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Na minha recente publicação <a href="http://brucerosenstein.com/3307-2/">Peter Drucker and the forward focused mindset</a>, eu observei que a Inevitabilidade era um dos 10 elementos do futuro que eu extrai da vida e trabalho de Drucker para meu livro de 2013 <a href="http://amzn.to/2cD4cmE">Create your future the Peter Drucker way: developing and applying a forward focused mindset</a> (sem edição em português). A inevitabilidade é uma forma encurtada de expressar o conceito mantido por muito tempo de &#8220;o futuro que já aconteceu&#8221;.
Eu dediquei todo o segundo capítulo do livro a essa ideia, que é, de uma forma simplificada, a antecipação dos efeitos dos acontecimentos e tendências que já provaram ter acontecido e irão se desdobrar durante um período de tempo. Pegue essa citação da compilação de 2004 de Drucker em The Daily Drucker:
&#8220;Mas o trabalho mais importante do executivo é identificar as mudanças que já aconteceram. O desafio importante na sociedade, na economia e na política é explorar as mudanças que já aconteceram e utilizá-las como oportunidades. O mais importante é identificar o &#8216;futuro que já aconteceu&#8217; – e desenvolver uma metodologia para perceber e analisar essas mudanças&#8221;.
Desenvolver a metodologia e colocar esse conceito em operação não é fácil. Mas aqui estão algumas formas de abordar para o benefício máximo:
<ol>
<li>Inteligência humana (pessoas e grupos): Aprenda a partir de suas interações diárias com pessoas, ou até por entrevistas estruturadas e com finalidade. Considere começar ou se juntar a um &#8216;clube da revista&#8217; que é focado no futuro, em que um grupo de amigos/colegas se encontram uma vez ao mês ou assim para discutir com profundidade um artigo de revista ou livro em particular.</li>
<li>Fontes online e impressas: Leia de forma mais ampla possível, tanto de forma impressa como online. Enquanto parece haver uma quantidade ilimitada de material na web, não menospreze as fontes online premium (disponível de graça para estudantes), fornecido por diversas universidades para a plataforma da capes.</li>
<li>Demográficos: O filósofo-sociólogo francês do século XIX Auguste Comte, a quem Drucker, em seu livro de 1989 As Novas Realidades, chamou de &#8220;pai da sociologia&#8221;, é creditado com a frase &#8220;Demografia é o destino&#8221;. Drucker estudava regularmente tendências demográficas, e temos até mais fontes online.</li>
<li>Estatísticas Governamentais/Institucionais: O governo dos Estados Unidos, em particular, publica estatísticas altamente detalhadas de todos os tipos online. Particularmente relevante para este contexto são os dados da página do Bureau of labor statistics.</li>
<li>Prêmios, homenagens e condecorações: Estes são tanto informacionais quanto inspiracionais, especialmente para o Programa de Bolsa da Fundação MacArhur, popularmente conhecido por &#8220;Genius grants&#8221;, e o Prêmio Drucker, uma premiação para inovação do Instituto Drucker.</li>
</ol>
Essas sugestões apenas passam pela superfície. Aplique a combinação relacionada a Drucker, de se manter cabeça aberta, promover uma rede maior e entender o que é relevante. O futuro que já aconteceu pode estar mais claro do que você esperava.
O artigo foi publicado no <a href="http://brucerosenstein.com/peter-drucker-future-already-happened/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Peter Drucker e o futuro que já aconteceu

"O desafio importante na sociedade, na economia e na política é explorar as mudanças que já aconteceram e utilizá-las como oportunidades"

