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Como um dos pilares do estudo sobre o comportamento humano, a psicanálise pode contribuir pra que o autoconhecimento e a busca pra entender o comportamento do outro sejam formas significativas de gestão estratégica.
Desde os primeiros conceitos de Freud no início do século passado, entender de gente, a si mesmo e em seguida o outro, tem se tornado um grande diferencial para profissionais em geral. Nos dias atuais, o conhecimento sobre o assunto tornou-se condição imprescindível para que resultados sejam alcançados. 
Tudo bem&#8230; Concordo com os estruturalistas que a empresa não é só feita de pessoas. 
Mas, a sua essência, sua cultura, seu clima organizacional, depende diretamente da forma com que o gerenciamento das pessoas é efetuado. 
É exatamente neste ponto que a psicanálise pode contribuir. Não se trata de querer fazer análise terapêutica ou clínica, com conceitos arraigados. Ou então querer que cada profissional torne-se um psicanalista de seus funcionários. Mas a aplicação de teorias psicanalíticas dentro da organização se dá a cada momento que duas pessoas conversam sobre qualquer assunto. 
Com o mundo de conhecimento à disposição das pessoas hoje em dia, não basta querer que essas técnicas sejam usadas. É preciso adaptá-las, adequá-las ao dia da organização moderna. 
Essa deve ser uma das principais funções dos psicólogos e psicanalistas dentro das organizações, estruturando uma nova forma de pensar: através da objetividade.
E a transformação, ou adaptação, como queiram chamar, das teorias de comportamento humano deve passar pela busca incessante de melhor aproveitamento do potencial humano, dentro da organização para alcançar resultados estratégicos como dentro da vida do profissional melhorando aspectos de sua qualidade. 
O problema é que muitas pessoas confundem a psicanálise sob o ponto de vista clínico com o organizacional. Se por um lado Freud disse que A Psicanálise é um método para tratamento de distúrbios neuróticos ele também disse, na mesma definição que A Psicanálise é um procedimento para investigação de processos mentais. Então o seu uso vai depender da forma com que esses processos são analisados. 
Distúrbios como ansiedade, frustração, apatia, são, segundo a Organização Mundial da Saúde são comuns em mais de 98% da população mundial. E isso sempre provoca um profundo impacto na organização, principalmente pela sua cultura e clima organizacionais. 
A própria tipologia de personalidade de Jung, é de essencial importância, não pela tipologia em si, mas pela construção do pensamento sobre os comportamentos dos indivíduos em instantes significativos para alcance de seus resultados, tanto pessoais, profissionais e organizacionais. Entender as atitudes e as funções psicológicas fundamentais e dirigir cada uma sobre a ação do instante é no mínimo, o posicionamento estratégico sobre o momento de falar com alguém direcionando os mecanismos da percepção para pontos focais determinísticos. 
Os trabalhos de Alfred Adler sobre as estruturas de poder e suas implicações são muito mais presentes na vida das organizações e das pessoas que eram mesmo a seu tempo. Os tratamentos dados aos obstáculos ao crescimento humano vão interferir diretamente no progresso, sobrevivência e expansão nas organizações em si. E entender como isso ocorre é absolutamente estratégico nos dias atuais.
Ou alguém consegue conceber uma estratégia independente da ação de pessoas?
Eu acredito piamente que é impossível. E é impossível por conta da couraça característica do caráter desenvolvido a partir da necessidade do ego em defender-se de forças instintivas. É a estrutura do medo, dita por Wilhelm Reich em 1949. 
Ou alguém não tem medo de ser rotulado como incompetente? Ou não trabalha para que suas idéias e ideais sejam aceitos por todos que o cercam?
E ainda tem mais. Os trabalhos sobre percepção, da Gestalt. O estudo dos aspectos sobre a vontade, de William James. E tantas outras&#8230;
Defino, internamente, a psicanálise como a arte de entender o comportamento. Seu e de outro. E acredito que isso é a pedra filosofal da implementação de qualquer plano estratégico. Afinal de contas, fazer o planejamento é até relativamente fácil comparado com a sua implantação. Isso depende muito mais de entender de gente do que qualquer outra coisa. 
Pense nisso&#8230;

Psicanálise e a Administração Estratégica

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Administradores | Conhecimento para Resultados

