bem governados superam qualquer tecnologia isolada



Annalisa Blando é conselheira de administração e consultiva, entre as quais do Grupo Librepar — fusão entre Librelato e Ibero, gigantes do setor de implementos rodoviários. Vice-presidente de Finanças da ACATE (Associação Catarinense de Tecnologia, com mais de 2.000 empresas associadas e 40 anos de história), ela também é certificada CCA+ pelo IBGC, CFP (Certified Financial Planner) e foi fundadora e CEO da ParMais Gestão Patrimonial. Italiana de nascimento e catarinense de adoção, sua trajetória une o rigor financeiro com uma visão aguda sobre pessoas e tecnologia — exatamente o cruzamento onde as decisões mais críticas das empresas acontecem hoje. Para o C-Level que precisa navegar entre transformação digital e sustentação de margens, suas respostas carregam o peso de quem aconselhou e executou nos dois lados da mesa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Composição de Time: O Conjunto Que Decide Melhor Não É o Mais Forte Individualmente</h2>



Pergunta: Como você garante que está montando um time que se complementa em vez de competir entre si?



Insight de Annalisa: "Entender as pessoas como elas são, tirar o melhor delas. Times com diferentes visões. O CEO precisa conhecer bem o seu time e compor bem essa engrenagem. O perfil comportamental das pessoas precisa permitir que cada um possa cobrir as deficiências dos outros — não só na hard skill, mas as soft skill — e potencializar o que elas têm de melhor."



A genialidade desse insight está na palavra engrenagem. Uma engrenagem não é feita de peças idênticas — é feita de peças com formatos complementares que se encaixam. Quando o CEO entende o perfil comportamental de cada membro do seu time, ele para de contratar clones de si mesmo e passa a montar um conjunto onde as fraquezas de um são cobertas pelas forças de outro. Na prática, isso significa que decisões estratégicas não dependem de uma única visão — elas são filtradas por múltiplas perspectivas que se desafiam mutuamente. O risco que se evita aqui é caro: times homogêneos tomam decisões homogêneas, e decisões homogêneas são letais em mercados em transformação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Governança de Dados: A Margem Que Salva Sua Empresa Está Escondida na Informação</h2>



Pergunta: Se sua concorrência já usa IA para reduzir custos e você ainda organiza planilhas, quanto tempo você acha que tem?



Insight de Annalisa: "A empresa que não olha para a organização dos seus dados e nem está usando IA está errando feio. A digitalização das empresas é fundamental. Usar a IA com inteligência para melhorar processo, para diminuir tempo. Ter a ótima governança dos dados. Ainda mais na indústria que trabalha com margens pequenas, os ganhos podem estar nos dados e na IA."



O ponto central aqui é a ordem das coisas: dados antes de IA. Empresas correm para implementar inteligência artificial sem ter suas casas em ordem — dados dispersos, sem padronização, sem governança. Em setores industriais onde a margem é estreita, cada décimo de ponto percentual de eficiência conta. A Annalisa está falando de uma equação direta: dados bem governados alimentam IA bem aplicada, que comprime tempo e custo em processos. Quem ignora essa cadeia não está apenas perdendo eficiência — está transferindo margem para a concorrência. A decisão de investir em governança de dados não é mais uma escolha de TI. É uma decisão de rentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cliente no Centro: A Lição Que Transformou um Negócio Quando Tudo Mais Falhou</h2>



Pergunta: Você realmente conhece o que seu cliente quer ou apenas acha que conhece?



Insight de Annalisa: "Eu mudei o meu negócio e ele prosperou quando foquei no cliente. Eu sempre olhei mesmo para o o que o cliente queria. Muitos acham que sabem olhar o cliente e colocar ele no centro, mas poucos de fato sabem. Vejo que as mulheres têm uma ótima vantagem, porque têm mais humildade — então tendem a estar mais prontas para aprender, escutam e entendem melhor o cliente."



A humildade que a Annalisa menciona é um ativo estratégico subestimado. Escutar o cliente não é enviar uma pesquisa NPS trimestral — é estar disposto a descobrir que aquilo que você vende não é o que o mercado quer comprar. A mudança que prosperou o negócio dela veio de uma disposição que a maioria dos C-Levels perde à medida que sobe na hierarquia: a capacidade de admitir que estava errado sobre o cliente. A observação sobre mulheres na liderança não é um argumento de diversidade retórico — é uma constatação prática de que humildade epistêmica (saber que você não sabe tudo) gera decisões melhores porque gera escuta melhor. Em mercados saturados de produtos parecidos, quem escuta melhor, vence.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há uma diferença crítica entre empresas que usam tecnologia e empresas que são tecnologia. A maioria das corporações brasileiras está na primeira categoria: instalaram um chatbot, contrataram um cientista de dados, compraram uma ferramenta de IA — mas a alma da decisão continua sendo o achismo.



Microsoft, Amazon e John Deere operam na segunda categoria. A Microsoft de Satya Nadella instituiu uma cultura de "data-first" em cada nível — decisões de produto não saem sem dados que as sustentem. A Amazon transformou obsessão pelo cliente em algoritmo — cada decisão de preço, estoque e logística passa por modelos preditivos. A John Deere, uma empresa industrial de 180 anos, tornou-se uma empresa de dados que fabrica tratores — sensores nos equipamentos geram insights agrícolas que vêm se transformando em um negócio maior que o próprio hardware. A Walmart, com margens finíssimas no varejo, usa IA para otimizar cadeia de suprimentos e precificação dinâmica — exatamente o cenário que Annalisa descreve ao falar de indústrias com margens pequenas.



O que separa essas empresas das demais não é orçamento. É metodologia. Elas usam frameworks estruturados — OKRs para alinhamento estratégico, rituais de revisão de dados, comitês de inovação com mandato real — para criar o que Annalisa chama de "o ritmo da estratégia". O planejamento estratégico não é um documento que fica na gaveta; é um guia vivo que se olha, se revisa e se ajusta com disciplina.



O alerta é direto: a maioria das empresas está comprando ferramentas sem construir a fundação. Implementar IA sem governança de dados é como construir o segundo andar sem o primeiro. E montar times sem entender perfis comportamentais é como montar um time de futebol onde todos são goleiros. A tecnologia amplifica o que existe — se a fundação está rachada, a IA vai acelerar o colapso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seu time foi montado por intuição ou por método — e você sabe responder qual perfil falta?

