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Considere que ao ver um anúncio e ser chamado para um processo seletivo ou participar de um concurso, há vários termos utilizados pelos selecionadores que para nós, os leigos, parecem-se com armadilhas psicológicas e que nos fazem tremer de ansiedade.
 Entender como funciona este processo pode nos auxiliar a controlar essas &#8220;borboletas no estômago&#8221; que são naturais para quem está buscando uma nova oportunidade.
 Utilizando como fonte meus muitos anos de janela, vou desvendar o que ocorre em cada fase do processo e com isto permitir que, sua resposta positiva para aquela tão sonhada vaga, ocorra com mais naturalidade. 
 Os termos técnicos e expressões podem confundir, mas são fases de um processo cada vez mais aprimorado que visam apenas contratar os melhores profissionais e garantir que eles permaneçam na empresa o maior tempo possível. Utilize-se destas informações para planejar sua próxima oportunidade de trabalho.
 Sem a pretensão de elaborar um dicionário sobre o assunto, os termos mais utilizados são:
Descrição da vaga: Históricamente, as empresas contratam pelo conhecimento e demitem pelo comportamento. De posse desta verdade, o líder direto da vaga de emprego elabora um documento interno descrevendo quais as suas necessidades. O depto de recursos humanos traduzirá essas necessidades em uma lista de competências e com elas preparar um anúncio para divulgação.
Anúncio – É uma declaração pública de uma empresa indicando a necessidade de contratar um profissional para atuar em um cargo específico. Esta declaração acontece de forma direcionada – jornal, internet, fontes – visando atingir especificamente o perfil desejado nesta vaga, considerando uma verba de divulgação previamente estabelecida. Desta forma, nenhuma empresa saudável irá contratar uma copeira através de um anúncio na TV em horário nobre&#8230; a questão aqui é o melhor custo benefício afim de garantir um número relativamente pequeno de candidatos exatamente dentro do perfil desejado.
Fonte – São empresas ou base de dados que podem disponibilizar os currículos do profissional com o perfil ideal para aquela vaga. Os bancos de currículos podem ser da própria empresa, dos sites especializados ou mesmo de instituições de ensino. Normalmente estes bancos de currículos são extremamente padronizados, por vezes até inadequados. o que pode levar ao abandono de profissionais qualificados que não tem a oportunidade de esclarecer suas habilidades.
Triagem – É a análise dos currículos. O objetivo é escolher os melhores perfis analisando os históricos escolares, de empregos anteriores, identificar as habilidades necessárias. Normalmente, esta triagem agrupa de 5 a 10 profissionais que são contatados para uma verificação inicial das características. Considerando o risco de ser descartado sem uma entrevista formal, recomendo extremo cuidado neste primeiro contato. Você tem apenas um minuto para “encantar” o responsável pela triagem. 
Entrevista – É a próxima fase, com os candidatos considerados aptos de acordo com a descrição da vaga. Nesta fase, o entrevistador vai fazer perguntas aparentemente estranhas para identificar nas suas respostas, as competências que ele deseja encontrar. O próximo passo é uma entrevista direta com seu líder. 
Técnicas de processo seletivo – São aplicados pelo selecionador para avaliar as habilidades buscadas no candidato. Normalmente são usadas dinâmicas de grupo, provas situacionais ou avaliações psicológicas, visando evidenciar as competências desejadas.
Dinâmicas de grupo &#8211; São diversas atividades aplicadas com o objetivo de analisar o desempenho do candidato em equipe e detectar comportamentos e competências compatíveis ao cargo. Durante as atividades, o selecionador observa atentamente o desempenho de cada candaditato. Procure participar de forma ativa e não &#8220;crie&#8221; um personagem&#8230;. isso é fatal pois ele não irá resistir as próximas etapas do processo. 
Provas situacionais – São simulações de problemas ou situação rotineiras da empresa. Quanto mais alto o cargo, menor a possibilidade de o selecionador aplicar testes como esses. Eles são bastante utilizados para a contratação de trainees e estagiários, mas são uma ferramenta importante a qualquer tempo.
Avaliação psicológica &#8211; São diversos testes aplicados durante o processo seletivo para analisar aspectos da intelectualidade, personalidade e a coordenação motora do candidato. Nem todas as empresas aplicam testes deste tipo. Eles não são eliminatórios, podem parecer estranhos, mas sempre seja sincero nas respostas. Nunca menospreze ou se recuse a fazê-los. Eles são apenas formas de confirmar o resultado das entrevistas e visam auxiliar os selecionadores a escolher o melhor perfil. Lembre-se, não há respostas certas ou dicas para preenchê-los. Use apenas a sinceridade.
Devolutiva ou Feedback &#8211; É uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. Sua utilização depende muito do perfil da empresa. Um feedback negativo é uma ótima oportunidade para você rever seus comportamentos no processo. Peça e agradeça sempre por recebê-los.
Agradecimento &#8211; É uma correspondência que as empresas enviam para agradecer a participação no processo seletivo. 
 Com este resumo, acredito que ficou mais fácil entender as etapas que virão no seu próximo processo. Nós da Factor9 desejamos boa sorte no seu próximo processo seletivo!
Conheça nosso canal no youtube: https://www.youtube.com/channel/UCu9PTOhRmfq6ZcKvgTYj6aA
Quer saber mais:
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Processo seletivo: quais as etapas de um processo seletivo

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Sem dúvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback.
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Podemos descrer o Feedback como a atividade de repassar a um colaborador, informações sobre o seu desempenho profissional. Fazemos isso como forma de avaliar o seu atual resultado efetivo em relação às expectativas da sua função e estimular este colaborador a entender seu papel dentro da equipe.
Durante o dia, somos virtualmente bombardeados com informações sobre a importância e os benefícios de oferecer feedback, mas por que uma ferramenta tão vital para a saúde de uma equipe, tem uma realidade tão difícil. Por que, na prática do dia-a-dia, não utilizamos adequadamente as técnicas do feedback?
Será que há uma “força oculta” nos impedindo de oferecer informações sobre o desempenho das nossas equipes, ou há algo de mais humano acontecendo, tais como o medo, o despreparo, a procrastinação ou uma irracional benevolência?
O certo é que “Ser um Líder Efetivo” não é uma das tarefas mais simples .
Explico: A eficiência é uma dimensão analógica e portanto, é possível encontrarmos Líderes com mais ou menos eficiência na execução de suas tarefas. A eficácia é uma dimensão binária, isto é, ela pode ser evidenciada ou não. É o aspecto de acertar ou não um alvo, atingir ou não uma meta. Já a Efetividade é uma dimensão relativa e vai além de executar uma tarefa da melhor maneira possível com menor desperdício de recursos (eficiência), ou de atingir o resultado esperado com exploração do potencial e otimização das tarefas (eficácia). A Efetividade é o conceito de explorar a satisfação de uma necessidade como a de oferecer feedback, com equilíbrio entre resultado e a valorização do colaborador.
Ficou difícil? Vamos analisar um caso em particular e verificar quais são as possibilidades de oferecer um feedback adequado a situação.
Case 1 – Roberto tem faltado com alguma frequência ao trabalho. Ele apresentou sua terceira falta nos últimos 30 dias, muito semelhante com as faltas dele no mês anterior. Arlete, sua supervisora, está muito pressionada com as metas de vendas deste mês e as ausências de Roberto podem impactar o seu plano de ações e ela necessita entender o que está ocorrendo e preparar um feedback adequado a situação.