À medida que o tempo passa e a chamada evolução avança vertiginosamente na vida das pessoas, uma coisa se torna mais difícil de ser efetuada a cada instante: pensar no mais simples. O homem tende a complicar tanto as coisas, colocando tantas variáveis em cada situação que pensar e agir sobre o óbvio se torna sua maior necessidade e sua maior virtude. 
Basta ver pela quantidade de decisões que tomamos a cada dia e que, em sua grande maioria, não temos tempo para fazer o básico: pensar. É a fundamental capacidade que distingue o homem de todos os outros animais, mas raramente é efetuada com a precisão necessária. Simplesmente porque complicamos. 
A cada vez que temos algum problema, buscamos com todo nosso esforço e a todo custo pensar apenas na solução dele (ou seja, buscamos apenas uma saída ao invés de pensarmos em pelo menos duas alternativas para que possamos escolher qual delas é a melhor). Ou então, fazemos ainda pior. Pensamos sim, mas de forma tão complicada, com tantas variáveis, sins e nãos, que esquecemos o maior objetivo de nossas vidas: ser feliz. 
O grau de complexidade que nos metemos é tão grande e nos acostumamos tanto a eles, que as empresas basicamente se esquecem de agir sobre as coisas mais simples, o que muitas vezes provoca aumento de custos e ineficácia. 
Engraçado que isso ocorre exatamente quando os seus clientes querem o melhor que estas possam oferecer, mas da forma mais simples e que esteja realmente ao seu alcance, tanto quanto ao grau de compreensão e, principalmente, de uso. 
Como exemplo, basta consultar os manuais de equipamentos ou observar com atenção algumas propagandas efetuadas. A quantidade de termos técnicos usados, principalmente o uso de expressões em inglês, é tão grande que confunde o cliente. A própria observação da propaganda mostra que existe, sim, toda uma preocupação sobre a exposição das características dos produtos, mas raramente esta se lembra de explicar os benefícios. 
Para o consumidor, o mais importante, o básico, para despertar o princípio da propaganda, chamado AIDA, (atenção, o interesse, desejos, e a ação de compra) passa pela capacidade de demonstrar a essência, o benefício, que se terá com o produto. E que os termos técnicos servem apenas para os criadores e suas criaturas. Para as pessoas comuns, o que vale é sempre a velha relação custo x benefício, ou investimento x retorno, como importante instrumento de decisão. 
Afinal, de complicado já basta a vida.