Decisão mais estratégica não é sobre IA. É sobre quem decide

Alberto Ligabó é CEO da MarGirius, um dos maiores fabricantes de interruptores e tomadas industriais e residenciais do mercado brasileiro, fundada em 1949 com forte presença na América Latina, com mais de 10 mil produtos no catálogo e 2.000 colaboradores. Ligabó iniciou a sua carreira como estagiário na companhia em 1990, com mais de três décadas de trajetória em cargos de gestão, que incluem passagens pela gestão de Suprimentos, Controladoria, Desenvolvimento de Produtos, Diretoria de Operações e, desde 2022, a liderança máxima da organização. Quem viu a empresa por dentro de praticamente todas as suas áreas operacionais e estratégicas tem uma perspectiva rara: entende tanto o chão de fábrica quanto o boardroom e sabe exatamente onde a estratégia costuma se perder entre os dois.



<h2 class="wp-block-heading">1. As Três Lentes Decisórias: Passado, Tendência E Visão De Produto</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão que movimenta a empresa inteira, o que separa um palpite de uma decisão realmente bem tomada?



“É necessário no mundo atual ter uma pluralidade de ideias. A pluralidade não é medida pela quantidade de pessoas, mas pela somatória de várias perspectivas, experiências, gerações, áreas e horizontes temporais. Houve um tempo em que as decisões eram muito mais baseadas nas minhas próprias ideias, palpites e intuições. Cada vez mais precisamos ter clareza para onde queremos ir em um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Utilizamos os dados históricos e o ambiente atual para decisões de curto prazo e analisamos criticamente tendências e cenários futuros para decisões de médio e longo prazo, sempre com um olhar colegiado para somar forças. “



O que Ligabó descreve é a transição do paradigma heróico onde o fundador ou CEO decide sozinho baseado em intuição, para o paradigma colegiado, onde decisões estratégicas passam por um filtro de pluralidade. Mas o ponto crucial não é apenas ter um colegiado: é combinar três dimensões temporais simultaneamente. Os dados históricos dizem onde você esteve, as tendências dizem onde o mercado vai, e a visão de produto diz onde você quer estar. Sem essas três lentes, o colegiado vira apenas um comitê de aprovação. Para um C-Level, isso significa que a qualidade da decisão não está na quantidade de opiniões, mas na diversidade de perspectivas temporais que a alimenta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colegiado Que Não Embasa: A Armadilha Do Conselho Sem Dados</h2>



Pergunta: Se todo mundo já sabe que decidir em grupo é melhor, por que tantas decisões colegiadas ainda saem pela culatra nas grandes empresas?



“O C-Level tem que ter a humildade de reconhecer que existem pessoas dentro e fora da organização que possam agregar valor as decisões estratégicas. Criar um ambiente de confiança, autonomia e escuta ativa são fatores chaves de sucesso para este modelo decisório. Tomar decisões bem estruturadas através de colegiados adequados, fortalece a tomada de decisão. Não tente ser a pessoa que tenha todas as respostas. Fortaleça as sinergias para embasar e encontrar as melhores decisões. Um ponto: colegiado não significa que eu abdico da minha responsabilidade. Quando temos impasse eu assumo o meu papel de CEO.”



Aqui está o paradoxo: a própria ferramenta que deveria melhorar as decisões, o colegiado, pode ser a fonte do problema, se for mal composto. Ligabó identifica duas falhas estruturais: colegiados montados sem diversidade de expertise suficiente para challengear a decisão, e ausência de embasamento analítico (histórico + tendência) nas discussões. A escuta ativa aparece como a soft skill operacional que conecta as duas coisas, sem ela, o colegiado é um monólogo em grupo. Para um C-Level, o alerta é direto: o seu conselho não precisa de mais gente que concorda com você. Precisa de gente que traz dados, perspectivas temporais diferentes e disposição real para discordar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Como Vantagem Competitiva: O BSC Que Saiu Da Diretoria</h2>



Pergunta: Depois de mais de trinta anos dentro de uma empresa que sobreviveu a ciclos econômicos inteiros, qual foi a principal lição de estratégia que esses anos te ensinaram?



“Sempre temos grandes ideias no ambiente de C-Levels, mas a principal lição que eu aprendi é que o desafio está na implementação e execução da estratégia. Aqui temos o BSC desde 2013, sendo que no passado, o mapa estratégico era um objeto de decoração na sala da Diretoria Executiva, não alcançando o chão de fábrica. Desenvolvemos uma jornada com uma visão de presente e futuro no conceito pleno da Ambidestria Organizacional. Para o presente, uma metodologia para permear a estratégia através da integração BSC com OKRs pelo chão de fábrica, envolvendo e alinhando um número significativo de colaboradores na consecução da estratégia, sempre com contribuições relevantes. Para a visão de futuro, direcionados por mapa de tendências e vinculados a pilares de inovação. Uma coisa é uma estratégia hermética em uma sala da diretoria. A outra é um ambiente participativo com visões de presente e futuro com vários times envolvidos, Além de potencializar os resultados, temos efeitos colaterais de fortalecimento do orgulho em pertencer e engajamento dos nossos colaboradores.”



A frase mais reveladora da entrevista está aqui: a diferença entre ter um framework estratégico e fazer esse framework chegar ao chão de fábrica. A MarGirius implementou o Balanced Scorecard há mais de uma década, mas Ligabó reconhece que a existência do instrumento não garante sua utilização. O BSC na diretoria é um mapa. O BSC que todo o time conhece é uma bússola. Para C-Levels, isso ressignifica a discussão sobre OKRs e frameworks de gestão: não basta implementar. É preciso traduzir a estratégia em linguagem operacional, dar autonomia para os times executarem e garantir que cada pessoa entenda como seu trabalho conecta com o alvo estratégico. A vantagem competitiva não está no framework, está no envolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



O que os três insights de Ligabó revelam em conjunto é um padrão: empresas que estão navegando a intersecção entre estratégia e execução com sucesso não estão apenas usando metodologias, estão sendo metodológicas. A diferença é estrutural.



A 3M opera com colegiados de inovação que combinam perspectivas históricas e tendências de mercado há décadas, e segue como referência global em inovação contínua. A Natura transformou seu Balanced Scorecard em um sistema de gestão que percorre todos os níveis da organização, do board aos consultores de campo. A Siemens, no segmento industrial onde a MarGirius compete, mantém estruturas colegiadas que integram dados históricos de produção com tendências de automação e sustentabilidade. O denominador comum? Nenhuma dessas empresas trata a estratégia como um evento, ela é um sistema vivo que precisa de envolvimento em todos os níveis.