Vamos detalhar quais ferramentas Arlete tem a sua disposição. Há cinco comportamentos fundamentais que ela precisa observar se estão ou estiveram presentes em suas atitudes ao oferecer feedback para Roberto:
1- Ela pode ter medo das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de Roberto;
2- Está se sentindo despreparada para oferecer um feedback adequada a situação;
3- Pode estar desorganizada ou fragilizada por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas;
4- Está sofrendo de procrastinação, isto é, deixando que as coisas esfriem naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho...;
5- Está colhendo os frutos do seu excesso de benevolência em ter aplicado um feedback insatisfatório ou de simplesmente não ter oferecido feedback a Roberto nos meses anteriores.
Uma vez que Arlete entenda seu comportamento neste momento expressivo de sua liderança, ela pode preparar um dos quatro tipos de feedback adequados para este caso:
1- Feedback Insignificante: Acontece quando as informações sobre o desempenho profissional de Roberto são tão vagos ou genéricos que ele não tem certeza de seu propósito. Parece ironia nesta situação, mas é o tipo de feedback recomendado caso Arlete queira entender até que ponto Roberto está alinhado com os objetivos da equipe e qual o momento de preparar um plano onde Roberto não faça mais parte da equipe, seja por decisão própria ou das circunstâncias. É um feedback extremamente perigoso e deve ser usado com muita estratégia e cautela.
2- Feedback Ofensivo: É o tipo de feedback que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaçadoras e não recomendado neste tipo de situação. Raramente o feedback ofensivo tem função prática na gestão de pessoas. Na verdade, conhece-lo ajuda a evitar seus efeitos deletérios. Colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é evitando o feedback ofensivo.
3- Feedback Positivo: Quando consegue reforçar os comportamentos que queremos que sejam repetidos e claramente não deve ser o foco de Arlete, exceto se Roberto é um bom executor de suas tarefas e tem um desempenho que mereça destaque. Reforçar o que ele tem de positivo é uma excelente estratégia inicial de abordagem para o verdadeiro feedback a ser aplicado. Um elogio bem aplicado pode abrir as portas de uma possível resistência de Roberto, aumentando sua autoestima e valorizando sua importância no grupo. É uma boa estratégia de abertura caso suas faltas estejam relacionadas com problemas relacionados a motivação.
4- Feedback Corretivo: É um alerta de que as coisas precisam mudar e corrigir comportamentos negativos e demonstrar que há regras e critérios formais a serem seguidos. O feedback Corretivo deve ter como função, estabelecer um plano de ações abrangente e proporcional ao impacto que o comportamento de Roberto, no caso gerou.
O feedback Corretivo é sem dúvidas o tipo mais adequado a ser aplicado neste caso. Arlete precisa entender as situações que culminaram com as faltas ao trabalho de Roberto, mas não deve se envolver com os motivos e neste ponto, residem alguns erros fatais de gestão.
Provavelmente Roberto poderá justificar suas faltas com várias situações inadministráveis para Arlete. Doenças dos filhos ou dele próprio, desagregação familiar, problemas de moradia estão entre as causas mais comuns de ausências ao trabalho. Arlete terá muito pouco a comentar sobre estas situações reais e tenderá a envolver-se com os problemas. Ajudá-lo seria uma prática socialmente adequada e em sendo do alcance de Arlete, isto traria um engajamento sustentável em Roberto e na equipe.
Um líder deve se solidarizar com os problemas da equipe que interferem no desempenho. Mas há um limite tênue e perigoso entre uma ajuda profissional e um envolvimento emocional que será prejudicial no futuro.
O foco nestes casos é sempre o de entender a abrangência da situação e oferecer auxílio real, mas sempre buscando compreender até onde a presença ao trabalho de Roberto irá prejudicar as metas da equipe. A primeira meta de Arlete é auxiliar Roberto na superação de seus problemas individuais, se possível for, e em segundo lugar, estabelecer um plano de ações para todo o grupo com o objetivo de compensar as possíveis ausências de Roberto. O terceiro desafio é solidarizar a equipe na busca da superação de todos em prol de Roberto. Se isto lhe parece familiar, bem-vindo ao mundo corporativo, onde seu desempenho como líder será avaliado em acordo com as suas escolhas.
Mas a questão que fica é: Até que ponto oferecer feedback a um colaborador difícil? A resposta da pergunta do título ficou mais simples: Aplique feedback sempre! ... ou enquanto ele, o seu funcionário difícil, estiver na Equipe.
Avalie com muita transparência os cinco comportamentos que você precisa entender nas suas atitudes para preparar o seus feedbacks: Medo; Desorganização, Despreparo, Procrastinação ou Benevolência e prepare-se para superar suas fragilidades. Nós da estamos prontos para te auxiliar. Veja mais em http://factor9.com.br/educacional.php.
Sejamos honestos, não será fácil, mas você não pode abrir mão das suas metas operacionais e de sua carreira como líder, por não saber lidar com um colaborador difícil, certo? 
Aguardo os comentários através do email cursosfactor9@gmail.com.

Feedback na Prática: A arte de reconhecer e superar suas fragilidades

É muito comum nos momentos de insegurança com o atual emprego, que você saia se cadastrando em tudo quanto é site de emprego que existe... se foram gratuitos, melhor ainda! Afinal, um novo emprego é uma nova oportunidade.
Mas existe uma importante parcela do que você construiu que ficará para trás se você realmente mudar de emprego. Tudo que você entregou de resultados, os colaboradores da sua equipe que você desenvolveu... Tá certo que alguns deles acabaram “voando” para longe, mas lhe serão muito gratos ou não.... Mas o que importa é que você fez a diferença. Você tem um patrimônio que não deve ser desprezado nem deixado no limbo.
Para ser sincero, eu não atuei em várias empresas e cheguei a perder algumas oportunidades. Não tenho certeza se fiz somente bons negócios e penso que errei muito ao insistir na empresa que estava contratado. Sempre pensei que era melhor passar a tempestade, mesmo se vergando ao vento, mas sem tirar a raiz. Sempre tive a impressão de que, quando a tempestade fosse embora, eu estarei em uma condição melhor, mais firme, mais fortalecido. Bingo! Acertei em 99% das vezes que guardei posição e fui promovido diversas vezes por conta desta persistência.
Mas gostaria de deixar um pequeno legado. Nos momentos de crise, em que era necessário trabalhar mais, mais rápido e com menos recursos, foram estes momentos que me fizeram crescer, onde pude aplicar alguns dos conhecimentos e cursos que havia concluído. 
Agora chega! Eu não sou nenhum padrão de comportamento ou um ícone a ser seguido, muito pelo contrário. Não é disto que quero falar. Quero testemunhar que nunca tive muitos recursos para gastar com treinamento - sempre preferi a diversão - nem muito tempo, mas sempre investi alguma coisa em treinamentos e cursos. Sempre que possível, ofereci às minhas equipes, um momento de reflexão para que juntos pudéssemos evoluir e aprender novas formas de fazer as mesmas coisas. É só assim que se cresce. 
Mas como saber se realmente preciso me reinventar? Veja os ebooks da Factor9 e faça os testes gratuitos para entender o que precisa. <a href="http://www.factor9.com.br/educacional.php">www.factor9.com.br/educacional.php</a> Boa sorte! 