Peter Drucker e o futuro que já aconteceu | Administradores

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Os salários dos executivos aumentam. O futuro do sistema de saúde. O desaparecimento de empregos na indústria. Sobrecarga informacional. Todos esses assuntos estão em alta hoje. Eles também foram abordados por Peter Drucker durante os anos 1970 e 1980, como pode ser visto no livro <a href="http://amzn.to/2xJiGw6">The Changing World of the Executive</a> (sem edição em português), de Peter Drucker.
Drucker escreveu regularmente para várias publicações e publicou coleções com seus artigos, como eu mostri em meu post <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/peter-drucker-escritor-freelancer/96076/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Peter Drucker: escritor freelancer</a>. No entanto, a antologia <a href="http://amzn.to/2xJiGw6">The Changing World of the Executive</a> veio de colunas escritas no Wall Street Journal entre 1975 e 1981.
Embora o livro original tenha saído de circulação, foi reeditado em 2010 pela Harvard Business Review Press como parte da série "A Biblioteca de Drucker". Drucker divide o livro em cinco seções: agenda executiva, performance nos negócios, o terceiro setor, pessoas e trabalho e o mundo em transformação. Ele escreve uma breve introdução para cada seção. Por exemplo, a introdução de pessoas e trabalho diz: "a frase 'pessoas são nosso único recurso' tem sido um slogan executivo pelos últimos oitenta anos. Mas muito poucos executivos dão atenção a esse recurso".
Um assunto de maior importância é a política de aposentadoria. Drucker tinha 72 anos quando o livro foi publicado e todas as peças foram escritas depois dos 65 anos do escritor. Ele, é claro, nunca se aposentou e viveu até os 95 anos. Também é um período em que ele demonstrou uma produtividade de publicações impressionante. Além de um fluxo constante de novos artigos, em 1980 veio um livro com material inédito, <a href="http://amzn.to/2xOB9HX">Managing in Turbulent Times</a>, seguido pela coleção Toward the Next Economics and Other Essays no ano seguinte, e então The Changing World of the Executive.
Mais tarde, em 1982, veio o primeiro de seus dois romances. The Last of All Possible Worlds. A primeira edição saiu de circulação, uma reedição foi publicada ano passado em <a href="http://amzn.to/2xFbAXO">volume único</a> com o seu segundo e último romance, The Temptation to Do Good, de 1984, pela Paul Dry Books.
Muitas das edições deste livro, conforme dito acima, continuam conosco. No ensaio "A 're-industrialização' da América", lemos o seguinte: "As pressões demográficas são tão grandes e irreversíveis que elas tornarão fúteis qualquer política que tente manter a tradicional empregabilidade dos trabalhadores urbanos nas plantas industriais tradicionais".
Embora nem tudo o que foi escrito em The Changing World of the Executive seja preciente ou direcionado, Drucker foi estranhamente preciso e à frente do seu tempo em outro ensaio de 1980, "A Explosão da Informação". No artigo, ele afirma que, com o crescente uso de computadores desktop nos negócios, eram nítidos "os riscos do gerente ficar sobrecarregado com papéis e dados. De fato, o problema crítico não será como ter ou como processar informações, mas como definir o que é informação".
Mais à frente, no mesmo ensaio: "Gerentes também precisarão questionar o papel da inormação em suas organizações. Quem deve ter acesso a qual informação? Como a informação pode ser protegida contra fraudes, espionagem industrial ou fofocas? Como a privacidade pessoal poderá ser resguardada?" A essas perguntas, podemos acrescentar: Drucker ficaria surpreso por estarmos lidando com essas mesmas questões muitos anos depois de ter escrito o ensaio?

