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Considere que ao ver um anúncio e ser chamado para um processo seletivo ou participar de um concurso, há vários termos utilizados pelos selecionadores que para nós, os leigos, parecem-se com armadilhas psicológicas e que nos fazem tremer de ansiedade.
 Entender como funciona este processo pode nos auxiliar a controlar essas &#8220;borboletas no estômago&#8221; que são naturais para quem está buscando uma nova oportunidade.
 Utilizando como fonte meus muitos anos de janela, vou desvendar o que ocorre em cada fase do processo e com isto permitir que, sua resposta positiva para aquela tão sonhada vaga, ocorra com mais naturalidade. 
 Os termos técnicos e expressões podem confundir, mas são fases de um processo cada vez mais aprimorado que visam apenas contratar os melhores profissionais e garantir que eles permaneçam na empresa o maior tempo possível. Utilize-se destas informações para planejar sua próxima oportunidade de trabalho.
 Sem a pretensão de elaborar um dicionário sobre o assunto, os termos mais utilizados são:
Descrição da vaga: Históricamente, as empresas contratam pelo conhecimento e demitem pelo comportamento. De posse desta verdade, o líder direto da vaga de emprego elabora um documento interno descrevendo quais as suas necessidades. O depto de recursos humanos traduzirá essas necessidades em uma lista de competências e com elas preparar um anúncio para divulgação.
Anúncio – É uma declaração pública de uma empresa indicando a necessidade de contratar um profissional para atuar em um cargo específico. Esta declaração acontece de forma direcionada – jornal, internet, fontes – visando atingir especificamente o perfil desejado nesta vaga, considerando uma verba de divulgação previamente estabelecida. Desta forma, nenhuma empresa saudável irá contratar uma copeira através de um anúncio na TV em horário nobre&#8230; a questão aqui é o melhor custo benefício afim de garantir um número relativamente pequeno de candidatos exatamente dentro do perfil desejado.
Fonte – São empresas ou base de dados que podem disponibilizar os currículos do profissional com o perfil ideal para aquela vaga. Os bancos de currículos podem ser da própria empresa, dos sites especializados ou mesmo de instituições de ensino. Normalmente estes bancos de currículos são extremamente padronizados, por vezes até inadequados. o que pode levar ao abandono de profissionais qualificados que não tem a oportunidade de esclarecer suas habilidades.
Triagem – É a análise dos currículos. O objetivo é escolher os melhores perfis analisando os históricos escolares, de empregos anteriores, identificar as habilidades necessárias. Normalmente, esta triagem agrupa de 5 a 10 profissionais que são contatados para uma verificação inicial das características. Considerando o risco de ser descartado sem uma entrevista formal, recomendo extremo cuidado neste primeiro contato. Você tem apenas um minuto para “encantar” o responsável pela triagem. 
Entrevista – É a próxima fase, com os candidatos considerados aptos de acordo com a descrição da vaga. Nesta fase, o entrevistador vai fazer perguntas aparentemente estranhas para identificar nas suas respostas, as competências que ele deseja encontrar. O próximo passo é uma entrevista direta com seu líder. 
Técnicas de processo seletivo – São aplicados pelo selecionador para avaliar as habilidades buscadas no candidato. Normalmente são usadas dinâmicas de grupo, provas situacionais ou avaliações psicológicas, visando evidenciar as competências desejadas.
Dinâmicas de grupo &#8211; São diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competências compatíveis ao cargo. Durante as atividades, o selecionador observa atentamente o desempenho de cada candaditato. Procure participar de forma ativa e não &#8220;crie&#8221; um personagem&#8230;. isso é fatal pois ele não irá resistir as próximas etapas do processo. 
Provas situacionais – São simulações de problemas ou situação rotineiras da empresa. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade de o selecionador aplicar testes como esses. Eles são bastante utilizados para a contratação de trainees e estagiários, mas são uma ferramenta importante a qualquer tempo.