O erro da maioria, e Ligabó toca nisso com precisão cirúrgica, é confundir posse com prática. Ter um BSC arquivado na diretoria não é ter estratégia. Ter um colegiado que não challengeia não é ter governança. Ter grandes ideias sem mecanismos de execução não é ter inovação. Aqueles que estão fazendo certo já perceberam que a vantagem competitiva do futuro não está em ter as melhores ideias, está no sistema que as transforma em realidade.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua estratégia está na bússola de cada colaborador ou apenas no PowerPoint da diretoria?

Pluralidade Decisória: O Fim Do "Decidir Sozinho"

Durante muito tempo, construímos nossa identidade profissional a partir daquilo que sabíamos fazer.Aprendemos uma profissão, desenvolvemos competências, acumulamos experiência e, pouco a pouco, fomos associando nosso valor à nossa capacidade de executar determinadas atividades com excelência.Mas a inteligência artificial está colocando essa lógica em xeque.Hoje, uma ferramenta pode escrever, analisar dados, criar apresentações, desenvolver estratégias, programar, produzir imagens e realizar, em segundos, tarefas que antes exigiam anos de experiência para serem executadas.Diante disso, talvez a pergunta mais importante sobre o futuro do trabalho não seja “o que a IA será capaz de fazer?”, mas: o que queremos continuar fazendo?Essa mudança exige uma reflexão que vai muito além de aprender novas ferramentas. Afinal, se todos tivermos acesso a capacidades cada vez mais semelhantes, o que fará um profissional ser escolhido?A resposta pode estar menos naquilo que conseguimos produzir e mais naquilo que conseguimos enxergar, decidir, questionar e transformar.De execução para autoriaA IA democratiza capacidades. Uma pessoa que nunca foi programadora pode hoje experimentar programação. Quem não é designer pode criar uma identidade visual. Quem não trabalha com análise de dados consegue explorar informações e gerar insights.Isso é extraordinário.Ao mesmo tempo, existe um efeito colateral que precisamos observar: podemos ter profissionais extremamente produtivos e, ainda assim, cada vez mais parecidos.Mesmos prompts. Mesmas estruturas. Mesmas referências. Respostas muito semelhantes para problemas semelhantes.É nesse cenário que repertório próprio, pensamento crítico, curiosidade, sensibilidade, capacidade de escuta e coragem para discordar ganham ainda mais valor.A ferramenta pode gerar uma resposta. O discernimento decide se aquela resposta faz sentido.Pode apresentar dez ideias. Cabe a nós escolher qual merece virar realidade.Pode construir uma estratégia. Mas alguém ainda precisa compreender o contexto, as pessoas envolvidas e as consequências daquela decisão.Por isso, acredito que estamos caminhando de uma lógica de adaptação para uma lógica de autoria.Adaptar-se continuará sendo fundamental. Ignorar as transformações tecnológicas certamente cobrará um preço.Mas passar a carreira inteira apenas reagindo às mudanças também pode ser um problema.Surge uma nova tecnologia, corremos para aprender. O mercado muda, nos reposicionamos. Aparece uma nova competência, tentamos incorporá-la.Até que chega um momento em que precisamos fazer uma pergunta mais profunda:Onde estou eu em tudo isso?O risco de terceirizarmos nossa identidade profissionalExiste outro aspecto dessa transformação que, para mim, merece mais atenção: o impacto da IA sobre nossa autoestima profissional.Quando uma competência que levamos anos para desenvolver passa a ser executada por uma tecnologia em poucos segundos, é natural questionarmos o nosso próprio valor.Mas talvez seja justamente aí que precisemos separar duas coisas que durante muito tempo permaneceram misturadas: nossa capacidade de produzir e nosso valor.Meu valor profissional não pode estar restrito àquilo que minhas mãos conseguem executar.Ele também está na minha história, no meu repertório, nas perguntas que faço, na forma como interpreto situações, nas relações que construo e nas mudanças que sou capaz de provocar.Essa distinção será cada vez mais importante.Porque o maior risco talvez não seja a IA fazer o nosso trabalho.Talvez seja começarmos a terceirizar tanto que, em algum momento, fique difícil reconhecer o que naquele trabalho ainda é nosso.Nem tudo que pode ser automatizado deveria serEssa reflexão também precisa chegar às empresas.Existe uma confusão perigosa entre duas perguntas: “Isso pode ser automatizado?” e “Isso deveria ser automatizado?”;&nbsp;Não são a mesma coisa.É evidente que devemos usar tecnologia para eliminar burocracias, tarefas repetitivas e atividades que consomem energia sem gerar valor.Mas nem toda “ineficiência” é necessariamente ruim.Uma conversa humana é ineficiente.Construir confiança leva tempo.Desenvolver uma pessoa leva tempo.Ouvir uma opinião diferente pode atrasar uma decisão.Uma boa liderança nem sempre acontece pelo caminho mais rápido.Se eficiência se tornar o único critério, corremos o risco de construir empresas extremamente produtivas e, ao mesmo tempo, profundamente pobres em relações.Existe um paradoxo interessante no nosso momento atual: nunca tivemos tanta tecnologia para economizar tempo e, ainda assim, parece que nunca tivemos tão pouco tempo.Talvez, então, a pergunta não seja apenas “como fazer mais rápido?”.Precisamos perguntar também:rápido para quê?Carreiras que ainda nem têm nomeA transformação tecnológica também está mudando a maneira como construímos nossas carreiras.Durante muito tempo, fomos educados para pensar em uma trajetória relativamente linear: escolher uma profissão, especializar-se, acumular experiência e crescer.Essa lógica não desaparecerá completamente, mas certamente deixará de ser a única possibilidade.As pessoas estão combinando competências que antes pertenciam a áreas diferentes. O profissional de marketing que entende tecnologia. A pessoa de tecnologia que sabe construir comunidades. O executivo que utiliza IA para criar produtos com uma equipe muito menor.Talvez muitas pessoas estejam construindo hoje uma carreira cujo nome ainda nem existe.Isso pode ser assustador.Mas também é uma enorme liberdade.Talvez, daqui a alguns anos, seja estranho tentar compreender alguém profissionalmente apenas pelo último cargo que ocupou.As combinações vão importar cada vez mais.Que marca queremos deixar?É nesse ponto que volto à ideia de marca profissional.Para mim, deixar uma marca não significa necessariamente ser conhecido por muita gente. Tampouco significa construir uma “marca pessoal” no sentido mais superficial que muitas vezes damos ao termo.É algo mais simples.É conseguir olhar para algum lugar por onde você passou e perceber que alguma coisa ficou diferente porque você esteve ali.Uma pessoa cresceu.Uma ideia saiu do papel.Uma decisão mudou.Um problema passou a ser visto de outra maneira.Um profissional que deixa uma marca não é necessariamente aquele que produz mais, mais rápido ou com a maior quantidade de ferramentas.É aquele que consegue usar toda essa potência tecnológica sem abrir mão da própria autoria.A inteligência artificial pode ampliar nossa capacidade. Pode acelerar processos. Pode nos ajudar a fazer mais.Mas ainda cabe a nós decidir o que vale a pena fazer, por quê, para quem e com que impacto.E talvez essa seja uma das grandes questões do futuro do trabalho.Não se trata apenas de descobrir o que a tecnologia fará por nós.Trata-se de decidir o que nós queremos continuar sendo capazes de fazer por nós mesmos — e pelos outros.Porque, quando a execução deixa de ser o principal diferencial, nossa humanidade, nosso repertório e nossa capacidade de transformar pessoas e contextos podem se tornar justamente aquilo que nos torna insubstituíveis.&nbsp;