A coisa mais difícil de se fazer

<div>Incontestavelmente, uma das maiores preocupações das empresas hoje em dia é com a redução de custos. E as limitações para que esta seja realmente efetiva dentro da organização também são bastante claras, como os níveis de qualidade exigidos pelo mercado e a busca da excelência competitiva junto aos demais concorrentes. </div>
<div>Muito se fala em revisão de processos e enxugamento de níveis a cada revisão. O que é correto e necessário. Mas, não seria muito melhor termos pensado de forma enxuta desde o começo? Não seria melhor se tivéssemos esticado o prazo um pouco (eu disse um pouco!) mais para pensarmos em como fazer da maneira mais enxuta visando à redução dos custos de forma muito mais inteligente do que apenas reduzindo o número de pessoas envolvidas em um projeto? </div>
<div>Claro que sim. </div>
<div>Muitos de nós cometemos o erro crasso de achar que redução de custos é apenas menos gente trabalhando. Mas, sabemos também que não é a pura verdade. Muitas das vezes ao colocarmos mais uma pessoa na linha de produção de um produto podemos simplificar o processo sem sobrecarga de trabalho e principalmente aumentando a velocidade de produção. Mas, operando com prazos cada vez mais apertados, como podemos planejar de forma correta e em busca da melhor competitividade e lucratividade? </div>
<div>Esse é o grande problema: visamos sempre o que é possível, não o que é melhor. E assim complicamos as coisas, os processos, as tarefas e as atividades. </div>
<div>Tanto nos cursos e palestras que ministro quanto nas consultorias que faço, as pessoas ficam surpresas com as idéias que surgem para melhorar os aspectos competitivos de sua empresa através da simplificação de processos e tarefas. Muitas das vezes comentam que se os prazos não fossem tão curtos e as metas tão altas teriam realizado um trabalho efetivamente melhor. </div>
<div>Pensar de forma tradicional acaba quase sempre em encontrar o mesmo caminho. É necessário que o novo executivo aprenda a pensar de forma objetiva sobre o seu resultado como a essência de seu trabalho de tal maneira que seu foco seja mantido naquilo que chamamos de arquitetura estratégica. O conceito trazido por Nadler, em seu livro Transformação Organizacional, traz a tona o principal objetivo de uma organização: manter-se viva e desenvolvendo. </div>
<div>Muitos confundem as duas expressões: crescimento e desenvolvimento. O crescer é possível pelo inchamento da organização, seja aumentando os níveis hierárquicos existentes, o quadro de funcionários ou o nível das receitas. Muitas querem crescer sem sequer dar algum destes três passos imprescindíveis para isso. E pior, acabam aumentando os números de processos, de tarefas meio e atividades fins sem manter o foco no resultado. E o fim quase sempre é o mesmo: aumento de custos. </div>
<div>De que adianta a empresa crescer sem aumentar as margens de lucro e conquistar um melhor posicionamento? Não teria sido melhor pensar em desenvolvimento e não em crescimento?</div>
<div>O desenvolvimento se dá pela busca incessante em aumentar o valor que a empresa tenha para os grupos envolvidos. Por isso mesmo que a estratégia deve sempre ser estudada e reavaliada.</div>
<div>Um dos pontos que sempre devem ser abordados em seus estudos estratégicos deve ser como a simplificação deve ajudar a organização. E geralmente recomendo este item como ponto de partida. É comum vermos em uma organização o excesso de disfunção da burocracia simplesmente porque a maior preocupação foi com o crescimento e não com o desenvolvimento em si. </div>
<div>Mas simplificar, por simplificar também não é a solução dos problemas.</div>
<div>Se de um lado temos organizações que se preocuparam em apenas crescer visando maiores fatias de receitas, temos, por outro lado, outras organizações que simplificam tanto que não conseguem força produtiva para alcançar patamares melhores de desempenho, acreditando que se mantiverem seus níveis menores podem manter seus pontos de lucratividade já alcançados, incorrendo assim em uma doença organizacional que chamamos de miopia estratégica. </div>
<div>O segredo da simplificação é que esta deve sempre estar focada no principal objetivo da organização buscando alguma forma de aumentar os níveis qualitativos e quantitativos de produtividade da organização em si visando sempre aumentar a lucratividade. Veja bem a mudança de foco. O importante passa a ser a lucratividade e não apenas a receita. </div>
<div>Afinal, de que adianta crescer e lucrar menos?</div>
Pense nisso! E qualquer coisa que precisar, conte comigo.