Ah, quanto ao novo emprego que precisa escolher... acho que já temos muito material para pensar.
Abs!

Processo Seletivo – O novo emprego precisa te escolher

A questão feedback carrega consigo uma série de equívocos e mal entendidos. Um dos principais conceitos que prejudicam a forma de aplicar feedback é considerar que: Feedback positivo e elogio são a mesma coisa, ou que o Feedback negativo é bronca. Gostaria então de exercitar a aplicação do feedback em relação a motivação da equipe e considerando os conceitos da liderança situacional. Na verdade, essas definições e frases de efeito só servem para entendermos como aplicar feedback na prática!
 Para a maioria dos líderes, há um desafio permanente de encontrar o tom adequado para oferecer um feedback com o objetivo de colher os resultados que deseja.
 Como toda ação de relacionamento interpessoal, o feedback é a técnica de comunicar os comportamentos profissionais que desejamos que se repitam e os que precisam ser mudados. Fazemos isso quando avaliamos o resultado efetivo de um colaborador em relação às expectativas da sua função visando estimula-lo a entender seu papel dentro de uma equipe ao reforçar o que é positivo ou ao corrigir os comportamentos que estão inadequados.
 Penso que acabamos de definir o feedback positivo e o negativo.
 A questão principal que tira o sono de todos os líderes, reside nas diferenças de comportamento entre os membros de uma mesma equipe e a necessidade, de caráter legal, de como tratar a todos como iguais.
 Os argumentos que servem muito bem para tratar uma situação com um colaborador são simplesmente ineficazes com outro em situação semelhante. Não é raro, um mesmo argumento que funcionou perfeitamente em uma situação em determinado período, passa não ser mais efetiva com um mesmo colaborador em outro momento.
 Daí a relação entre feedback e motivação. Não dá para dissociar o tom escolhido pelo Líder ao aplicar o feedback sem entender como está o grau de motivação do colaborador. As técnicas de feedback usuais nos dão ótimas referências, mas somente a convivência do dia-a-dia é capaz de nos fornecer evidências concretas.
 O processo não se resume a um formato padrão que possa ser aplicado e replicado para todos os tipos de pessoas, organizações e em todos os momentos. A questão a ser respondida é: Por que regras padrão funcionariam para todos se cada indivíduo pensa e age de maneira diferente?
 Essas análises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow (1908-1970), importante psicólogo americano - que nunca desenhou nenhum tipo de pirâmide - formulou a base de sua teoria, na qual ressalta que as motivações são explicadas pelas necessidades psicológicas das pessoas.
 Segundo esta linha de pensamento, convenhamos no mínimo bastante coerente, a explicação é que a produtividade está diretamente ligada aos motivadores de cada um. Identificar a "equação motivadora" de cada colaborador e utilizá-la no planejamento do feedback é fundamental para garantir a eficiência que de deseja na gestão de pessoas.
 Segundo Maslow, as organizações e por consequência seus Líderes, possuem quatro pilares ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:
1. Monetário – Está relacionado aos ganhos a remuneração sobre o trabalho, como salário, benefícios, comissão, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária;
2. Segurança / Conforto – Tem relação com a estabilidade e das regras claras da situação da Empresa, assim como bem estar físico, instalações e equipamentos adequados, bom ambiente de trabalho e “baixa pressão” por resultados, quando estes são considerados muito difíceis ou inatingíveis pela equipe;
3. Conhecimento – É todo conhecimento que a Empresa proporciona por meio de treinamentos e pelo aprendizado informal que se adquire durante o período de atividades no trabalho e que é um fator de empregabilidade futura;
4. Reconhecimento – É como a Empresa ou o Líder proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções, o compartilhamento do sucesso e a visibilidade social.
 Uma pessoa digamos "equilibrada" teria 25% de proporção para cada motivador, contudo, esta não é a realidade já que cada indivíduo tem necessidades e intensidades alternadas em diferentes momentos da vida profissional e/ou pessoal.
 Pessoas desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, status e alguns tem o aprendizado como fator mais importante. Provavelmente uma pessoa normal terá presente os quatro motivadores mas em proporções diferentes que se alteram com o tempo. O desafio é traçar uma fórmula mental adequada ao momento em que o feedback será aplicado. Isso garantiria uma ótima eficácia na aplicação do feedback.
 É comum que isso aconteçam estas diferenças, pois sabemos que pessoas diferentes demandam estímulos diferentes. A Empresa e o Líder são os principais interessados em manter conhecer os estímulos que tornam os profissionais satisfeitos.
 Então é de interesse mútuo que se identifique a “fórmula” que torna as equipes motivadas, mais produtivas e lucrativas através do feedback.
 Além da motivação, há um outro pilar que é fundamental no processo de feedback e motivação. Creio até que eles sejam simbioticamente interligados. Trata-se de acrescentar a esta equação o que chamamos de Ambiente Corporativo.
 O Ambiente Corporativo pode ser entendido como o ambiente organizacional em que a equipe e seu Líder estão inseridos. Uma empresa que sistematicamente atinge suas metas corporativas tem por característica considerar o erro como um aprendizado e como dizem os especialistas... “é parte do aprendizado da equipe para se fortalecer para os desafios do futuro!”
 Não dá para negar que o ambiente corporativo é mais ácido e agressivo quando as metas corporativas não estão sendo atingidas. Pior cenário é quando este cenário se estende por períodos consecutivos. Neste ambiente, o erro não tem a mesma digamos, flexibilidade. Há um ambiente cáustico que permanentemente clama por mudanças e convenhamos, não há nada de excepcional nisso, exceto a necessidade do Líder adequar-se a situação. Normalmente este ambiente negativo é fator de desmotivação, complicando ainda mais a nossa equação do feedback.
 Até agora, analisamos os vetores Motivação e Ambiente Corporativo, mas não podemos esquecer um último vetor: A Qualificação Profissional, que é a competência que torna o Líder capaz de desenvolver resultados na maioria dos ambientes. A Qualificação Profissional ou como alguns autores chamam de Liderança Situacional, engloba os cinco comportamentos que podem se apresentar no desempenho de um Líder ao oferecer o feedback para um colaborador. São eles o Medo, Despreparo, Fragilização, Procrastinação e Benevolência. Vamos digerir um pouco mais a importância destes cinco conceitos para que um Líder seja efetivo na aplicação de um bom feedback.
 Um Líder pode ter MEDO das consequências de um feedback inadequado ou da resposta que obterá de sua equipe. Há várias razões razoáveis ou não para este medo. Entre as principais é o receito justificado ou não de prejudicar o desempenho de um colaborador com bom desempenho que cometeu uma falha grave ou por que não do “protegido” da diretoria.
 Um Líder pode se sentir DESPREPARADO para oferecer um feedback adequada a situação. Pode seu um novo Líder numa equipe antiga, um até um Líder recém contratado que ainda não conhece o histórico dos colaboradores e não há receio (medo) somente desconhecimento (despreparo). Outra situação infelizmente comum é quando o Líder não sabe sinalizar um bom desempenho alegando que isso não faz parte do repertório de um gestor. Afinal, “cada um deve saber o que fazer”, não é mesmo? Pra que ficar elogiando as pessoas por fazerem aquilo que elas são pagas para fazer? Se ficar elogiando muito estraga a pessoa. Essas e outras pérolas surgem frequentemente quando o assunto é dar retorno positivo para a equipe.