Na era da IA, o que ainda será só nosso?

Vivemos um momento singular na história da tecnologia. A inteligência artificial (IA) deixou de ser uma promessa futurista para se tornar uma realidade onipresente. Segundo o recente estudo AI Pulse Survey, realizado pelo Publicis Groupe, a adoção da IA nas organizações é praticamente universal: atinge 99% dos homens e 97% das mulheres. Como empreendedor e especialista na área, vejo esses números com entusiasmo, mas também com um sinal de alerta. A grande questão que se impõe hoje não é mais "como adotar" a IA, mas sim como alcançar a maturidade em seu uso para gerar valor real e sustentável aos negócios.



A barreira de entrada ruiu. Ferramentas estão disponíveis a um clique, e o mercado rapidamente as incorporou. No entanto, o relatório traz um diagnóstico crucial: existe um abismo entre o uso superficial e a aplicação estratégica. Enquanto a IA for utilizada predominantemente para tarefas básicas do dia a dia — como o resumo de documentos ou edições textuais rápidas —, as empresas estarão operando muito abaixo do verdadeiro potencial da tecnologia.



A maturidade digital se consolida quando migramos da mera conveniência para a transformação estrutural. Isso envolve utilizar algoritmos e modelos preditivos para automação complexa de processos, programação avançada, análise de dados de alta performance e suporte a tomadas de decisões críticas. É aí que a IA deixa de ser um "assistente de redação" e passa a atuar como um motor de eficiência e inovação.



O estudo também revela uma disparidade interessante quanto à confiança de uso (21% dos homens contra 7% das mulheres se dizem seguros) e aponta a falta de tempo como o principal obstáculo para o público feminino. Como líderes, nosso papel é entender que isso não reflete falta de competência, mas sim trajetórias de aprendizado distintas e sobrecarga de rotina.



Para que as empresas alcancem a maturidade, o caminho obrigatório passa pela educação corporativa contínua e pela criação de ambientes de experimentação prática. O foco das lideranças e das áreas de Recursos Humanos deve ser a democratização desse conhecimento técnico aprofundado, garantindo equidade de oportunidades.



O futuro do trabalho não será definido por quem tem acesso à inteligência artificial, mas por quem compreende como transformar esse acesso em resultados analíticos concretos. A era do hype passou; a era da maturidade e do impacto real acaba de começar.