Sempre dá para simplificar

Em muitos cursos e palestras que ministro para equipes de vendas a pergunta que mais ocorre é: Como ser um vendedor de sucesso? 
Muitos profissionais querem trilhar o caminho das pedras para o sucesso em vendas, mas não conseguem entender a essência das vendas bem feitas. É neste ponto que cometem sues maiores erros. Todos querem trilhar o caminho do sucesso mas esquecem, na maioria das vezes de efetuar o seu dever de casa como profissionais de vendas. 
Para a grande maioria de vendedores comuns, uma venda bem feita é aquela que o produto ou serviço é vendido, o cliente efetuou o pagamento e pronto. Este pode até ser o objetivo de um horizonte de tempo mais curto. Mas, na verdade, a essência de uma venda bem feita não é somente isso. É muito mais... 
Todos sabem que a atividade de vendas é responsável pela entrada de receitas em uma organização. E o vendedor de sucesso sabe que em sua atividade há todo um conjunto de pressupostos que acabam por culminar no seu objetivo e que nem sempre se traduzem em dinheiro. 
Este é outro erro bastante comum cometido por vendedores. Acreditam que sua principal moeda de valor é dinheiro. Os vendedores de sucesso sabem que o dinheiro, na verdade, é conseqüência das demais moedas de valor que são aplicadas e resgatadas em cada momento que estão em frente a um de seus clientes. 
Costumo dizer que duas das principais moedas de valor que são de prioridade para um vendedor de sucesso são o relacionamento e a inteligência. Sei que muitos de vocês dirão que já praticam um ótimo grau de relacionamento com seus clientes e é exatamente neste ponto que entra a segunda moeda de valor. O vendedor de sucesso usa a inteligência de marketing para alcançar resultados cada vez mais satisfatórios. 
Quantos destes relacionamentos com seus clientes se traduzem em repetição de compras? 
E mais: Quantas destas repetições são crescentes? Ou Quantas destas repetições geram outros clientes? Quantos não compram a um prazo acima do prazo médio de retorno do cliente? 
É. Ser um vendedor de sucesso não é ter uma boa lábia, daquelas que vendem geladeira para esquimó, como diziam há tempos. Hoje o vendedor de sucesso tem de saber bastante sobre as técnicas de marketing e como adequá-las a cada estilo ou tipo de cliente. 
É por isso que o grau de relacionamento torna-se tão importante. O objetivo deste relacionamento deve extrapolar a questão puramente financeira. Deve sim buscar compreender cada estágio de compra que se encontra cada candidato a cliente ao longo da visita e efetivamente chegar a um ponto que demonstre aos dois lados o quanto seu produto ou serviço poderá ajudá-los. 
Neste relacionamento, cuide do grau de relacionamento com cada um de seus clientes como se cuidasse de alguém de extrema importância para você. Cuide desse relacionamento da maneira como você gostaria de ser tratado. Cuide do interesse dos seus clientes como quem cuida do próprio interesse. Comprometa-se. Envolva-se. Mas faça a diferença dos demais vendedores que se preocupam apenas em receber o cliente como fonte de receita. 
E se o volume de clientes estiver aumentando, o que é uma tendência quando se trabalha da forma correta com vendas, busque ou crie mecanismos que lhe permitam administrar corretamente cada momento de contato. Planeje seu tempo de vendas de tal maneira que possa ter disponível um tempo para encontrar novos clientes sem deixar os antigos de lado. 
Boa parte das vendas deixam de se repetir porque o vendedor ampliou tanto a sua carteira de clientes que agora não dispõe de tempo e/ou habilidade suficiente para dar a devida atenção aos seus clientes, ou porque está procurando novos clientes ou por causa do acúmulo de trabalho. 
Portanto, estabeleça uma cota de novos clientes semanal e busque atingi-la, mas não deixe de fazer contato com clientes antigos periodicamente. Dê-lhes a devida atenção. Busque compreender sues anseios, necessidades e desejos. Ajude-os a resolver problemas, seja aqueles pertinentes a sua área de atuação ou não. Torne-se uma pessoa realmente importante para o dia-a-dia de seus clientes. 
Um instrumento fácil de fazer, chamado matriz de clientes, consiste em grande ajuda ao vendedor de sucesso. 
Primeiro, estabeleça uma relação entre os tempos médios de compras de seus clientes. Em seguida, estabeleça o potencial de compra de cada um deles. A seguir, verifique a capacidade de crescimento do volume de compra de cada um deles. Divida estas informações cruzadas em três listas cuja variável principal é o grau de relacionamento. Seja levando alternativas, soluções, ouvindo queixas e problemas e correndo para solucioná-los, enfim fazendo algo em prol do desenvolvimento dele, como pessoa, empresa e cliente. Agora invista seu tempo de maneira a contemplar as três listas proporcional aos graus de importância de relacionamento e não de faturamento. 
Agora é com você. Lembre-se o vendedor de sucesso não é um mero tirador de pedidos. Ele sabe o quanto seu trabalho é realmente importante para o seu cliente e faz tudo para ajudá-lo a alcançar os seus resultados. 
O vendedor de sucesso é o profissional que usa como principal lema da carreira: Vender é a arte de crescer e fazer crescer.

A essência de uma venda bem feita

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

ABRADi: um ecossistema que ajudou a construir o mercado digital brasileiro

Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam



Nos últimos tempos é comum vermos empresários se queixando que estão sofrendo de burnout, e nesse contexto também há empresários que admitem que estão sobrecarregados e não sabem o que fazer com essa nova situação. Mas quando esses profissionais que regem a força de trabalho e geram empregos não estão mais dando conta das suas tarefas rotineiras ou quando chegam perto do seu limite, o que fazer?



Cada vez se torna mais comum ouvir reclamações de homens de negócios e empreendedores que o trabalho está a cada dia mais difícil e não estão conseguindo executá-lo como desejam. “Está complicado; estou fora; meu marido está tocando a empresa porque estou com burnout; estou sozinho na operação; não sei o que fazer, porque eu não estou aguentando mais...”. Esses são alguns dos lamentos ouvidos com frequência e atestam que há um cenário e uma tendência para 2026 não muito otimista.