 Um Líder pode se sentir FRAGILIZADO ou desorganizado por resultados anteriores ruins que lhe impedem de tomar as atitudes adequadas. A pressão por melhores resultados impede que um Líder tome a atitude mais adequada a situação ao extirpar da equipe, aquele colaborador que, embora tenha bons resultados individuais, é pernicioso para o grupo. Como justificar uma ação tão radical, num momento de pressão?
 Um Líder pode sofrer de PROCRASTINAÇÃO, isto é, deixando que as coisas “esfriem” naturalmente, a famosa síndrome do ... amanhã tudo se ajeita sozinho... Fatal para a maioria das empresas e consequentemente para a empregabilidade do Líder.
 E um Líder pode estar colhendo os frutos ruins do seu excesso de BENEVOLÊNCIA em ter aplicado um ou mais feedbacks insatisfatórios ou de simplesmente não ter oferecido feedback adequado nos meses anteriores. Neste caso é normal um descompasso entre a situação real e a visão da equipe e é normal o Líder “perder a mão” quando for necessário agir e assim não terá a aceitação da equipe, colocando sua liderança em risco.
 Se você acha que está cada vez mais difícil ser um Líder, bem-vindo ao clube! As organizações são a cada dia mais complexas, mais globalizadas, a oferta de diferenciais é uma necessidade estratégica e como o coração deste corpo que a tudo faz funcionar, estão os colaboradores. Na verdade, a baixa oferta de mão de obra qualificada (treinada e motivada) nos torna protagonistas de um cenário onde o feedback é uma ferramenta de trabalho e não uma retórica. Como toda técnica, precisa de treino, reciclagem e investimentos.
 Para colocar um ponto final neste artigo, gostaria de deixar três pontos para juntos, pensarmos a respeito:
1- Aos líderes que não acreditam na ferramenta FEEDBACK, vai a mensagem: Alguns de seus colaboradores talvez estejam sentindo-se perdidos;
2- Aos líderes que só acreditam em bronca e não no feedback corretivo, pense que seus liderados podem estar se sentindo pouco capazes e, como consequência, mais dependentes de vocês. Há quem goste e incentive esta dependência, mas lembre-se, você acha que este comportamento garante seu emprego atual, mas ao mesmo tempo está preso (ancorado) a ele, minando suas perspectivas de crescimento.
3- Aos líderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para sua equipe, saibam, este retorno só diz que você os aprecia ou aprecia o que eles fazem. Não deixa claro, o motivo deste comportamento ser importante e nem em que contexto deve repeti-lo.
 No endereço, www.factor9.com.br/educional.php publicamos uma séria de estudos de caso, onde abordamos a aplicação de feedback sob várias situações do dia-a-dia aqui desenvolvidas. Sintam-se convidados para acessá-las.
 Se você acha que “pegamos pesado” desta vez, espere a sua próxima reunião de resultados e procure pensar no que seu chefe pensa enquanto você apresenta os resultados do último período...
 Se quiser compartilhar sua opinião, envie email para cursosfactor9@gmail.com.
 Um grande abraço a todos!

Feedback, Motivação e o Ambiente Corporativo

IntroduçãoA chegada de robôs humanoides com inteligência artificial às concessionárias brasileiras inaugura uma nova etapa da transformação digital no setor automotivo. Mais do que uma inovação tecnológica, trata-se de uma mudança estrutural capaz de alterar processos decisórios, experiências do consumidor, modelos de governança e critérios de responsabilidade empresarial.A adoção de robôs humanoides com inteligência artificial amplia a produtividade operacional, mas também introduz desafios relacionados à proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica, compliance e gestão de riscos. O debate deixa de ser exclusivamente tecnológico para assumir dimensão jurídica, econômica e administrativa.Para administradores, executivos e gestores públicos ou privados, compreender os impactos dessa inovação tornou-se elemento estratégico para a construção de organizações competitivas, resilientes e compatíveis com um ambiente regulatório em rápida evolução.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoRobôs humanoides com inteligência artificial são sistemas físicos capazes de executar tarefas cognitivas e operacionais por meio de algoritmos de aprendizado, processamento de linguagem natural, visão computacional e integração com bancos de dados corporativos.Nas concessionárias, esses sistemas podem recepcionar clientes, responder dúvidas técnicas, apresentar veículos, realizar demonstrações, coletar informações comerciais e apoiar processos internos. Entretanto, quando suas decisões influenciam consumidores, contratos ou tratamento de dados pessoais, passam a integrar a estrutura de governança da organização.Sob a perspectiva jurídica, sua utilização dialoga com princípios da boa-fé objetiva, transparência, responsabilidade civil, proteção de dados e dever de diligência empresarial. Na administração estratégica, representam ativos tecnológicos cujo desempenho depende menos da capacidade computacional e mais da qualidade da governança que orienta sua utilização.Como advertia Immanuel Kant, a racionalidade somente produz legitimidade quando submetida a princípios universais. Em ambiente corporativo, isso significa que eficiência tecnológica não elimina a necessidade de responsabilidade institucional.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional e à ciência comportamental aplicada à gestão.O recorte considera a Constituição Federal, a Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018), princípios do Código Civil relativos à responsabilidade objetiva e subjetiva, fundamentos da governança corporativa e literatura contemporânea sobre economia comportamental, tomada de decisão organizacional e inovação tecnológica.A análise concentra-se na implementação prática de robôs humanoides em concessionárias brasileiras e seus reflexos sobre gestão, compliance e competitividade.Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade- Empresas que utilizam robôs humanoides em atendimento comercial.- Concessionárias integradas a ecossistemas digitais.- Fabricantes que empregam inteligência artificial na experiência do consumidor.- Gestores responsáveis por inovação, compliance e governança.- Departamentos jurídicos envolvidos na mitigação de riscos tecnológicos.- Organizações sujeitas à LGPD e às normas de proteção do consumidor.- Ambientes nos quais decisões automatizadas influenciam contratos ou negociações.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA adoção de robôs humanoides não elimina a responsabilidade da empresa pelos atos praticados durante a prestação do serviço.Entre os principais riscos destacam-se:- tratamento inadequado de dados pessoais;- vieses algorítmicos nas recomendações comerciais;- informações incorretas fornecidas ao consumidor;- falhas de segurança cibernética;- ausência de supervisão humana;- conflitos entre decisões automatizadas e direitos fundamentais.Sob a ótica da psicologia cognitiva, a confiança excessiva em sistemas automatizados pode produzir o chamado viés da automação, fenômeno no qual operadores deixam de exercer análise crítica sobre recomendações tecnológicas. Esse comportamento reduz a qualidade da governança e amplia riscos institucionais.Como observava Michel Foucault, todo sistema de conhecimento também produz estruturas de poder. No ambiente empresarial, algoritmos influenciam decisões, distribuem oportunidades e reorganizam relações entre consumidores e organizações.