Avaliação psicológica &#8211; São diversos testes aplicados durante o processo seletivo para analisar aspectos da intelectualidade, personalidade e a coordenação motora do candidato. Nem todas as empresas aplicam testes deste tipo. Eles não são eliminatórios, podem parecer estranhos, mas sempre seja sincero nas respostas. Nunca menospreze ou se recuse a fazê-los. Eles são apenas formas de confirmar o resultado das entrevistas e visam auxiliar os selecionadores a escolher o melhor perfil. Lembre-se, não há respostas certas ou dicas para preenchê-los. Use apenas a sinceridade.
Devolutiva ou Feedback &#8211; É uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. Sua utilização depende muito do perfil da empresa. Um feedback negativo é uma ótima oportunidade para você rever seus comportamentos no processo. Peça e agradeça sempre por recebê-los.
Agradecimento &#8211; É uma correspondência que as empresas enviam para agradecer a participação no processo seletivo. 
 Com este resumo, acredito que ficou mais fácil entender as etapas que virão no seu próximo processo. Nós da Factor9 desejamos boa sorte no seu próximo processo seletivo!
Conheça nosso canal no youtube: https://www.youtube.com/channel/UCu9PTOhRmfq6ZcKvgTYj6aA
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Processo seletivo: quais as etapas de um processo seletivo

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É muito comum nos momentos de insegurança com o atual emprego, que você saia se cadastrando em tudo quanto é site de emprego que existe... se foram gratuitos, melhor ainda! Afinal, um novo emprego é uma nova oportunidade.
Mas existe uma importante parcela do que você construiu que ficará para trás se você realmente mudar de emprego. Tudo que você entregou de resultados, os colaboradores da sua equipe que você desenvolveu... Tá certo que alguns deles acabaram “voando” para longe, mas lhe serão muito gratos ou não.... Mas o que importa é que você fez a diferença. Você tem um patrimônio que não deve ser desprezado nem deixado no limbo.
Para ser sincero, eu não atuei em várias empresas e cheguei a perder algumas oportunidades. Não tenho certeza se fiz somente bons negócios e penso que errei muito ao insistir na empresa que estava contratado. Sempre pensei que era melhor passar a tempestade, mesmo se vergando ao vento, mas sem tirar a raiz. Sempre tive a impressão de que, quando a tempestade fosse embora, eu estarei em uma condição melhor, mais firme, mais fortalecido. Bingo! Acertei em 99% das vezes que guardei posição e fui promovido diversas vezes por conta desta persistência.
Mas gostaria de deixar um pequeno legado. Nos momentos de crise, em que era necessário trabalhar mais, mais rápido e com menos recursos, foram estes momentos que me fizeram crescer, onde pude aplicar alguns dos conhecimentos e cursos que havia concluído. 
Agora chega! Eu não sou nenhum padrão de comportamento ou um ícone a ser seguido, muito pelo contrário. Não é disto que quero falar. Quero testemunhar que nunca tive muitos recursos para gastar com treinamento - sempre preferi a diversão - nem muito tempo, mas sempre investi alguma coisa em treinamentos e cursos. Sempre que possível, ofereci às minhas equipes, um momento de reflexão para que juntos pudéssemos evoluir e aprender novas formas de fazer as mesmas coisas. É só assim que se cresce. 
Mas como saber se realmente preciso me reinventar? Veja os ebooks da Factor9 e faça os testes gratuitos para entender o que precisa. <a href="http://www.factor9.com.br/educacional.php">www.factor9.com.br/educacional.php</a> Boa sorte! 
Ah, quanto ao novo emprego que precisa escolher... acho que já temos muito material para pensar.
Abs!

Processo Seletivo – O novo emprego precisa te escolher

Sem dúvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback.
Conheça nosso canal no youtube: https://www.youtube.com/channel/UCu9PTOhRmfq6ZcKvgTYj6aA
 
Podemos descrer o Feedback como a atividade de repassar a um colaborador, informações sobre o seu desempenho profissional. Fazemos isso como forma de avaliar o seu atual resultado efetivo em relação às expectativas da sua função e estimular este colaborador a entender seu papel dentro da equipe.
Durante o dia, somos virtualmente bombardeados com informações sobre a importância e os benefícios de oferecer feedback, mas por que uma ferramenta tão vital para a saúde de uma equipe, tem uma realidade tão difícil. Por que, na prática do dia-a-dia, não utilizamos adequadamente as técnicas do feedback?