Não faz muito tempo, os dirigentes do Banco Central comunicaram ao mercado informações, como a leve redução da taxa de juros, que significam na prática ainda um distanciamento daquele patamar mais conveniente para a economia brasileira. O cenário não deixa de ser complicado com uma inflação ainda preocupante. Com a chegada da Copa do Mundo, setores da economia irão desacelerar. Além disso, é um ano eleitoral complicado com o país dicotomizado e até radicalizado em muitos grupos sociais. Assim, em curto prazo deduzimos que não há uma perspectiva concreta de melhoria ou avanço.



Numa linguagem mais popular podemos dizer que é o momento de “segurar as pontas”. Portanto, o empresário brasileiro precisa ter atenção em duas vertentes na sua gestão: a administrativa e a emocional. Do ponto de vista do gerenciamento é até aceitável e compreensível se a empresa está se sobrecarregando e por consequência também seu condutor. Significa que ele provavelmente terá muito trabalho a fazer. Consequentemente, se tem muitos afazeres é porque tem clientes para ser atendidos e consequentemente, quando saudável, caixa.



Mas o ponto central é que se o excesso de trabalho ou o grande número de clientes gera bastante trabalho inerte e não há retorno monetário para o negócio, aí sim se tem algo errado. A equipe fica mobilizada, com o taxímetro ligado, e o retorno não vem, apenas trabalho, que muitas vezes está com dono no centro da operação precisando resolver o caos.



Sendo assim, do ponto de vista técnico, fica tipificado como um modelo de negócio que tem algo errado. Há uma carteira ampla, há muita atividade operacional, porém não há entrada de caixa. É preciso, desta forma, pensar melhor na questão do negócio, principalmente, no processo e precificação. Também sobre processos e delegação. Esse o caminho de um negócio saudável. Quando não ocorre isso, fica claro, neste caso, que não é uma situação normal haver excesso de trabalho, muita demanda e o gestor se afogar em tarefas e ações que não consegue deliberar e transferir a demanda.



Um dos grandes dilemas na condução do negócio é delegar ou não. As razões podem ser diversas, inclusive, simplesmente pelo nível de autonomia que já se acostumou ao longo do tempo. Se é essa razão, você encontrou um problema e que precisa ser solucionado. Do ponto de vista de modelo de negócio tecnicamente tem uma falha. Nesta situação o dirigente está na primeira fase, a do reconhecimento. É preciso então identificar melhor se a questão é emocional ou outra.



Quando se considera apenas a questão emocional, o problema fica mais complexo, porque é natural, num primeiro momento, quando o negócio passa a fluir, constatar a demanda, haver empolgação com o número de clientes, o gestor desenrolar tudo, e haver mais pessoas envolvidas no trabalho. No entanto, do ponto de vista técnico, se não for observado simultaneamente ganhos financeiros (o suficiente para pagar outro profissional de suporte) ou um sistema ou tecnologia para facilitar seu trabalho, invariavelmente, esse administrador vai sobrecarregar seu lado emocional naturalmente.



Em dado momento, esta liderança começa a ser refém da circunstância, porque não buscou o conhecimento necessário, uma ajuda real, até chegar ao ponto em que esse profissional que está desempenhando suas atribuições de forma irregular ou ruim vai precisar de auxilio psicológico. É nesse momento em que ele começa a despertar emocionalmente para o problema que surgiu e passa a refletir finalmente sobre a situação. O empresário identifica a perturbação emocional que se apresenta e pode ficar cada vez mais negativa, até o ponto de perder o domínio emocional e o técnico.



É importante que antes de chegar a esse ponto crítico, ele resolva tecnicamente essas questões de desarmonia. Se por outro lado passou da hora, e ficou claro que está numa crise de burnout ou que entrou num momento ruim, neste caso primeiramente é fundamental recuperar o lado emocional. Para este profissional o suporte de um psicólogo ou psicanalista é essencial para falar do trabalho e de saúde e encontrar as causas para que consiga auxiliar na recomposição com uma ativação da energia a fim de reencontrar o propósito dentro do processo de recarga. Tudo com o intuito de voltar ao trabalho com o vigor necessário.



A mudança no primeiro momento não é focada para a operação, mas para estudo da situação, a técnica, conhecimento, e depois aplicar tudo isso no processo, nas finanças, no modelo de negócios, e inclusive se for o momento, buscar auxílio numa consultoria ou em recursos semelhantes. Ao final, será necessário realizar um ajuste técnico desde a estaca zero para se chegar na arrumação ideal. O modelo de negócios é também emocional, mas não se deve esperar chegar nesse estágio. Esse é o ponto central no processo de trabalho do gestor nesses novos tempos extenuantes.