Além do Hype: o verdadeiro desafio da maturidade em IA nas empresas

A inteligência artificial e responsabilidade empresarial já não constituem um problema futurista. Sistemas algorítmicos participam de decisões sobre crédito, contratação, preços, atendimento, prevenção a fraudes, seguros, publicidade e gestão de pessoas. O problema jurídico surge quando uma decisão automatizada produz dano e a organização tenta deslocar a responsabilidade para o fornecedor da tecnologia.A questão central, portanto, não é simplesmente saber se a máquina errou. É descobrir quem tinha o poder de prevenir o erro, quem controlava o risco e quem se beneficiou economicamente da automatização.O Direito brasileiro já oferece instrumentos importantes para essa análise. A LGPD assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses e prevê informações sobre critérios e procedimentos utilizados, ressalvados os segredos comercial e industrial. &nbsp;Em 2026, o próprio STJ passou a registrar, em seus Enunciados Científicos, entendimento segundo o qual uma intervenção humana não significativa não descaracteriza necessariamente a decisão como automatizada.&nbsp;O problema jurídico: quando a decisão deixa de ser humana, mas o risco continua sendo empresarialA empresa pode terceirizar o desenvolvimento de um algoritmo, contratar uma plataforma de IA ou utilizar um modelo fornecido por terceiro. Não pode, entretanto, terceirizar automaticamente a própria responsabilidade pela atividade econômica que decidiu automatizar.Essa distinção é essencial.A responsabilidade jurídica não deveria acompanhar simplesmente a propriedade do código-fonte. Deve acompanhar a estrutura de controle do risco.Uma instituição financeira que utiliza IA para análise de crédito, por exemplo, não se transforma em mera espectadora da decisão porque o modelo foi desenvolvido por uma empresa de tecnologia. Foi a instituição que decidiu utilizá-lo naquele processo, definiu sua finalidade empresarial, estabeleceu os parâmetros de utilização e colheu os benefícios econômicos da automação.A tecnologia modifica o mecanismo decisório, mas não dissolve a organização que tomou a decisão de empregá-la.Essa conclusão dialoga com uma percepção clássica de Michel Foucault sobre o poder: mecanismos aparentemente técnicos podem produzir efeitos concretos de classificação, vigilância e normalização. Em ambientes empresariais, o algoritmo pode converter critérios abstratos em decisões que afetam concretamente pessoas.A pergunta jurídica relevante passa a ser: quem governava o mecanismo que produziu o dano?Tese, antítese e síntese: eficiência algorítmica versus responsabilidadeA tese empresarial mais forte sustenta que a utilização de IA reduz custos, aumenta eficiência e permite decisões baseadas em volumes de informação que nenhum administrador humano conseguiria processar. Exigir responsabilidade excessiva poderia desestimular inovação e transferir para empresas riscos tecnológicos imprevisíveis.A antítese responde que justamente a assimetria tecnológica aumenta a necessidade de governança. Se o consumidor, empregado ou parceiro comercial não consegue compreender nem contestar adequadamente o processo decisório, a organização não pode utilizar a complexidade algorítmica como escudo jurídico.Há verdade nos dois lados.O Direito não deve criar uma espécie de responsabilidade objetiva universal pela simples utilização de IA. Isso produziria insegurança jurídica e poderia transformar inovação tecnológica em atividade economicamente proibitiva.Mas também não deve aceitar o argumento oposto de que a autonomia técnica do algoritmo rompe o vínculo entre empresa, decisão e dano.A síntese mais adequada é uma responsabilidade proporcional à capacidade empresarial de controlar, prevenir, detectar e corrigir o risco algorítmico.Essa é a tese que proponho: quanto maior o poder decisório conferido pela empresa ao sistema de IA, maior deve ser sua obrigação de governança sobre os riscos produzidos por esse sistema.Não se trata de responsabilizar a empresa porque utilizou inteligência artificial. Trata-se de responsabilizá-la quando utiliza inteligência artificial sem governar adequadamente o risco que decidiu incorporar à sua atividade.A responsabilidade deve seguir a cadeia de decisãoUma decisão automatizada raramente pertence integralmente a um único agente.Existe uma cadeia:desenvolvedor ou fornecedor do sistema;empresa que adquire ou integra a tecnologia;área que define sua finalidade;profissionais que selecionam dados e parâmetros;gestores que aprovam sua utilização;operadores que supervisionam seus resultados;administrador que decide confiar na saída algorítmica;pessoa afetada pela decisão.&nbsp;A responsabilidade jurídica precisa reconstruir essa cadeia.O Regulamento Europeu de Inteligência Artificial oferece uma referência particularmente relevante. Para sistemas de alto risco, o AI Act distribui obrigações entre diferentes participantes da cadeia de valor e impõe aos deployers medidas técnicas e organizacionais, supervisão humana competente, monitoramento e determinadas obrigações de suspensão e comunicação diante de riscos ou incidentes.&nbsp;O modelo é importante não porque deva ser simplesmente importado para o Brasil, mas porque revela uma mudança conceitual: a governança da IA não pode ser pensada apenas como relação bilateral entre fornecedor e usuário.Ela deve ser concebida como arquitetura de responsabilidades.LGPD: a decisão automatizada não pode ser uma caixa-preta empresarialA LGPD constitui atualmente um dos principais instrumentos brasileiros para enfrentar decisões algorítmicas envolvendo dados pessoais.O art. 20 assegura a possibilidade de revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem os interesses do titular. Também prevê o fornecimento de informações claras e adequadas sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Isso produz uma consequência administrativa relevante.A empresa que utiliza IA precisa conseguir responder, internamente, perguntas aparentemente simples:Qual decisão o sistema pode tomar?Com quais dados?Com qual finalidade?Quem autorizou sua utilização?Quem monitora seus resultados?Quais indicadores demonstram que o sistema está funcionando adequadamente?O que acontece quando ele produz uma decisão aparentemente equivocada?Sem essas respostas, a organização possui tecnologia, mas não possui governança.A recente orientação registrada pelo STJ em seu Enunciado Científico 742 reforça essa preocupação ao considerar que uma intervenção humana meramente simbólica não necessariamente retira da decisão seu caráter automatizado.&nbsp;A simples existência de um funcionário apertando o botão "aprovar" não transforma automaticamente uma decisão algorítmica em decisão humana.Risco algorítmico como risco empresarialA Administração tradicionalmente trabalha com riscos financeiros, operacionais, reputacionais, jurídicos e estratégicos.A IA acrescenta uma dimensão específica: risco algorítmico.Ele pode aparecer de diferentes maneiras:dados inadequados ou enviesados;modelos desatualizados;erros de classificação;decisões discriminatórias;automação excessiva;ausência de supervisão efetiva;falhas de segurança;dependência excessiva do fornecedor;incapacidade de explicar decisões relevantes;utilização da ferramenta fora de sua finalidade original;efeitos inesperados decorrentes da interação entre sistemas.