Será que há uma “força oculta” nos impedindo de oferecer informações sobre o desempenho das nossas equipes, ou há algo de mais humano acontecendo, tais como o medo, o despreparo, a procrastinação ou uma irracional benevolência?
O certo é que “Ser um Líder Efetivo” não é uma das tarefas mais simples .
Explico: A eficiência é uma dimensão analógica e portanto, é possível encontrarmos Líderes com mais ou menos eficiência na execução de suas tarefas. A eficácia é uma dimensão binária, isto é, ela pode ser evidenciada ou não. É o aspecto de acertar ou não um alvo, atingir ou não uma meta. Já a Efetividade é uma dimensão relativa e vai além de executar uma tarefa da melhor maneira possível com menor desperdício de recursos (eficiência), ou de atingir o resultado esperado com exploração do potencial e otimização das tarefas (eficácia). A Efetividade é o conceito de explorar a satisfação de uma necessidade como a de oferecer feedback, com equilíbrio entre resultado e a valorização do colaborador.
Ficou difícil? Vamos analisar um caso em particular e verificar quais são as possibilidades de oferecer um feedback adequado a situação.
Case 1 – Roberto tem faltado com alguma frequência ao trabalho. Ele apresentou sua terceira falta nos últimos 30 dias, muito semelhante com as faltas dele no mês anterior. Arlete, sua supervisora, está muito pressionada com as metas de vendas deste mês e as ausências de Roberto podem impactar o seu plano de ações e ela necessita entender o que está ocorrendo e preparar um feedback adequado a situação.
Vamos detalhar quais ferramentas Arlete tem a sua disposição. Há cinco comportamentos fundamentais que ela precisa observar se estão ou estiveram presentes em suas atitudes ao oferecer feedback para Roberto:
1- Ela pode ter medo das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de Roberto;
2- Está se sentindo despreparada para oferecer um feedback adequada a situação;
3- Pode estar desorganizada ou fragilizada por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas;
4- Está sofrendo de procrastinação, isto é, deixando que as coisas esfriem naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho...;
5- Está colhendo os frutos do seu excesso de benevolência em ter aplicado um feedback insatisfatório ou de simplesmente não ter oferecido feedback a Roberto nos meses anteriores.
Uma vez que Arlete entenda seu comportamento neste momento expressivo de sua liderança, ela pode preparar um dos quatro tipos de feedback adequados para este caso:
1- Feedback Insignificante: Acontece quando as informações sobre o desempenho profissional de Roberto são tão vagos ou genéricos que ele não tem certeza de seu propósito. Parece ironia nesta situação, mas é o tipo de feedback recomendado caso Arlete queira entender até que ponto Roberto está alinhado com os objetivos da equipe e qual o momento de preparar um plano onde Roberto não faça mais parte da equipe, seja por decisão própria ou das circunstâncias. É um feedback extremamente perigoso e deve ser usado com muita estratégia e cautela.
2- Feedback Ofensivo: É o tipo de feedback que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaçadoras e não recomendado neste tipo de situação. Raramente o feedback ofensivo tem função prática na gestão de pessoas. Na verdade, conhece-lo ajuda a evitar seus efeitos deletérios. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é evitando o feedback ofensivo.
3- Feedback Positivo: Quando consegue reforçar os comportamentos que queremos que sejam repetidos e claramente não deve ser o foco de Arlete, exceto se Roberto é um bom executor de suas tarefas e tem um desempenho que mereça destaque. Reforçar o que ele tem de positivo é uma excelente estratégia inicial de abordagem para o verdadeiro feedback a ser aplicado. Um elogio bem aplicado pode abrir as portas de uma possível resistência de Roberto, aumentando sua autoestima e valorizando sua importância no grupo. É uma boa estratégia de abertura caso suas faltas estejam relacionadas com problemas relacionados a motivação.
4- Feedback Corretivo: É um alerta de que as coisas precisam mudar e corrigir comportamentos negativos e demonstrar que há regras e critérios formais a serem seguidos. O feedback Corretivo deve ter como função, estabelecer um plano de ações abrangente e proporcional ao impacto que o comportamento de Roberto, no caso gerou.
