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É evidente a crescente importância do setor de serviços na economia nacional, porém muitas empresas ainda não dão a devida importância para a qualidade na prestação destes serviços, mesmo sendo um fator estratégico importantíssimo. 
Porém não é recente a atenção dada pelo mercado consumidor no que diz respeito a qualidade na prestação dos serviços, e por este motivo, algumas empresas já estão atentas a esta exigência imposta pelos consumidores.
A qualidade na prestação dos serviços é um fator fundamental para uma empresa se fortalecer ou até mesmo desaparecer do mercado.
Certamente essa não é uma tarefa fácil, sair da zona de conforto não é fácil, é um grande desafio, pois a cada vez que nos colocamos a disposição do mercado consumidor, percebemos que ainda existe muito a ser melhorado, e isso requer muito esforço, tempo e dedicação. Porém, em contra partida, nos coloca em um local diferenciado do restante da concorrência, e esse lugar certamente é acima dela.
Acredito que a palavra chave quando falamos em qualidade na prestação de serviços seja superação, pois devemos sempre superar as expectativas do cliente, superar inclusive as barreiras que nós mesmos nos colocamos quando nos deparamos frente a uma situação inusitada, que requer criatividade, jogo de cintura e muito esforço. Ou seja, a chave da qualidade na prestação de um serviço não é somente atender, mas sim exceder a expectativa do cliente.
Ser empático, saber ouvir, procurar rapidamente alternativas para a solução do problema do cliente, utilizar uma linguagem de comunicação eficiente, são premissas básicas para a prestação de serviços de qualidade. A continuidade na realização das tarefas que visam elevar o nível de qualidade é importantíssima para aprimorar o conhecimento da necessidade do cliente, fazendo com que a empresa se mantenha sempre atenta aos sinais de insatisfação ou até mesmo de satisfação do cliente, e também para manter sempre viva a cultura da qualidade na prestação de serviços.
Os serviços prestados por uma organização só alcançarão vantagem competitiva quando tratarem a questão da qualidade como um compromisso, dando a devida atenção para o assunto.

Qualidade na prestação de serviços

Uma atenção especial para o setor que representa quase 70% do PIB brasileiro

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A força da motivação no mercado é algo de evidente importância nas organizações, uma vez que é a motivação dos colaboradores que faz com que as empresas estejam sempre inovando.A comunicação também é outro fator muito importante, tendo em vista que a troca de informações é o efeito colateral de uma ótima motivação por parte dos funcionários.Muitas empresas ainda vivem com um modelo de gestão baseado em hierarquias totalmente conservadoras, de forma que os funcionários e suas respectivas ideias não são levadas em consideração no dia a dia da organização e nem mesmo na tomada de decisões.As grandes empresas mundiais valorizam estas ideias, concordam que o funcionário deve se sentir livre para pensar em novos produtos ou novos métodos.O mercado Brasileiro vive um momento que deve ser de reflexão a respeito de seus gestores, pois muitos destes ainda utilizam modelos de gestão retrógrados e obsoletos, que ao invés de trazer resultados positivos, acabam desmotivando e assim perdendo uma grande quantidade de bons profissionais para a concorrência.Outro fator de grande importância, é conhecer o verdadeiro lugar da empresa frente ao mercado consumidor, pois vejo muitos CEO's acreditando que a sua empresa está acima de qualquer crítica e que os consumidores devem aceitar sua forma de atuação, sua forma de prestação de serviços, preços, qualidade, etc. E é justamente neste momento que as pequenas empresas, que possuem uma visão de negócio mais abrangente e colaborativa, arrebatam estes mercados e em consequência se tornam grandes, observe que para isso não foi necessário a criação de um produto ou serviço revolucionário, mas sim de um modelo de gestão baseado na valorização e colaboração do cliente interno. Estas empresas sem dúvida se perpetuarão no mercado, pois a partir do momento que uma empresa consegue se comunicar internamente com respeito e valorização, sem dúvida com seu cliente externo não será diferente, e este ao contrário do que muitas pessoas pensam, se tornará um cliente fiel, pois confia na empresa e se sente valorizado.É com motivação que há o crescimento profissional, é com liberdade para pensar e agir que temos ao menos a chance de nos destacarmos no mercado de trabalho e também na vida pessoal, pois de que adianta todo o conhecimento formal adquirido se não pudermos pensar "fora da caixa"?Liberte-se para fugir dos padrões, para criar, para escrever sobre assuntos nunca antes pensado, estude para isso e com certeza irá colher frutos deste trabalho e o maior deles será a sua própria satisfação.Não se submeta a viver sem ousadia, sem correr riscos, vá além das convenções e dogmas estabelecidos.