&nbsp;A consequência administrativa é decisiva: IA precisa entrar no sistema de gestão de riscos da organização.Não basta que o departamento de tecnologia aprove a ferramenta. Dependendo do impacto, devem participar jurídico, compliance, segurança da informação, governança, auditoria, gestão de pessoas e as áreas responsáveis pelo processo afetado.A própria ANPD vem experimentando mecanismos de sandbox regulatório para IA e proteção de dados, buscando produzir evidências sobre gestão de riscos, transparência, explicabilidade e proteção de dados.&nbsp;Isso indica uma tendência regulatória importante: a conformidade algorítmica tende a migrar da declaração abstrata de princípios para mecanismos concretos de teste, documentação, monitoramento e evidência.Quem deve responder pelo dano?Uma matriz empresarial razoável pode partir de cinco perguntas:1. Quem criou o risco?&nbsp;2. Quem tinha capacidade técnica ou jurídica para controlá-lo?&nbsp;3. Quem decidiu colocar o sistema em operação?&nbsp;4. Quem obteve o benefício econômico da automação?&nbsp;5. Quem poderia ter evitado ou reduzido o dano?&nbsp;A resposta não será necessariamente a mesma pessoa jurídica em todos os casos.Um fornecedor pode responder por defeito de seu produto ou serviço. A empresa usuária pode responder por seleção inadequada, integração defeituosa, utilização incompatível com a finalidade ou ausência de supervisão. Um administrador pode eventualmente responder dentro dos limites de seus deveres jurídicos e de sua conduta concreta.O contrato entre as empresas também importa, mas não deve ser confundido com a repartição externa da responsabilidade perante terceiros.Uma cláusula que transfira contratualmente determinado risco para o fornecedor pode disciplinar o regresso entre empresas. Ela não necessariamente elimina direitos de consumidores, trabalhadores, titulares de dados ou terceiros prejudicados.A falsa segurança da supervisão humanaUm dos maiores erros de governança consiste em imaginar que "humano no circuito" significa automaticamente segurança.O ser humano pode tornar-se apenas um carimbo biológico para uma decisão algorítmica.Se o empregado não possui competência para contestar o sistema, tempo para analisar a decisão ou autoridade para modificá-la, sua participação é formal, não substantiva.A supervisão efetiva exige, no mínimo, capacidade de compreender o contexto, identificar anomalias, questionar o resultado e interromper o processo quando necessário.Nesse ponto, a filosofia de Kant oferece uma advertência permanente sobre a necessidade de não reduzir a pessoa a mero instrumento de processos externos. Na gestão algorítmica, o risco aparece quando indivíduos passam a ser tratados como variáveis estatísticas e administradores passam a tratar a saída do sistema como se fosse uma ordem natural.O algoritmo não possui autoridade moral própria.Ele possui apenas a autoridade que a organização lhe atribuiu.Aplicação prática: o que uma empresa deve fazerPara decisões de impacto relevante, uma estrutura mínima de governança deveria incluir:Antes da implementaçãoIdentificar finalidade, base jurídica, dados utilizados, riscos previsíveis, fornecedores envolvidos e pessoas afetadas.Durante a operaçãoMonitorar resultados, documentar alterações, verificar desvios, estabelecer indicadores de desempenho e manter supervisão humana efetiva.Diante de um incidentePreservar evidências, investigar a cadeia decisória, avaliar danos, interromper ou limitar o sistema quando necessário e adotar medidas corretivas.Na relação com fornecedoresDefinir responsabilidades, níveis de serviço, segurança, auditoria, acesso a informações necessárias, comunicação de incidentes e mecanismos de cooperação.Na governança corporativaTratar sistemas de IA relevantes como ativos tecnológicos sujeitos a risco empresarial, e não como simples ferramentas de produtividade.Essa última mudança talvez seja a mais importante.Brasil: a regulação está caminhando para uma arquitetura de governançaO cenário brasileiro ainda está em construção. O Projeto de Lei nº 6.237/2025 propõe um Sistema Nacional para Desenvolvimento, Regulação e Governança de Inteligência Artificial, com mecanismos de coordenação entre autoridades e possibilidade de avaliação de aplicações de alto risco, auditorias e avaliações de impacto algorítmico. Trata-se, contudo, de projeto legislativo, e não de lei vigente.&nbsp;Essa distinção é fundamental para a segurança jurídica.Enquanto um marco geral específico para IA não consolida todas as suas regras, empresas já precisam lidar com normas existentes, especialmente aquelas relacionadas à proteção de dados, responsabilidade civil, relações de consumo, trabalho, propriedade intelectual, segurança da informação e setores regulados.A ausência de uma lei geral não significa ausência de Direito.Significa que o risco jurídico precisa ser analisado a partir da combinação das normas já existentes e da natureza concreta da atividade empresarial.A síntese: não se deve responsabilizar a máquina, mas a arquitetura que a colocou para decidirA discussão sobre responsabilidade por inteligência artificial frequentemente começa no lugar errado.Pergunta-se: “Quem será culpado quando a IA errar?”A pergunta mais sofisticada é outra:“Quem construiu, autorizou, operou, supervisionou e se beneficiou da arquitetura decisória que tornou possível o erro?”Essa mudança desloca a discussão da tecnologia para a governança.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A responsabilidade pela decisão automatizada deve acompanhar não a propriedade do algoritmo, mas a capacidade de governar o risco que sua utilização produz.”Essa proposição permite conciliar inovação e responsabilidade. A empresa não precisa abandonar a inteligência artificial porque sistemas podem falhar. Precisa demonstrar que compreendeu os riscos, estabeleceu controles proporcionais, preservou mecanismos de intervenção e não transformou a complexidade tecnológica em mecanismo de evasão de responsabilidade.ConclusãoA inteligência artificial está modificando a economia da decisão empresarial. O Direito, consequentemente, precisa modificar também sua forma de localizar o risco.A solução não está em atribuir toda responsabilidade ao fornecedor, tampouco em transformar a empresa usuária em garantidora universal de qualquer resultado produzido por uma tecnologia sofisticada.O critério mais consistente é a governança do risco.Quanto maior o impacto da decisão automatizada, maior deve ser a capacidade empresarial de demonstrar finalidade legítima, controle, supervisão, rastreabilidade, prevenção, correção e responsabilização.A empresa que utiliza IA não precisa controlar cada linha de código. Precisa controlar, juridicamente e administrativamente, as consequências relevantes da decisão que escolheu automatizar.No século XXI, governança algorítmica será cada vez menos uma questão exclusivamente tecnológica. Será uma questão de responsabilidade empresarial, gestão de riscos e poder de decisão.