*Luís Amorim é CEO e fundador do Grupo Apolo, consultor de negócios, psicanalista com especialização em Neuropsicologia, com atuação em mais de 300 projetos comerciais, mentor de empresários e autor do livro ‘Guia do Empresário Profissional’. Site: https://luisamorim.com.br/advisor/

Empresários à beira de um ataque de nervos

Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade



Existe um tipo de competência que não se aprende apenas em livro, aula ou curso. Ela se prova — e se forma — no calor da decisão, quando os dados estão incompletos, o time está sob pressão, os interesses se chocam e o relógio parece sempre correr contra. Essa competência tem nome clássico e atual:&nbsp;prudência.



Para o administrador, a prudência não é “cautela excessiva”, nem lentidão. É&nbsp;sabedoria prática: a capacidade de&nbsp;julgar bem e&nbsp;agir bem no mundo real, com suas ambiguidades, urgências e custos ocultos. É por isso que chamo a prudência de&nbsp;virtude raiz: ela organiza e dá direção às demais virtudes que sustentam a boa gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Virtude não mora na teoria — mora na prática</h2>



Há uma confusão comum no ambiente corporativo: tratar virtude como discurso motivacional ou como “código de conduta” preso no mural. Virtude, porém, é outra coisa.&nbsp;Virtude é hábito, um tipo de excelência que se torna natural pela repetição consciente de escolhas corretas. E hábito não nasce no PowerPoint. Nasce&nbsp;no cotidiano.



Por isso, virtudes não se revelam em momentos fáceis, e sim quando o gestor é testado:



– na crise de caixa;



– no conflito entre áreas;



– no dilema entre entregar resultado e preservar princípios;



– na pressão por atalhos;



– na tentação de maquiar números para “ganhar tempo”.



Virtude não aparece em céu de brigadeiro. Ela é forjada em cenário hostil — porque é aí que o administrador mostra se governa a si mesmo antes de governar o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prudência, afinal?</h2>



Prudência é a virtude que permite ao administrador responder bem à pergunta central da gestão:&nbsp;“o que deve ser feito agora, do melhor modo possível, considerando consequências e valores?”



Ela envolve três movimentos inseparáveis:



1) Ver a realidade como ela é



&nbsp;Prudência começa com lucidez: reconhecer fatos, limitações, riscos e incentivos, sem autoengano nem narrativa conveniente.



2) Julgar com critério



É a fase de ponderar alternativas, medir trade-offs, separar o que é urgente do que é importante e identificar o custo oculto da decisão “mais rápida”.



3) Agir no tempo certo



Prudência não é paralisia. É ação com direção. Algumas decisões exigem velocidade; outras exigem maturação. O prudente entende a diferença.



Em resumo: prudência é&nbsp;discernimento aplicado, com senso de realidade, responsabilidade e consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a prudência é a virtude raiz do administrador?</h2>



Porque o administrador não gerencia apenas tarefas; ele gerencia&nbsp;tensões. E tensões pedem prudência:



a) Curto prazo x longo prazo;



b) Eficiência x qualidade;



c) Crescimento x caixa;



d) Performance x cultura;



e) Metas x ética;



f) Inovação x risco.



Sem prudência, a empresa vira refém do impulso: ora corre demais e quebra, ora freia demais e perde o timing. Com prudência, a organização ganha um eixo interno — e isso se traduz em&nbsp;sustentabilidade de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência e ética nos negócios: a união inevitável</h2>



Em ambientes de alta competição, a pergunta que ronda a mesa é simples e perigosa:&nbsp;“dá para fazer?” O administrador prudente faz outra pergunta, mais completa:&nbsp;“devo fazer?”



Aqui a prudência se torna guardiã da ética. Ela impede que o gestor confunda:



I) esperteza com inteligência;



II) agressividade com liderança;



III) improviso com coragem;



IV) “jeitinho” com eficiência.



A ética, quando é verdadeira, não é enfeite moral. É&nbsp;estratégia de perenidade. O prudente entende que:



I) decisões antiéticas podem gerar ganho rápido, mas criam&nbsp;passivos invisíveis;



II) reputação não é vaidade: é&nbsp;capital de confiança;



III) cultura não é discurso: é o que a liderança tolera e incentiva no dia a dia.