Revisitando The Changing World of the Executive, de Peter Drucker

Em 5 de julho de 2002, o jornal USA Today publicou minha matéria produzida a partir de uma entrevista com Peter Drucker, "<a href="https://usatoday30.usatoday.com/money/general/2002/07/05/2002-07-05-drucker.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Scandals Nothing New to Business Guru</a>" ("Escândalos não são novidade para guru dos negócios", em tradução livre). Nós estávamos em Los Angeles para a conferência anual da Associação de Bibliotecas Especiais (SLA). Eu era um participante e ele era um dos palestrantes principais. Foi a primeira vez que o entrevistei pessoalmente, em ocasiões anteriores havíamos trocado faxes.
O sucesso dessa entrevista, que conduzi por quase quatro horas, na noite anterior ao seu discurso (e a seu artigo subsequente), me encorajou, alguns meses depois, a finalmente pôr em prática uma ideia que já tinha há algum tempo, de escrever um livro sobre "Drucker e o indivíduo", em oposição a "Drucker e a organização". Após consideráveis reviravoltas, o livro foi publicado quase sete anos depois, em 2009: Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life. 
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Eu viajei para Los Angeles saindo de Washington, DC, e Drucker fez sua viagem, de pouco mais de 60 km, de sua casa em Claremont, na Califórnia, onde ele ensinava na Drucker School of Management, parte da Claremont Graduate University. Ficamos no mesmo hotel, Westin Bonaventure, que tinha um quê de futurista. Combinamos, durante um breve telefonema na semana anterior, de nos encontrarmos no bar. Nos encontramos no horário marcado, juntamente com o fotógrafo do jornal, Robert Hanashiro. Juntos, fomos os três ao ao quarto de Drucker para começar a entrevista e tirar fotos. Quando Robert terminou, Drucker e eu caminhamos para um restaurante japonês dentro do complexo hoteleiro para fazer o resto da entrevista. Era quase 23 horas quando terminamos, e Drucker, que tinha 92 anos na época, fez uma palestra na manhã seguinte que foi aplaudida de pé por um grande público.
Em retrospectiva, as estrelas se alinharam de várias maneiras para fazer essa entrevista acontecer. Um ano antes, Jeff De Cagna, que era então editor da publicação da SLA, Information Outlook, me designou para escrever uma coluna, "All About Drucker", durante os oito meses anteriores à conferência. À medida o evento se aproximava, eu sabia que queria tentar uma entrevista pessoal pelo USA Today, onde eu trabalhava desde o final de 1987 e trabalharia até o final de 2008. A imprensa de St. Martin estava publicando Gerenciando na próxima sociedade Managing in the Next Society, um compêndio dos artigos de Drucker do The Economist e outras publicações, como Leader to Leader (onde tenho sido editor desde 2011), Harvard Business Review, Atlantic Monthly e o Wall Street Journal.
A publicação do livro tornou-se minha rota para obter a entrevista, e meus editores Michael Clements e Jacqueline Blais disseram que considerariam uma matéria se eu pudesse fazê-lo falar sobre os escândalos corporativos da era (Enron e outros). Isso funcionou perfeitamente. Citação de amostra: "Os brilhantes são sempre os que são pegos". Michael e Jacqueline também disseram que eu precisava entrevistar outras pessoas para obter vários pontos de vista sobre a vida e o trabalho de Drucker, o que levou a entrevistas telefônicas nos próximos dias com, entre outros, o falecido Warren Bennis, o decano dos escritores/estudiosos de liderança, e Gary Hamel, um dos autores/consultores/professores de administração mais importantes do mundo. Mais uma gancho para matéria, que não sabíamos antes da entrevista mas foi anunciado antes da publicação, foi que Drucker seria premiado, em julho, com a Medalha Presidencial da Liberdade, a maior honra civil da nação.
Durante os anos seguintes, Drucker e eu fizemos várias entrevistas em pessoa em Claremont para o meu livro. No final de 2004, veio um dos seus livros mais populares, The Daily Drucker. Após a sua publicação, fiz outra entrevista com ele via fax para o artigo do USA Today Drucker’s Reinventing Himself at Age 95 ("Drucker se reinventa aos 95 anos"). Um ano depois, ele morreu oito dias antes dos 96 anos de idade.
Estou convencido de que Living in More Than One World e meu livro de 2009 <a href="http://amzn.to/2cD4cmE" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Create Your Future the Peter Drucker Way</a> não teriam acontecido se tantas coisas não tivessem se juntado para a entrevista de 2002. A lista de pessoas que eu agradeço, começando pelo próprio Drucker, por concordar em me encontrar, é muito longa.
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O dia em que encontrei Peter Drucker