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual fornecedores respondem objetivamente pelos riscos inerentes à atividade econômica nas relações de consumo. Esse entendimento reforça que a utilização de inteligência artificial não desloca a responsabilidade jurídica para a tecnologia, permanecendo vinculada à empresa que a implementa.O Supremo Tribunal Federal, ao reconhecer a proteção de dados pessoais como direito fundamental, fortaleceu a necessidade de governança informacional nas organizações. Para concessionárias que utilizam robôs humanoides capazes de captar imagens, voz ou preferências de consumidores, esse entendimento impõe controles internos robustos, transparência e mecanismos efetivos de conformidade.Na prática empresarial, esses precedentes transformam inteligência artificial em matéria de governança corporativa, e não apenas de inovação tecnológica.Análise Comparada InternacionalA União Europeia consolidou modelo regulatório baseado em classificação de riscos para sistemas de inteligência artificial, priorizando transparência, supervisão humana e responsabilidade dos desenvolvedores e operadores.Essa abordagem influencia cadeias globais de fornecimento, fabricantes automotivos e empresas multinacionais instaladas no Brasil, que tendem a harmonizar seus programas internos de compliance com padrões internacionais para reduzir riscos regulatórios e reputacionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine uma concessionária que utiliza um robô humanoide para atendimento inicial dos clientes.O sistema identifica preferências, apresenta modelos de veículos, coleta dados pessoais e agenda test-drives automaticamente.Sem protocolos claros de governança, um erro no tratamento dessas informações poderá gerar violações da LGPD, reclamações consumeristas e danos reputacionais.Por outro lado, quando integrado a políticas de compliance, auditorias algorítmicas, supervisão humana e gestão de riscos, o mesmo robô reduz filas, melhora a experiência do consumidor, aumenta a produtividade comercial e fornece inteligência estratégica para decisões gerenciais.Como ensinava Montesquieu, o poder necessita de limites para preservar a liberdade. Na administração contemporânea, a inteligência artificial exige mecanismos equivalentes de controle institucional.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear processos automatizados da concessionária.2. Identificar riscos jurídicos e operacionais.3. Realizar avaliação de impacto sobre proteção de dados.4. Implantar políticas específicas de governança em inteligência artificial.5. Manter supervisão humana nas decisões relevantes.6. Estabelecer auditorias periódicas dos algoritmos.7. Capacitar gestores em ética digital, compliance e gestão tecnológica.8. Desenvolver indicadores permanentes de desempenho, transparência e responsabilidade.Síntese DialéticaA tese sustenta que robôs humanoides com inteligência artificial representam extraordinário ganho de eficiência, produtividade e qualidade no atendimento.A antítese demonstra que a mesma tecnologia amplia riscos jurídicos, vieses cognitivos, conflitos regulatórios e desafios de responsabilidade institucional.A síntese revela que vantagem competitiva sustentável não decorre da simples adoção da tecnologia, mas da integração entre inovação, governança, direito e comportamento organizacional.Nesse ponto emerge a seguinte reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A inovação somente produz vantagem competitiva legítima quando a velocidade tecnológica permanece subordinada à responsabilidade institucional."»Essa formulação evidencia que eficiência sem governança transforma inovação em fonte de risco, enquanto tecnologia regulada converte-se em ativo estratégico.ConclusãoA chegada de robôs humanoides com inteligência artificial às concessionárias brasileiras representa uma transformação estrutural na gestão automotiva. O verdadeiro diferencial competitivo não estará na aquisição da tecnologia, mas na capacidade organizacional de integrá-la a mecanismos sólidos de governança, compliance, proteção de dados e tomada de decisão baseada em evidências.Empresas que compreenderem essa convergência entre Direito, Administração, Economia Comportamental e inteligência artificial estarão mais preparadas para reduzir riscos, aumentar eficiência operacional e fortalecer sua posição em um mercado cada vez mais regulado, digital e orientado pela confiança institucional.

Robôs Humanoides com Inteligência Artificial nas Concessionárias: Governança, Eficiência e o Impacto Estratégico na Gestão Automotiva

&nbsp;Poucos temas são tão controversos, no universo das cobranças, da execução civil e da recuperação de crédito, quanto a dúvida sobre se é ou não possível penhorar salário. A lei é clara em um sentido, mas a vida prática frequentemente pede solução diversa. Por essa razão, a jurisprudência oscila, ora para um lado, ora para o outro. É uma questão que exige pesquisa constante, porque os entendimentos mudam em grande velocidade. Este artigo procura retratar, no momento de sua publicação (julho de 2026), o entendimento majoritário atual sobre o assunto.O ponto de partida ainda é o artigo 833, inciso IV, do Código de Processo Civil, que declara: “São impenhoráveis: [...] IV – os vencimentos, os subsídios, os soldos, os salários, as remunerações, os proventos de aposentadoria, as pensões, os pecúlios e os montepios, bem como as quantias recebidas por liberalidade de terceiro e destinadas ao sustento do devedor e de sua família, os ganhos de trabalhador autônomo e os honorários de profissional liberal, ressalvado o § 2º”.A finalidade é das mais legítimas, e ninguém a contesta: assegurar o mínimo existencial, aquilo de que a pessoa e a sua família precisam para viver com dignidade. O que costuma passar despercebido é que o legislador de 2015 fez uma escolha reveladora. O código anterior dizia que essas verbas eram absolutamente impenhoráveis; o atual suprimiu o advérbio e passou a chamá-las apenas de impenhoráveis. A supressão de uma única palavra aprofundou uma tendência que vem se concretizando cada vez mais nos últimos anos.Seguindo nesse raciocínio, verifica-se que a própria lei já convive com exceções. O parágrafo 2º do artigo 833 afasta a impenhorabilidade em duas situações: no pagamento de prestação alimentícia, seja qual for a sua origem, e quando a remuneração mensal do devedor ultrapassa cinquenta salários-mínimos.