O feedback Corretivo é sem dúvidas o tipo mais adequado a ser aplicado neste caso. Arlete precisa entender as situações que culminaram com as faltas ao trabalho de Roberto, mas não deve se envolver com os motivos e neste ponto, residem alguns erros fatais de gestão.
Provavelmente Roberto poderá justificar suas faltas com várias situações inadministráveis para Arlete. Doenças dos filhos ou dele próprio, desagregação familiar, problemas de moradia estão entre as causas mais comuns de ausências ao trabalho. Arlete terá muito pouco a comentar sobre estas situações reais e tenderá a envolver-se com os problemas. Ajudá-lo seria uma prática socialmente adequada e em sendo do alcance de Arlete, isto traria um engajamento sustentável em Roberto e na equipe.
Um líder deve se solidarizar com os problemas da equipe que interferem no desempenho. Mas há um limite tênue e perigoso entre uma ajuda profissional e um envolvimento emocional que será prejudicial no futuro.
O foco nestes casos é sempre o de entender a abrangência da situação e oferecer auxílio real, mas sempre buscando compreender até onde a presença ao trabalho de Roberto irá prejudicar as metas da equipe. A primeira meta de Arlete é auxiliar Roberto na superação de seus problemas individuais, se possível for, e em segundo lugar, estabelecer um plano de ações para todo o grupo com o objetivo de compensar as possíveis ausências de Roberto. O terceiro desafio é solidarizar a equipe na busca da superação de todos em prol de Roberto. Se isto lhe parece familiar, bem-vindo ao mundo corporativo, onde seu desempenho como líder será avaliado em acordo com as suas escolhas.
Mas a questão que fica é: Até que ponto oferecer feedback a um colaborador difícil? A resposta da pergunta do título ficou mais simples: Aplique feedback sempre! ... ou enquanto ele, o seu funcionário difícil, estiver na Equipe.
Avalie com muita transparência os cinco comportamentos que você precisa entender nas suas atitudes para preparar o seus feedbacks: Medo; Desorganização, Despreparo, Procrastinação ou Benevolência e prepare-se para superar suas fragilidades. Nós da estamos prontos para te auxiliar. Veja mais em http://factor9.com.br/educacional.php.
Sejamos honestos, não será fácil, mas você não pode abrir mão das suas metas operacionais e de sua carreira como líder, por não saber lidar com um colaborador difícil, certo? 
Aguardo os comentários através do email cursosfactor9@gmail.com.

Feedback na Prática: A arte de reconhecer e superar suas fragilidades

A questão feedback carrega consigo uma série de equívocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos que prejudicam a forma de aplicar feedback é considerar que: Feedback positivo e elogio são a mesma coisa, ou que o Feedback negativo é bronca. Gostaria então de exercitar a aplicação do feedback em relação a motivação da equipe e considerando os conceitos da liderança situacional. Na verdade, essas definições e frases de efeito só servem para entendermos como aplicar feedback na prática!
 Para a maioria dos líderes, há um desafio permanente de encontrar o tom adequado para oferecer um feedback com o objetivo de colher os resultados que deseja.
 Como toda ação de relacionamento interpessoal, o feedback é a técnica de comunicar os comportamentos profissionais que desejamos que se repitam e os que precisam ser mudados. Fazemos isso quando avaliamos o resultado efetivo de um colaborador em relação às expectativas da sua função visando estimula-lo a entender seu papel dentro de uma equipe ao reforçar o que é positivo ou ao corrigir os comportamentos que estão inadequados.
 Penso que acabamos de definir o feedback positivo e o negativo.
 A questão principal que tira o sono de todos os líderes, reside nas diferenças de comportamento entre os membros de uma mesma equipe e a necessidade, de caráter legal, de como tratar a todos como iguais.
 Os argumentos que servem muito bem para tratar uma situação com um colaborador são simplesmente ineficazes com outro em situação semelhante. Não é raro, um mesmo argumento que funcionou perfeitamente em uma situação em determinado período, passa não ser mais efetiva com um mesmo colaborador em outro momento.
 Daí a relação entre feedback e motivação. Não dá para dissociar o tom escolhido pelo Líder ao aplicar o feedback sem entender como está o grau de motivação do colaborador. As técnicas de feedback usuais nos dão ótimas referências, mas somente a convivência do dia-a-dia é capaz de nos fornecer evidências concretas.