Embora Peter Drucker seja sempre lembrado como "o pai da administração moderna", e a maioria de seus quase 40 livros tenha um apelo para administradores, nem toda sua obra foi focada na administração. Drucker escreveu para todos os tipos de administradores de empresas e de negócios: pessoas que trabalham em organizações sem fins lucrativos, governo, academia e em qualquer outro lugar onde é importante que as pessoas trabalhem juntos produtivamente para objetivos comuns e para missões e causas além de suas identidades como indivíduos.
É difícil restringir uma seleção para apenas cinco livros, mas na escolha desses títulos essenciais, selecionei aqueles livros que são mais focados em administração, têm o apelo mais universal, são os mais práticos e contêm muitas de suas ideias e conceitos clássicos . Uma vez que cada um é igualmente digno de leitura e releitura, eles estão listados alfabeticamente, e não classificado em termos de qualidade ou preferência pessoal:
1. <a href="http://amzn.to/2p81p9i" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Gestor Eficaz</a> (Primeira edição, 1967, 50th Anniversary Edition, 2017). Para minhas recentes visões sobre este clássico, veja <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/academico/peter-drucker-e-o-50-aniversario-de-o-gestor-eficaz/102680/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">meu post recentemente publicado</a> pelo Administradores.
2. <a href="http://amzn.to/2qyAzIu" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios</a> (1985). Esta obra continua a ser referenciada por uma nova geração de autores. Drucker analisa o que realmente significa cada um desses tópicos, e como e por que eles estão inter-relacionados. Com ênfase na praticidade, veja as "sete fontes de oportunidades inovadoras": o inesperado, as incongruências, as necessidades de processo, as mudanças na estrutura de uma indústria ou mercado, a demografia, "mudanças na percepção, humor e significado" e "novos conhecimentos, tanto científica como não científico".
3. <a href="http://amzn.to/2qEXmS5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Management: Revised Edition</a> (2008), com Joseph A. Maciariello. Drucker morreu aos 95 anos em 2005, e em meados de 2008, esta edição revisada e atualizada do seu clássico 1974 de Administração: tarefas, responsabilidades, práticas foi publicada, com um comprimento menor do que o original, mas ainda em um volume robusto de 568 páginas. É o mais próximo que você pode chegar a uma "Bíblia" do pensamento de Drucker sobre a administração. E uma vez que ainda é relativamente fácil encontrar versões de bolso do original, eu recomendo a compra e leitura dela também.
4. <a href="http://amzn.to/2qyMaXN" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Desafios Gerenciais para o Século XXI</a> (1999). O último livro de Drucker de conteúdo original (e não uma coleção ou edição revisada) contém um considerável material de reflexão, particularmente as seções "Novos paradigmas da administração", "O líder da mudança", "Gerenciando a si mesmo" e "Desafios da informação".
5. <a href="http://amzn.to/2p5wlpT" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Peter Drucker on the Profession of Management</a> (1998). Uma série de coleções de artigos e ensaios de Drucker foram reunidos e tratados em livros ao longo dos anos. Este título, um de seus livros que originam de seus artigos do Harvard Business Review, contem artigos clássicos tais como “The Theory of the Business,” (1994), “What Business Can Learn From Nonprofits,” (1989) e “The Information Executives Truly Need (1995).”
Uma escolha bônus, e um de seus livros mais vendidos, é <a href="http://amzn.to/2p5wN7m" target="_blank" rel="noreferrer noopener">The Daily Drucker</a> (2004), um compêndio de estilo devocional no qual Drucker também colaborou com Maciariello, seu amigo de longa data e professor da Drucker School of Management, na Claremont Graduate University, em Claremont, Califórnia. Para a seleção de cada dia, que aparece sob uma variedade de temas, existe um "ponto de ação" para reflexão e prática. O prefácio deste livro, bem como os de Management: Revised Edition e edição de 50 anos de O Gestor Eficaz, é de autoria de outro amigo de longa data Drucker, o autor de <a href="http://amzn.to/2pFb4ow" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Empresas feitas para vencer</a> Jim Collins.
A qualidade elevada da escrita de Drucker oferece uma leitura prazerosa. Seu trabalho pode ser lido em muitos níveis diferentes: para a educação, treinamento prático, puro prazer, jogo de palavras inspirado e o sentimento reconfortante de que estamos na companhia de um autor que quer ser nosso guia e companheiro para uma viagem contínua e estimulante na vida, no trabalho e além.

5 livros essenciais de Peter Drucker sobre Administração

Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A mentira digital viaja mais rápido que a verdade

Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro." 



Ao promover um ambiente de trabalho no qual diferentes perspectivas, experiências e identidades são valorizadas, as empresas conseguem alcançar resultados expressivos, sobretudo na inovação, trabalho colaborativo e melhoria da reputação no mercado.



Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro."&nbsp;



Essa frase é de uma atualidade impressionante, tendo em vista as mudanças constantes vivenciadas hoje em dia.&nbsp;



Ora, uma empresa que não inova, não consegue alcançar a sustentabilidade do seu negócio. E é aqui que a diversidade e a inclusão aparecem como um caminho relevante, afinal, é na diversidade de pensamento que conseguimos estimular a criatividade, que, por sua vez, se traduz em novas soluções inovadoras mais completas e eficazes para os desafios do negócio.



Convém observar ainda que as empresas cujo investimento em diversidade e inclusão são consideráveis, não alcançam retornos financeiros apenas. No limite, empresas mais éticas e socialmente responsáveis têm a capacidade de fortalecer a sua imagem e reputação, elevando a atração de novos clientes e parcerias de valor.



Um ambiente de trabalho inclusivo, cuja valorização das diferenças acontece na prática, promove também um clima organizacional mais colaborativo e isso ocorre por uma simples razão: há um aumento perceptível na satisfação dos colaboradores e redução do turnover.&nbsp;



Um estudo realizado pela Harvard Business Review, no ano de 2016, apontou que os colaboradores de empresas com ações de diversidade são 17% mais dispostos e há uma tendência de diminuição de 50% nos conflitos entre as equipes.



Até aqui, temos demonstrado a importância da diversidade e inclusão como potencializadoras da inovação, colaboração e reputação.



Mas, o que dizer da diversidade de fachada – ou diversity washing, na expressão em inglês? Em termos gerais, dizem respeito a promessas de diversidade e de inclusão (étnica, regional, de gênero - e de outras minorias), e que não se traduzem em ações concretas para mudar a cultura das empresas.



Um observador atento a este cenário, tem percebido esse movimento de negação da efetividade das ações, limitando-se a ações pontuais de pouco ou nenhum alcance real.&nbsp;



Essa perspectiva limitante não pode prosperar, sob o peso dessas empresas ficarem relegadas a um papel de irrelevância!

Peter Drucker e o futuro que já aconteceu

Bruce Rosenstein

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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