&nbsp;Vale medir essa régua contra a realidade do país. O teto de cinquenta salários mínimos equivale, hoje, a cerca de R$ 81 mil por mês (o salário mínimo de 2026 é de R$ 1.621). Ora, o rendimento médio mensal de cada brasileiro, a renda domiciliar per capita apurada pelo IBGE, não chega a R$ 2.100 (para ser exato, R$ 2.069 em 2024). Mesmo no Distrito Federal, a unidade da federação de maior renda, esse valor não passa de R$ 3.444. Em outras palavras, a exceção que a lei previu só alcançaria quem ganha quase quarenta vezes a renda média do brasileiro, uma faixa tão estreita que, na prática, quase ninguém a habita. É por isso que o artigo 833, lido ao pé da letra, blindava quase todos os salários e deixava o credor a ver navios: como a imensa maioria das pessoas recebe muito abaixo de cinquenta salários mínimos, a penhora expressamente autorizada pela lei praticamente nunca se realizava.Dito isso, uma interpretação literal do dispositivo pararia por aí e trataria todo o restante da renda do devedor executado como intocável. Entretanto, é justamente essa leitura que a jurisprudência do STJ tem superado.O marco da virada está no julgamento dos Embargos de Divergência em Recurso Especial 1.582.475, decididos pela Corte Especial do STJ em 2018. O caso concreto é eloquente. O executado recebia renda mensal de R$ 33.153,04 e resistia à penhora de 30% desse valor, amparado na letra da lei. A Corte recusou o argumento. Assentou que a impenhorabilidade existe para proteger a dignidade do devedor, não o seu conforto, e que o credor também é titular de um direito fundamental: o de obter uma tutela jurisdicional efetiva. Onde há margem acima do mínimo existencial, essa margem pode responder pela dívida.Cinco anos depois, ao julgar os Embargos de Divergência em Recurso Especial 1.874.222, a Corte Especial foi adiante e pacificou a matéria. Admitiu a relativização da impenhorabilidade das verbas salariais independentemente da natureza da dívida e do valor recebido pelo devedor, com uma condição apenas: que a constrição não comprometa a subsistência digna do executado e de sua família. Nem mesmo o teto dos cinquenta salários mínimos passou a funcionar como muralha. O que a lei exige, hoje, é ponderação diante do caso concreto.Essa abertura não é um cheque em branco entregue ao credor. O próprio STJ a cercou de cautelas. A penhora de salário tem caráter excepcional, só se justifica depois de esgotados os demais meios de satisfação do crédito, depende da avaliação concreta do impacto sobre a renda e jamais pode avançar sobre a parcela indispensável à subsistência do devedor.A discussão está longe do fim. Em 2024, o STJ afetou o assunto ao rito dos recursos repetitivos, no Tema 1230, sob relatoria do ministro Raul Araújo, e determinou a suspensão, em todo o país, dos recursos especiais e agravos que tratem da questão. A Corte Especial deverá fixar tese vinculante sobre até onde vai a penhora do salário nas dívidas não alimentares, inclusive quando a renda é inferior a cinquenta salários mínimos. Até o fechamento deste artigo, em julho de 2026, o julgamento seguia em curso.Enquanto a tese definitiva não vem, os tribunais estaduais continuam a deferir penhoras parciais, quase sempre entre vinte e trinta por cento da renda líquida. Vista da perspectiva de quem tem para receber, essa evolução é bem-vinda e, mais do que isso, necessária. A razão é simples e prática. No Brasil, a esmagadora maioria dos trabalhadores vive do próprio salário, e é com ele que honra seus compromissos. Para o trabalhador comum, a remuneração não costuma ser apenas a principal fonte de renda; com muita frequência é a única que existe. Tornar essa renda absolutamente inalcançável, a ponto de o credor não poder tocar sequer em um percentual dela, equivalia, na prática, a tornar incobrável a maior parte das dívidas do país. Se a pessoa só tem como pagar aquilo que recebe pelo seu trabalho, proibir qualquer constrição sobre esse valor é o mesmo que garantir, de antemão, que a dívida nunca será quitada. Nesse ponto, a regra da impenhorabilidade absoluta simplesmente não fazia sentido. Por isso a sua flexibilização é tão bem-vinda. No cenário atual, os precedentes judiciais estão passando a admitir que ao menos uma parcela da renda responda pela obrigação na maioria dos casos, sempre preservado o mínimo existencial do devedor, isto é, aquilo de que ele e a sua família precisam para viver com dignidade. Com isso, protege-se quem deve, sem deixar totalmente impotente quem tem para receber.Há uma coerência de sistema nisso. O processo civil brasileiro é regido pela boa-fé e pela vedação ao abuso do direito, e a execução precisa ser efetiva, sob pena de virar promessa vazia. Credor e devedor merecem igual consideração: um, o direito de reaver o que é seu; o outro, o de não ser reduzido à penúria. E convém lembrar que muitos créditos têm, eles mesmos, natureza alimentar. É o caso dos honorários advocatícios, por exemplo, que a lei equipara, para esse efeito, aos privilegiados créditos trabalhistas, assim como as verbas de pensão alimentícia. Recusar a penhora nessas hipóteses seria sacrificar quem trabalhou para preservar quem não pagou.Feito o elogio ao acerto prático da mudança, é justo abrir espaço para uma ressalva, desta vez de natureza institucional. O incômodo não está no resultado, mas no caminho por onde se chega a ele. O texto do artigo 833 é bastante claro: afora as duas exceções que ele mesmo enuncia – isto é, a dívida de alimentos e a remuneração acima de cinquenta salários mínimos –, o salário é impenhorável. Foi a jurisprudência, e não a lei, que abriu a terceira via, ao admitir a penhora mesmo abaixo daquele teto. É certo que os tribunais assim decidiram movidos por uma razão nobre, a saber, a de não deixar o credor de mãos vazias diante de um devedor que pode pagar. Ainda assim, uma construção que se avizinha da interpretação contra legem acaba por tensionar a separação dos poderes. Reescrever a regra da impenhorabilidade é tarefa de quem foi eleito para fazer essas escolhas, o Congresso, e não do Judiciário, a quem não cabe ocupar a cadeira do legislador. O ideal seria que o próprio Legislativo enfrentasse o tema e atualizasse o artigo 833. Assim sendo, fica, com todo o respeito, o registro: acerta-se no mérito, ainda que o caminho mereça reparo.Concluindo, para o credor, o caminho para conseguir a penhora de um percentual do salário está ficando cada vez mais claro: primeiro esgotar as diligências e constrições patrimoniais típicas (sobretudo os principais sistemas conveniados da Justiça, como o SISBAJUD, RENAJUD, INFOJUD, SERASAJUD, SNIPER e afins), documentar a frustração desses meios ordinários e, depois, requerer, sempre de forma fundamentada, a penhora de um percentual da remuneração, demonstrando que esse percentual ainda resguarda o mínimo existencial inerente à dignidade da pessoa humana do devedor. Assim sendo, para o devedor de boa-fé, a garantia continua de pé: o núcleo do seu sustento permanece protegido. O que ficou para trás foi a época em que a simples palavra “salário” bastava para tornar impossível cobrar o devedor.&nbsp;*Rommel Andriotti é advogado e sócio fundador do escritório Rommel Andriotti Advogados Associados. Mestre em Processo Civil pela PUC/SP e em Direito Civil pela FADISP, é professor de Direito Civil, Direito Processual Civil e Direito de Família e Sucessões na Universidade Presbiteriana Mackenzie e na Escola Paulista de Direito (EPD). Especialista em execução civil e investigação patrimonial, dedica-se à recuperação de créditos e à solução de disputas cíveis complexas.&nbsp;rommel.adv.br&nbsp;&nbsp;Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), art. 833. Registre-se que o art. 649, caput, do CPC/1973 falava em bens “absolutamente impenhoráveis”; o CPC/2015 suprimiu o advérbio. Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.CPC, art. 833, § 2º: “O disposto nos incisos IV e X do caput não se aplica à hipótese de penhora para pagamento de prestação alimentícia, independentemente de sua origem, bem como às importâncias excedentes a 50 (cinquenta) salários-mínimos mensais, devendo a constrição observar o disposto no art. 528, § 8º, e no art. 529, § 3º.” Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.O salário mínimo vigente desde 1º de janeiro de 2026 é de R$ 1.621,00 (Decreto nº 12.797, de 23 de dezembro de 2025, art. 1º). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026. Cinquenta salários mínimos correspondem, portanto, a R$ 81.050,00 mensais. Para comparação, o rendimento nominal mensal domiciliar per capita do Brasil foi de R$ 2.069 em 2024, sendo o maior deles o do Distrito Federal, com R$ 3.444 (IBGE, PNAD Contínua 2024). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.STJ, Corte Especial, EREsp 1.582.475/MG: “PROCESSUAL CIVIL. EMBARGOS DE DIVERGÊNCIA EM RECURSO ESPECIAL. EXECUÇÃO DE TÍTULO EXTRAJUDICIAL. IMPENHORABILIDADE DE VENCIMENTOS. CPC/73, ART. 649, IV. DÍVIDA NÃO ALIMENTAR. CPC/73, ART. 649, PARÁGRAFO 2º. EXCEÇÃO IMPLÍCITA À REGRA DE IMPENHORABILIDADE. PENHORABILIDADE DE PERCENTUAL DOS VENCIMENTOS. BOA-FÉ. MÍNIMO EXISTENCIAL. DIGNIDADE DO DEVEDOR E DE SUA FAMÍLIA. 1. Hipótese em que se questiona se a regra geral de impenhorabilidade dos vencimentos do devedor está sujeita apenas à exceção explícita prevista no parágrafo 2º do art. 649, IV, do CPC/73 ou se, para além desta exceção explícita, é possível a formulação de exceção não prevista expressamente em lei. 2. Caso em que o executado aufere renda mensal no valor de R$ 33.153,04, havendo sido deferida a penhora de 30% da quantia. 3. A interpretação dos preceitos legais deve ser feita a partir da Constituição da Republica, que veda a supressão injustificada de qualquer direito fundamental. A impenhorabilidade de salários, vencimentos, proventos etc. tem por fundamento a proteção à dignidade do devedor, com a manutenção do mínimo existencial e de um padrão de vida digno em favor de si e de seus dependentes. Por outro lado, o credor tem direito ao recebimento de tutela jurisdicional capaz de dar efetividade, na medida do possível e do proporcional, a seus direitos materiais. 4. O processo civil em geral, nele incluída a execução civil, é orientado pela boa-fé que deve reger o comportamento dos sujeitos processuais. Embora o executado tenha o direito de não sofrer atos executivos que importem violação à sua dignidade e à de sua família, não lhe é dado abusar dessa diretriz com o fim de impedir injustificadamente a efetivação do direito material do exequente. 5. Só se revela necessária, adequada, proporcional e justificada a impenhorabilidade daquela parte do patrimônio do devedor que seja efetivamente necessária à manutenção de sua dignidade e da de seus dependentes. 6. A regra geral da impenhorabilidade de salários, vencimentos, proventos etc. (art. 649, IV, do CPC/73; art. 833, IV, do CPC/2015), pode ser excepcionada quando for preservado percentual de tais verbas capaz de dar guarida à dignidade do devedor e de sua família. 7. Recurso não provido.” (STJ – EREsp 1.582.475/MG, Rel. Min. Benedito Gonçalves, Corte Especial, j. 3/10/2018, DJe 16/10/2018). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.STJ, Corte Especial, EREsp 1.874.222/DF: “PROCESSUAL CIVIL. EMBARGOS DE DIVERGÊNCIA EM RECURSO ESPECIAL. EXECUÇÃO DE TÍTULO EXTRAJUDICIAL. PENHORA. PERCENTUAL DE VERBA SALARIAL. IMPENHORABILIDADE (ART. 833, IV e § 2º, CPC/2015). RELATIVIZAÇÃO. POSSIBILIDADE. CARÁTER EXCEPCIONAL. 1. O CPC de 2015 trata a impenhorabilidade como relativa, podendo ser mitigada à luz de um julgamento principiológico, mediante a ponderação dos princípios da menor onerosidade para o devedor e da efetividade da execução para o credor, ambos informados pela dignidade da pessoa humana. 2. Admite-se a relativização da regra da impenhorabilidade das verbas de natureza salarial, independentemente da natureza da dívida a ser paga e do valor recebido pelo devedor, condicionada, apenas, a que a medida constritiva não comprometa a subsistência digna do devedor e de sua família. 3. Essa relativização reveste-se de caráter excepcional e só deve ser feita quando restarem inviabilizados outros meios executórios que possam garantir a efetividade da execução e desde que avaliado concretamente o impacto da constrição na subsistência digna do devedor e de seus familiares. 4. Ao permitir, como regra geral, a mitigação da impenhorabilidade quando o devedor receber valores que excedam a 50 salários mínimos, o § 2º do art. 833 do CPC não proíbe que haja ponderação da regra nas hipóteses de não excederem (EDcl nos EREsp n. 1.518.169/DF, relatora Ministra Nancy Andrighi, Corte Especial, DJe de 24.5.2019). 5. Embargos de divergência conhecidos e providos.” (STJ – EREsp 1.874.222/DF, Rel. Min. João Otávio de Noronha, Corte Especial, j. 19/4/2023, DJe 24/5/2023). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.STJ, Tema Repetitivo 1230 (REsp 1.894.973, REsp 2.071.335 e REsp 2.071.382), Rel. Min. Raul Araújo, Corte Especial, afetação em 19/1/2024, com determinação de suspensão dos recursos especiais e agravos em recurso especial sobre a matéria. Questão submetida a julgamento: “alcance da exceção prevista no parágrafo 2º do artigo 833 do Código de Processo Civil (CPC), em relação à regra da impenhorabilidade da verba de natureza salarial tratada no inciso IV do mesmo dispositivo, para efeito de pagamento de dívidas não alimentares, inclusive quando a renda do devedor for inferior a cinquenta (50) salários mínimos”. Até o fechamento deste artigo (julho de 2026), a tese ainda não havia sido fixada. Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.No próprio EREsp 1.582.475/MG discutia-se a penhora de 30% da renda; na prática, os tribunais têm fixado percentuais que preservem a subsistência do executado, comumente entre 20% e 30% da remuneração líquida.CPC, art. 5º (boa-fé processual), art. 4º (efetividade e razoável duração do processo) e art. 805 (menor onerosidade da execução). Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.CPC, art. 85, § 14: “Os honorários constituem direito do advogado e têm natureza alimentar, com os mesmos privilégios dos créditos oriundos da legislação do trabalho, sendo vedada a compensação em caso de sucumbência parcial.” Disponível em: – acesso em: 12/07/2026.Registre-se, em nome do contraditório, que o próprio Superior Tribunal de Justiça rejeita a pecha de decisão contra legem. No julgamento do EREsp 1.874.222/DF, a Corte Especial consignou que "ao permitir, como regra geral, a mitigação da impenhorabilidade quando o devedor receber valores que excedam a 50 salários mínimos, o § 2º do art. 833 do CPC não proíbe que haja ponderação da regra nas hipóteses de não excederem". Em outras palavras, a Corte lê a exceção legal como um piso de proteção, e não como um teto intransponível. A crítica aqui exposta, contudo, sustenta que essa leitura amplia o dispositivo para além do que nele se contém. (STJ – EREsp 1.874.222/DF, Rel. Min. João Otávio de Noronha, Corte Especial, j. 19/4/2023, DJe 24/5/2023). Disponível em:&nbsp; – acesso em: 12/07/2026.

Penhora de salário: afinal, pode ou não pode?