Inteligência Artificial e Responsabilidade Empresarial: como o direito deve distribuir o risco das decisões automatizadas

Compliance estratégico já não pode ser compreendido como simples mecanismo de fiscalização posterior. Em organizações complexas, a conformidade jurídica interfere na formulação de estratégias, na alocação de recursos, na gestão de riscos, na contratação de pessoas, na relação com terceiros e até na velocidade com que decisões podem ser executadas.A mudança é estrutural: quando normas, riscos regulatórios e padrões éticos passam a ser incorporados ao desenho dos processos, o compliance deixa de funcionar como uma barreira colocada diante da decisão e passa a participar da própria construção da decisão.Da fiscalização à arquitetura organizacionalA Lei nº 12.846/2013 consolidou no Brasil um modelo de responsabilização empresarial que elevou a relevância dos mecanismos internos de integridade. O Decreto nº 11.129/2022, ao regulamentar a matéria, reforçou a importância de programas de integridade efetivos, considerando elementos como estrutura, padrões de conduta, gestão de riscos, canais de denúncia, controles internos, diligência sobre terceiros e monitoramento.O ponto estratégico está justamente aí: compliance não é apenas responder à pergunta “esta conduta é permitida?”. Uma organização madura precisa perguntar também: “como devemos estruturar nossas decisões para reduzir a probabilidade de que uma conduta juridicamente problemática sequer seja produzida?”Essa mudança aproxima o compliance da Administração. O risco jurídico passa a ser uma variável de gestão, assim como risco financeiro, operacional, reputacional ou tecnológico.Sob perspectiva econômica, a função também é relevante porque o Direito reduz incertezas e estabelece parâmetros para relações complexas. Quando a organização conhece antecipadamente seus limites regulatórios, consegue precificar riscos, estabelecer responsabilidades e desenhar processos com maior previsibilidade.Tese e antítese: compliance protege ou engessa?Existe, entretanto, uma tensão real.A primeira posição sustenta que controles rigorosos protegem a empresa. Quanto maior a exposição regulatória, maior deveria ser a densidade dos controles, aprovações e mecanismos de supervisão.A posição oposta alerta para o risco da burocratização. Um compliance excessivamente defensivo pode produzir paralisia decisória, aversão exagerada ao risco e transferência permanente de decisões para departamentos jurídicos.A economia comportamental ajuda a compreender o problema. Quando uma organização transforma toda decisão em uma sequência de autorizações, seus agentes podem desenvolver dependência excessiva de mecanismos formais, reduzindo a própria capacidade de julgamento. O controle, paradoxalmente, pode gerar outro risco: a ilusão de que aquilo que foi formalmente aprovado está necessariamente correto.É aqui que surge uma distinção fundamental: controle não é sinônimo de governança.Controle verifica. Governança estrutura.O compliance como infraestrutura da decisãoA contribuição estratégica do compliance aparece quando a conformidade é incorporada aos processos antes da decisão, e não apenas depois dela.Isso significa, por exemplo:integrar riscos jurídicos ao planejamento estratégico;estabelecer critérios de risco proporcionais ao impacto da decisão;incorporar compliance à avaliação de fornecedores e parceiros;utilizar dados de incidentes para redesenhar processos;estabelecer responsabilidades claras entre Administração, jurídico, compliance e áreas operacionais;transformar treinamentos em instrumentos de mudança comportamental, e não apenas em formalidades;monitorar continuamente controles e indicadores de exposição;considerar riscos regulatórios na adoção de novas tecnologias e modelos de negócio.&nbsp;Nesse modelo, o departamento de compliance deixa de ser uma espécie de “polícia interna” e passa a atuar como componente da arquitetura decisória.A distinção é importante porque uma empresa não se torna mais segura simplesmente por produzir mais normas internas. Ela se torna mais segura quando consegue produzir decisões melhores dentro das restrições jurídicas relevantes.O fator humano: quando a regra encontra o comportamentoNenhum programa de integridade funciona exclusivamente por documentos.A Psicologia organizacional demonstra a importância do contexto sobre o comportamento. Incentivos, pressão por resultados, percepção de autoridade, cultura interna e normalização de pequenas transgressões podem alterar significativamente a maneira como indivíduos interpretam regras.Por isso, compliance precisa observar não apenas o que a política corporativa determina, mas também aquilo que a organização efetivamente recompensa.Se uma empresa afirma tolerância zero à corrupção, mas promove sistematicamente profissionais que entregam resultados por meios questionáveis, existe uma contradição estrutural entre norma formal e incentivo organizacional.A regra escrita pertence ao sistema jurídico interno. O comportamento cotidiano revela sua verdadeira governança.Limites e riscos do compliance estratégicoTransformar compliance em arquitetura de gestão não significa conferir ao departamento de conformidade poder ilimitado sobre a organização.Há riscos relevantes:hipercompliance: criação de controles desproporcionais ao risco;juridicização excessiva: transformar toda decisão administrativa em problema exclusivamente jurídico;falsa segurança: acreditar que a existência de políticas elimina o risco;responsabilidade difusa: ninguém decide porque todos aguardam uma aprovação;conflito de funções: compliance assumir funções executivas incompatíveis com sua posição de supervisão;formalismo: indicadores de existência de controles substituírem a avaliação de sua efetividade.&nbsp;A própria ideia de proporcionalidade é decisiva. Um pequeno fornecedor, uma operação financeira complexa e uma implementação de inteligência artificial não necessariamente exigem o mesmo nível de diligência.Compliance estratégico é, portanto, também uma disciplina de calibragem do controle.A nova arquitetura de governançaUma estrutura eficiente precisa conectar pelo menos quatro dimensões: risco, norma, comportamento e decisão.O jurídico identifica os limites normativos. Compliance transforma esses limites em mecanismos de integridade. A Administração incorpora esses mecanismos aos processos. A liderança estabelece incentivos capazes de tornar o comportamento esperado economicamente e institucionalmente sustentável.Essa arquitetura também dialoga com a governança corporativa contemporânea, na qual conselhos e administradores precisam compreender riscos que ultrapassam a dimensão financeira imediata.A questão já não é simplesmente saber se a empresa possui um programa de compliance.A questão mais importante é saber se o programa modifica a qualidade das decisões que a empresa toma.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Compliance estratégico não é a arte de impedir decisões arriscadas, mas a capacidade institucional de fazer com que o risco seja conhecido, mensurado e juridicamente governável antes que a decisão produza seus efeitos.”Essa proposição desloca o centro do debate. O objetivo não é eliminar o risco, algo incompatível com a própria atividade empresarial, mas impedir que riscos relevantes permaneçam invisíveis até se converterem em crises.Compliance como vantagem decisóriaA síntese entre as duas posições é, portanto, menos controle ou mais controle. É melhor desenho institucional.O compliance que apenas fiscaliza chega depois da decisão. O compliance estratégico participa da arquitetura que torna a decisão possível.Para empresas, isso significa incorporar conformidade ao ciclo administrativo: identificar riscos, estabelecer parâmetros, definir responsabilidades, decidir, monitorar resultados e corrigir processos. Para conselhos e dirigentes, significa compreender que integridade não é uma função periférica, mas uma dimensão da própria governança.A vantagem competitiva não está em uma organização que nunca assume riscos. Está naquela capaz de distinguir risco aceitável de risco negligenciado, risco calculado de risco oculto e inovação legítima de exposição jurídica desnecessária.No século XXI, compliance deixa de ser apenas o mecanismo que pergunta “podemos fazer?”. Sua função estratégica passa a ser ajudar a organização a responder uma pergunta mais sofisticada: “como podemos fazer isso de maneira juridicamente sustentável, economicamente racional e institucionalmente responsável?”

Compliance Estratégico: por que a conformidade jurídica está deixando de ser controle para se tornar arquitetura de gestão

Durante muito tempo, mapas de empatia foram tratados como um artefato quase decorativo da pesquisa qualitativa. Algo usado ao final de workshops, colado em paredes coloridas, resumindo achados de grupos focais e entrevistas. Úteis, sim. Estratégicos, raramente.



O efeito colateral dessa visão é conhecido: decisões importantes seguem sendo tomadas com base em métricas, hipóteses internas e pressões de prazo, enquanto a complexidade humana que sustenta essas decisões fica reduzida a frases soltas em relatórios. O mapa vira ilustração. A estratégia segue cega.



Esse olhar é limitado. Quando bem construídos e, sobretudo, bem utilizados, mapas de empatia deixam de ser um “output visual” da pesquisa e passam a funcionar como um verdadeiro sistema de tradução entre pessoas, decisões e negócios.



Eles não substituem grupos focais nem entrevistas em profundidade. Pelo contrário. Ampliam o valor dessas técnicas, estendendo seus efeitos muito além do relatório final.



O ponto central é simples, embora frequentemente ignorado: mapas de empatia não servem apenas para entender clientes. Eles ajudam organizações a pensar melhor.



<h2 class="wp-block-heading">O que um mapa de empatia realmente captura</h2>



Na sua forma mais conhecida, o mapa organiza informações em torno do que a pessoa diz, faz, pensa e sente. Muitas versões acrescentam dores, ganhos, medos, desejos, barreiras e contextos.