 O processo não se resume a um formato padrão que possa ser aplicado e replicado para todos os tipos de pessoas, organizações e em todos os momentos. A questão a ser respondida é: Por que regras padrão funcionariam para todos se cada indivíduo pensa e age de maneira diferente?
 Essas análises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow (1908-1970), importante psicólogo americano - que nunca desenhou nenhum tipo de pirâmide - formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as motivações são explicadas pelas necessidades psicológicas das pessoas.
 Segundo esta linha de pensamento, convenhamos no mínimo bastante coerente, a explicação é que a produtividade está diretamente ligada aos motivadores de cada um. Identificar a "equação motivadora" de cada colaborador e utilizá-la no planejamento do feedback é fundamental para garantir a eficiência que de deseja na gestão de pessoas.
 Segundo Maslow, as organizações e por consequência seus Líderes, possuem quatro pilares ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:
1. Monetário – Está relacionado aos ganhos a remuneração sobre o trabalho, como salário, benefícios, comissão, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária;
2. Segurança / Conforto – Tem relação com a estabilidade e das regras claras da situação da Empresa, assim como bem estar físico, instalações e equipamentos adequados, bom ambiente de trabalho e “baixa pressão” por resultados, quando estes são considerados muito difíceis ou inatingíveis pela equipe;
3. Conhecimento – É todo conhecimento que a Empresa proporciona por meio de treinamentos e pelo aprendizado informal que se adquire durante o período de atividades no trabalho e que é um fator de empregabilidade futura;
4. Reconhecimento – É como a Empresa ou o Líder proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções, o compartilhamento do sucesso e a visibilidade social.
 Uma pessoa digamos "equilibrada" teria 25% de proporção para cada motivador, contudo, esta não é a realidade já que cada indivíduo tem necessidades e intensidades alternadas em diferentes momentos da vida profissional e/ou pessoal.
 Pessoas desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, status e alguns tem o aprendizado como fator mais importante. Provavelmente uma pessoa normal terá presente os quatro motivadores mas em proporções diferentes que se alteram com o tempo. O desafio é traçar uma fórmula mental adequada ao momento em que o feedback será aplicado. Isso garantiria uma ótima eficácia na aplicação do feedback.
 É comum que isso aconteçam estas diferenças, pois sabemos que pessoas diferentes demandam estímulos diferentes. A Empresa e o Líder são os principais interessados em manter conhecer os estímulos que tornam os profissionais satisfeitos.
 Então é de interesse mútuo que se identifique a “fórmula” que torna as equipes motivadas, mais produtivas e lucrativas através do feedback.
 Além da motivação, há um outro pilar que é fundamental no processo de feedback e motivação. Creio até que eles sejam simbioticamente interligados. Trata-se de acrescentar a esta equação o que chamamos de Ambiente Corporativo.
 O Ambiente Corporativo pode ser entendido como o ambiente organizacional em que a equipe e seu Líder estão inseridos. Uma empresa que sistematicamente atinge suas metas corporativas tem por característica considerar o erro como um aprendizado e como dizem os especialistas... “é parte do aprendizado da equipe para se fortalecer para os desafios do futuro!”
 Não dá para negar que o ambiente corporativo é mais ácido e agressivo quando as metas corporativas não estão sendo atingidas. Pior cenário é quando este cenário se estende por períodos consecutivos. Neste ambiente, o erro não tem a mesma digamos, flexibilidade. Há um ambiente cáustico que permanentemente clama por mudanças e convenhamos, não há nada de excepcional nisso, exceto a necessidade do Líder adequar-se a situação. Normalmente este ambiente negativo é fator de desmotivação, complicando ainda mais a nossa equação do feedback.
 Até agora, analisamos os vetores Motivação e Ambiente Corporativo, mas não podemos esquecer um último vetor: A Qualificação Profissional, que é a competência que torna o Líder capaz de desenvolver resultados na maioria dos ambientes. A Qualificação Profissional ou como alguns autores chamam de Liderança Situacional, engloba os cinco comportamentos que podem se apresentar no desempenho de um Líder ao oferecer o feedback para um colaborador. São eles o Medo, Despreparo, Fragilização, Procrastinação e Benevolência. Vamos digerir um pouco mais a importância destes cinco conceitos para que um Líder seja efetivo na aplicação de um bom feedback.