IntroduçãoO marketing estratégico atravessa uma transformação estrutural impulsionada pela inteligência artificial. Algoritmos capazes de analisar comportamento, prever preferências e personalizar ofertas elevaram significativamente a eficiência das decisões comerciais, mas também ampliaram os riscos jurídicos relacionados à transparência, à autonomia da vontade e à proteção do consumidor.Na economia algorítmica, a persuasão digital deixou de depender apenas da criatividade publicitária e passou a utilizar inferências comportamentais baseadas em grandes volumes de dados. Essa evolução desloca o centro do debate para a governança corporativa, exigindo que empresas conciliem inovação tecnológica, conformidade regulatória e responsabilidade organizacional.Para gestores, administradores e conselhos de administração, compreender os limites jurídicos do marketing estratégico orientado por inteligência artificial tornou-se fator de competitividade, mitigação de riscos e preservação da reputação institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO marketing estratégico baseado em inteligência artificial consiste na utilização de sistemas automatizados para segmentar consumidores, recomendar produtos, precificar ofertas, prever comportamentos e personalizar comunicações comerciais.Sob a perspectiva jurídica, essa atividade encontra limites principalmente na Constituição Federal, na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), no Código de Defesa do Consumidor e no Marco Civil da Internet. Esses diplomas compartilham um núcleo comum: impedir práticas capazes de comprometer a liberdade de escolha, produzir discriminação algorítmica ou explorar vulnerabilidades informacionais.Michel Foucault observou que as formas de poder moderno operam por mecanismos de observação e produção de comportamentos. Em contexto empresarial, essa reflexão evidencia que dados representam não apenas ativos econômicos, mas também instrumentos capazes de influenciar decisões individuais.Immanuel Kant sustentava que a dignidade humana impede que pessoas sejam tratadas exclusivamente como meios para determinados fins. No ambiente digital, essa premissa exige que estratégias comerciais preservem a autonomia decisória do consumidor.Jürgen Habermas acrescenta que relações legítimas dependem de comunicação transparente e racional, princípio que dialoga diretamente com o dever de informação previsto pelo Direito do Consumidor.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmática com apoio em análise crítica aplicada à gestão empresarial, examinando a interação entre legislação brasileira, princípios de governança corporativa, economia comportamental e decisões judiciais relevantes.O recorte concentra-se na utilização empresarial de inteligência artificial aplicada ao marketing estratégico, considerando impactos sobre compliance, responsabilidade civil, proteção de dados, reputação institucional e tomada de decisão organizacional.Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade* Empresas que utilizam inteligência artificial para segmentação de consumidores.* Organizações que realizam publicidade personalizada baseada em dados pessoais.* Plataformas digitais que empregam sistemas automatizados de recomendação.* Instituições financeiras que utilizam modelos preditivos para oferta de produtos.* Empresas sujeitas à LGPD e ao Código de Defesa do Consumidor.* Organizações que desenvolvem programas de governança algorítmica.* Gestores responsáveis por compliance, marketing, tecnologia e proteção de dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos encontram-se a discriminação algorítmica, o tratamento inadequado de dados pessoais, práticas comerciais enganosas, manipulação comportamental excessiva e ausência de transparência sobre critérios automatizados.Nem toda personalização constitui violação jurídica. A utilização legítima de inteligência artificial permanece possível quando respeitados princípios como finalidade, necessidade, transparência, segurança, boa-fé objetiva e proporcionalidade.Sob a ótica da economia comportamental, técnicas de arquitetura da escolha podem aumentar eficiência decisória. Entretanto, quando ultrapassam a fronteira da influência legítima para manipulação da vulnerabilidade cognitiva do consumidor, surgem relevantes riscos regulatórios e reputacionais.Schopenhauer advertia que a vontade humana frequentemente sofre influência de forças nem sempre percebidas pelo próprio indivíduo. Essa reflexão filosófica aproxima-se do debate contemporâneo acerca da opacidade dos algoritmos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a boa-fé objetiva, a transparência e o dever de informação constituem pilares das relações de consumo. Na prática empresarial, isso significa que decisões automatizadas não afastam a responsabilidade do fornecedor quando houver publicidade enganosa, omissão relevante ou práticas abusivas.O Supremo Tribunal Federal, ao afirmar a centralidade da proteção de dados pessoais como expressão dos direitos fundamentais, fortaleceu a necessidade de governança informacional nas organizações. Para empresas, isso implica incorporar controles internos capazes de demonstrar conformidade regulatória durante todo o ciclo de tratamento de dados.Esses entendimentos produzem reflexos diretos sobre contratos digitais, programas de fidelidade, plataformas de comércio eletrônico, sistemas de precificação dinâmica e estratégias de marketing orientadas por inteligência artificial.Análise Comparada InternacionalA União Europeia consolidou modelo regulatório baseado na proteção de dados e na governança de sistemas de inteligência artificial, exigindo níveis proporcionais de transparência conforme o grau de risco das aplicações.Nos Estados Unidos, predomina abordagem mais fragmentada, combinando normas setoriais, atuação de autoridades reguladoras e intensa litigância privada.O cenário internacional demonstra tendência convergente: empresas que desenvolvem mecanismos de auditoria algorítmica, explicabilidade e gestão ética dos dados apresentam maior capacidade de adaptação regulatória e redução de riscos institucionais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosUma instituição financeira utiliza inteligência artificial para identificar consumidores propensos à contratação de crédito. A eficiência comercial aumenta, porém o modelo exclui automaticamente determinados grupos em razão de variáveis correlacionadas ao perfil socioeconômico. Sem auditoria periódica, a organização poderá enfrentar questionamentos sobre discriminação indireta, responsabilidade civil e falhas de governança.Em outro cenário, uma plataforma de comércio eletrônico emprega algoritmos para personalizar preços conforme comportamento de navegação. Caso não existam critérios transparentes e mecanismos internos de controle, a prática poderá gerar conflitos consumeristas, danos reputacionais e investigações regulatórias.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear todos os sistemas de inteligência artificial utilizados nas estratégias de marketing.2. Realizar avaliação periódica dos riscos jurídicos e reputacionais.3. Integrar equipes de marketing, tecnologia, jurídico e compliance.4. Implementar auditorias algorítmicas documentadas.5. Garantir transparência sobre tratamento de dados pessoais.6. Desenvolver protocolos internos para prevenção de vieses discriminatórios.7. Estabelecer indicadores permanentes de governança algorítmica.8. Atualizar contratos, políticas de privacidade e programas de integridade conforme evolução regulatória.Síntese DialéticaA tese sustenta que a inteligência artificial amplia a eficiência do marketing estratégico, reduz custos decisórios e potencializa vantagem competitiva.A antítese demonstra que o mesmo poder tecnológico pode comprometer direitos fundamentais, autonomia do consumidor e segurança jurídica quando utilizado sem mecanismos adequados de governança.Nesse ponto de inflexão, revela-se pertinente a formulação de Northon Salomão de Oliveira: “A inteligência artificial fortalece a estratégia empresarial apenas quando sua capacidade de persuadir permanece subordinada ao dever jurídico de respeitar a liberdade de decidir.”A síntese conduz a um modelo de administração no qual inovação tecnológica e conformidade regulatória deixam de representar objetivos concorrentes para constituírem elementos complementares da governança corporativa.ConclusãoO marketing estratégico orientado por inteligência artificial representa uma das maiores oportunidades competitivas da economia digital, mas também amplia significativamente a responsabilidade das organizações perante consumidores, investidores e autoridades regulatórias.Empresas que incorporam governança algorítmica, transparência, proteção de dados, auditoria contínua e integração entre gestão, tecnologia e compliance reduzem riscos jurídicos, fortalecem a confiança institucional e constroem vantagem competitiva sustentável. Na economia algorítmica, a eficiência do marketing estratégico depende menos da capacidade de influenciar decisões e mais da competência organizacional para fazê-lo dentro dos limites estabelecidos pelo Direito, pela ética empresarial e pela boa governança.

Processo seletivo: quais as etapas de um processo seletivo

Eduardo Varela

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