Mas o valor do mapa não está na estrutura em si. Está no tipo de inteligência que ele consolida.



Um bom mapa de empatia não descreve apenas comportamentos observáveis. Ele explicita tensões internas, ambivalências, contradições e conflitos de valor que raramente aparecem de forma direta em uma entrevista ou em um grupo focal.



Ele torna visível aquilo que normalmente fica disperso em páginas de transcrição, anotações do moderador ou na memória tácita das equipes de pesquisa.



Quando construído com rigor analítico, o mapa começa a responder perguntas que realmente importam para a gestão: - Onde estão os atritos entre o que a empresa oferece e o que as pessoas de fato precisam? - Quais expectativas não verbalizadas orientam decisões de compra, uso ou engajamento? - Que narrativas internas sustentam resistências à mudança, tanto em clientes quanto dentro da própria organização?



Essas respostas raramente aparecem em dashboards. Mas são elas que explicam por que estratégias bem planejadas falham na prática.



<h2 class="wp-block-heading">Ir além do cliente: mapas de empatia para dentro da organização</h2>



Um dos erros mais comuns é associar mapas de empatia exclusivamente ao consumidor final. Na prática, seu uso interno pode ser tão ou mais potente.



Mapas aplicados a colaboradores, lideranças intermediárias ou equipes técnicas revelam dimensões invisíveis da cultura organizacional. Não o discurso institucional, mas a experiência real de quem precisa operar decisões no dia a dia.



Em projetos de transformação e inovação, é frequente que dados quantitativos indiquem problemas claros, enquanto a organização segue sem entender por que eles persistem. O mapa de empatia atua exatamente nesse espaço de silêncio explicativo.



Ao mapear o que gestores dizem em reuniões formais, o que fazem sob pressão, o que pensam mas não verbalizam e o que sentem diante de riscos e cobranças, emergem padrões que explicam sabotagens involuntárias, desalinhamentos estratégicos e resistências sutis.



Não se trata de julgamento moral. Trata-se de compreensão profunda. Muitas iniciativas fracassam não por falta de estratégia, mas por ignorarem a experiência subjetiva de quem precisa executá-la.



<h2 class="wp-block-heading">Do insight à decisão: quando o mapa muda o desenho da solução</h2>



Em um projeto de inovação em serviços financeiros, entrevistas individuais revelavam um discurso racional de busca por praticidade digital. Tudo parecia indicar adesão plena à automação.



Ao consolidar os achados em mapas de empatia, porém, tornou-se evidente uma tensão central: enquanto os usuários afirmavam querer autonomia, sentiam insegurança ao perder a mediação humana em decisões percebidas como “sérias demais”.



Esse insight não apareceu como uma frase explícita em nenhuma entrevista. Ele emergiu da análise integrada de falas, emoções implícitas e comportamentos contraditórios.



A decisão estratégica mudou. O serviço manteve a interface digital, mas incorporou pontos específicos de contato humano. O resultado foi redução de abandono e aumento consistente de confiança.



Em outro contexto, agora interno, mapas de empatia aplicados a equipes de inovação mostraram algo igualmente revelador. O discurso oficial incentivava risco e experimentação. A experiência emocional, no entanto, era marcada por medo de errar, associado diretamente aos critérios de avaliação de desempenho.



A organização investia em metodologias ágeis, mas punia simbolicamente o erro. O mapa tornou essa incoerência sistêmica visível. A partir daí, foi possível ajustar não apenas processos, mas os sinais culturais que orientavam o comportamento real das equipes.



<h2 class="wp-block-heading">Mapas como artefatos vivos, não como entregáveis finais</h2>



Grande parte do potencial dos mapas de empatia se perde quando eles são tratados como peças finais do projeto. Algo que se apresenta, se valida e se arquiva.



Na prática, eles funcionam melhor como artefatos vivos.



Em projetos bem-sucedidos, os mapas circulam. Entram em reuniões estratégicas, workshops de cocriação, sprints de design e discussões de priorização. São revisitados, tensionados e atualizados conforme novas decisões são tomadas.



Esse uso contínuo transforma o mapa em uma linguagem comum entre áreas que normalmente não conversam da mesma forma. Pesquisa, marketing, produto, RH e liderança passam a se referir à mesma representação compartilhada da experiência humana envolvida.



O efeito é concreto: menos ruído, decisões mais rápidas e menor dependência de interpretações enviesadas baseadas apenas em métricas ou opiniões individuais.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do pesquisador na construção do mapa</h2>



Aqui está um ponto sensível para a comunidade de pesquisa qualitativa.



Mapas de empatia não são neutros. Eles refletem escolhas analíticas. O que entra, o que fica de fora, como as tensões são nomeadas e que linguagem é usada fazem toda a diferença.



Quando o pesquisador se limita a organizar falas literais, o mapa vira um mural descritivo. Quando assume seu papel interpretativo, o mapa se torna um instrumento estratégico.



Isso exige maturidade metodológica, escuta refinada e coragem analítica. Exige também clareza ética para não projetar crenças pessoais ou interesses organizacionais sobre a experiência dos participantes.



Nesse sentido, mapas de empatia funcionam como um teste silencioso da qualidade do trabalho qualitativo. Eles deixam evidente se houve apenas coleta de dados ou se houve, de fato, compreensão.



<h2 class="wp-block-heading">Integração com outros artefatos qualitativos</h2>



O valor dos mapas se amplia quando eles dialogam com outros artefatos qualitativos, como jornadas de experiência, personas baseadas em dados reais, matrizes de decisão emocional e narrativas de uso.



Essa integração cria uma visão sistêmica. Dados não competem entre si. Eles se complementam.



O gestor deixa de ver apenas números ou frases isoladas e passa a enxergar padrões humanos que sustentam ou inviabilizam estratégias ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em um ambiente obcecado por velocidade, métricas e dashboards, mapas de empatia representam uma escolha deliberada: a decisão de desacelerar para entender profundamente as pessoas envolvidas nas decisões.



Quando usados com rigor analítico e intenção estratégica, eles deixam de ser uma ferramenta “soft” e se tornam um dos instrumentos mais potentes de gestão e inovação disponíveis hoje.



Não porque simplificam a realidade, mas porque tornam visível o que normalmente permanece invisível. E nenhuma estratégia é realmente sólida enquanto ignora aquilo que move, trava ou transforma o comportamento humano. O que não é compreendido em profundidade acaba sendo decidido no escuro.

Negócios e Gestão