 Um Líder pode ter MEDO das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de sua equipe. Há várias razões razoáveis ou não para este medo. Entre as principais é o receito justificado ou não de prejudicar o desempenho de um colaborador com bom desempenho que cometeu uma falha grave ou por que não do “protegido” da diretoria.
 Um Líder pode se sentir DESPREPARADO para oferecer um feedback adequada a situação. Pode seu um novo Líder numa equipe antiga, um até um Líder recém contratado que ainda não conhece o histórico dos colaboradores e não há receio (medo) somente desconhecimento (despreparo). Outra situação infelizmente comum é quando o Líder não sabe sinalizar um bom desempenho alegando que isso não faz parte do repertório de um gestor. Afinal, “cada um deve saber o que fazer”, não é mesmo? Pra que ficar elogiando as pessoas por fazerem aquilo que elas são pagas para fazer? Se ficar elogiando muito estraga a pessoa. Essas e outras pérolas surgem frequentemente quando o assunto é dar retorno positivo para a equipe.
 Um Líder pode se sentir FRAGILIZADO ou desorganizado por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas. A pressão por melhores resultados impede que um Líder tome a atitude mais adequada a situação ao extirpar da equipe, aquele colaborador que, embora tenha bons resultados individuais, é pernicioso para o grupo. Como justificar uma ação tão radical, num momento de pressão?
 Um Líder pode sofrer de PROCRASTINAÇÃO, isto é, deixando que as coisas “esfriem” naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho... Fatal para a maioria das empresas e consequentemente para a empregabilidade do Líder.
 E um Líder pode estar colhendo os frutos ruins do seu excesso de BENEVOLÊNCIA em ter aplicado um ou mais feedbacks insatisfatórios ou de simplesmente não ter oferecido feedback adequado nos meses anteriores. Neste caso é normal um descompasso entre a situação real e a visão da equipe e é normal o Líder “perder a mão” quando for necessário agir e assim não terá a aceitação da equipe, colocando sua liderança em risco.
 Se você acha que está cada vez mais difícil ser um Líder, bem-vindo ao clube! As organizações são a cada dia mais complexas, mais globalizadas, a oferta de diferenciais é uma necessidade estratégica e como o coração deste corpo que a tudo faz funcionar, estão os colaboradores. Na verdade, a baixa oferta de mão de obra qualificada (treinada e motivada) nos torna protagonistas de um cenário onde o feedback é uma ferramenta de trabalho e não uma retórica. Como toda técnica, precisa de treino, reciclagem e investimentos.
 Para colocar um ponto final neste artigo, gostaria de deixar três pontos para juntos, pensarmos a respeito:
1- Aos líderes que não acreditam na ferramenta FEEDBACK, vai a mensagem: Alguns de seus colaboradores talvez estejam sentindo-se perdidos;
2- Aos líderes que só acreditam em bronca e não no feedback corretivo, pense que seus liderados podem estar se sentindo pouco capazes e, como consequência, mais dependentes de vocês. Há quem goste e incentive esta dependência, mas lembre-se, você acha que este comportamento garante seu emprego atual, mas ao mesmo tempo está preso (ancorado) a ele, minando suas perspectivas de crescimento.
3- Aos líderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este retorno só diz que você os aprecia ou aprecia o que eles fazem. Não deixa claro, o motivo deste comportamento ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.
 No endereço, www.factor9.com.br/educional.php publicamos uma séria de estudos de caso, onde abordamos a aplicação de feedback sob várias situações do dia-a-dia aqui desenvolvidas. Sintam-se convidados para acessá-las.
 Se você acha que “pegamos pesado” desta vez, espere a sua próxima reunião de resultados e procure pensar no que seu chefe pensa enquanto você apresenta os resultados do último período...
 Se quiser compartilhar sua opinião, envie email para cursosfactor9@gmail.com.
 Um grande abraço a todos!

Feedback, Motivação e o Ambiente Corporativo

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Processo seletivo: quais as etapas de um processo seletivo

Eduardo Varela

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