Prudência é a virtude que lembra o administrador de algo básico:&nbsp;toda escolha tem preço — e nem sempre o preço aparece no DRE do mês.



<h2 class="wp-block-heading">A prudência aparece onde muitos erram</h2>



A prudência se torna visível em pontos críticos que todo gestor enfrenta:



1) Na pressão por atalhos



Quando a empresa está “por um fio” ou “precisando bater a meta”, o atalho parece solução. O prudente pergunta:&nbsp;qual o custo moral, jurídico e cultural desse atalho?



2) Na gestão de pessoas



Decidir promoção, demissão, feedback e metas exige justiça, mas a justiça sem prudência vira rigidez. Prudência aplica firmeza com humanidade, e humanidade com clareza.



3) No uso de dados



O gestor imprudente escolhe o dado que confirma sua vontade. O prudente busca o dado que revela a realidade, mesmo quando dói. Prudência é antidoto contra o “viés do desejo”.



4) Na comunicação



Há decisões tecnicamente boas que fracassam por comunicação imprudente: timing errado, excesso de franqueza sem preparo, promessas sem base, mensagens ambíguas. Prudência é também governo da palavra.



5) No risco



Prudência não elimina risco; ela&nbsp;qualifica o risco. Ela separa:



a) risco necessário (com retorno e controle);



b) risco vaidoso (para “provar algo”);



c) risco irresponsável (sem proteção e sem plano).



<h2 class="wp-block-heading">Virtudes se desenvolvem no cotidiano hostil</h2>



Nenhum gestor desenvolve prudência apenas lendo sobre prudência. Ela cresce em microdecisões repetidas:



a) resistir ao exagero do ego,



b) manter a palavra sob pressão,



c) recusar distorções “pequenas”,



d) escolher o correto quando o conveniente seduz,



e) pensar dois passos à frente quando todos só enxergam hoje.



O cotidiano do administrador é, em grande parte, um campo de fricção: prazos, conflitos, orçamento, cobrança, imprevisibilidade. É justamente aí que a prudência floresce — não como ideia bonita, mas como&nbsp;postura treinada.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver prudência de forma prática</h2>



A prudência é treinável. Abaixo, práticas simples e poderosas:



1) Decida por critérios fixos



Crie 3 a 5 critérios que não mudam toda hora, por exemplo:



a) impacto no cliente,



b) risco financeiro,



c) risco jurídico,



d) alinhamento com cultura,



e) retorno no tempo.



Isso reduz decisões emocionais e aumenta consistência.



2) Adote a pergunta do custo oculto



Antes de concluir, pergunte:&nbsp;“o que posso estar ignorando?”



3) Faça registro curto de decisões relevantes



Duas linhas bastam: contexto, decisão, motivo e métrica. Em 60 dias, revise. Prudência também é capacidade de aprender com a própria trajetória.



4) Tenha um contraditório qualificado



Todo administrador precisa de pelo menos uma pessoa que possa dizer: “você está errado” sem medo. A prudência cresce na presença de honestidade.



5) Separe urgência de importância com disciplina



O gestor imprudente vive apagando incêndios. O prudente cria sistema para reduzir incêndios. Essa diferença define carreiras e empresas.



<h2 class="wp-block-heading">Prudência: o ativo invisível que sustenta resultados</h2>



Quando bem praticada, a prudência gera efeitos que parecem “intangíveis”, mas impactam diretamente o desempenho:



I) decisões mais consistentes,



II) menos retrabalho,



III) menos crises evitáveis,



IV) maior confiança do time,



V) mais previsibilidade,



VI) reputação protegida,



VII) cultura fortalecida.



No fim, prudência é o que permite ao administrador fazer algo raro:&nbsp;crescer sem se corromper, avançar sem se perder, entregar sem destruir o que sustenta a entrega.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A prudência é a virtude raiz do administrador porque ela governa o ato central da gestão:&nbsp;decidir. E decidir não é apenas escolher — é assumir consequências. Por isso, prudência não é teoria. É prática. Não nasce no conforto, mas no atrito. Não se exibe em discursos, mas se prova na rotina hostil onde o caráter gerencial é testado diariamente.



Num mundo onde muitos correm para parecer competentes, a prudência faz o administrador ser competente de verdade:&nbsp;lucidez, critério e ação no tempo certo — sem trair a ética que sustenta o negócio.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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Psicanálise e a Administração Estratégica

Edson Gil

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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