Pense fora da caixa

<h4>Por muitas vezes enxergamos um universo muito frio, sem
empatia e com relações cada vez mais difíceis, e isso faz com que muitas
pessoas acabem se distânciando umas das outras por estes motivos. </h4>



É incrível
como uma atitude de generosidade ou até mesmo um pequeno sorriso nos tocam e nos surpreendem. 



No mundo dos negócios isso não é diferente, pois
atualmente são poucas as empresas que pensam verdadeiramente na satisfação dos
seus clientes, perdendo a magia de vê-los satisfeitos e tranquilos por terem
adquirido um produto e/ou serviço que atenda plenamente suas
necessidades. 

<div>
Isso muitas vezes acontece por falta de motivação, os
profissionais estão esquecendo da força 
milagrosa que só existe em pessoas motivadas.

<div>
Quando estamos motivados avançamos, superamos desafios,
aprendemos coisas novas, não nos intimidamos com as mudanças ou com frases
desmotivas, simplesmente estamos abertos para o novo, assumindo riscos e
deixando de lado o medo.

<div>
Porém a motivação é algo pessoal, e para tê-la não existe
uma fórmula pronta, embora alguns estudiosos (Frederick Herzberg, Abraham
Maslow,...) já tenham realizado estudos
para tentar entender os fatores de Motivação.

<div>
A primeira força motora por trás do sucesso de uma
empresa é seu pessoal e as interações existentes em seu interior.

<div>
A motivação de todos os colaboradores é tão essencial
para o sucesso da empresa como também para o sucesso do próprio profissional.

<div>
A motivação é um poder que necessita de combustível, portanto,
precisamos estar abastecidos diariamente.

<div>
Acreditar em si mesmo é o primeiro segredo para a
Motivação e o Sucesso e, quando se
atinge esse patamar, o mundo acredita em você.</div></div></div></div></div></div></div>

Motivação: a força milagrosa que nos leva ao sucesso

Marcelo Veras do Ecossistema Inova revela os três critérios que separam líderes que prosperam de executivos que tropeçam em decisões estratégicas — e por que a maioria está operando com visão de curto prazo.



Marcelo Veras é diretor estratégico do Ecossistema Inova, participante ativo de grupos de presidentes e pensador provocador sobre como C-levels&nbsp;navegam decisão em contexto de mudança acelerada. Sua trajetória passa por mentoria de executivos sênior, desenvolvimento de metodologias próprias como o&nbsp;nexialismo&nbsp;— criado especificamente para expandir a visão estratégica além de pontos cegos — e análise profunda de tendências globais que definem mercados. É exatamente por estar no meio de salas de board onde decisões mudam trajetórias que ele tem o que os C-levels&nbsp;mais precisam ouvir: não é falta de inteligência que mata empresas — é falta de humildade para reconhecer o que não se sabe.



<h2 class="wp-block-heading">1. Humildade Estratégica: O Antídoto Contra o Excesso de Confiança que Destrói Empresas</h2>



Pergunta: Você conhece seus pontos cegos — ou apenas acha que conhece?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Tomar uma decisão certa ou errada é como dirigir um carro e chegar no lugar certo. Bater o carro é a decisão errada. O excesso de confiança é um dos motivos que batemos o carro, e a segunda causa é o ponto cego. A maioria dos trapezistas morre quando acha que sabe voar."



Aqui está o padrão invisível que mata líderes: confiança excessiva não é arrogância — é falta de repertório para reconhecer limites. C-levels&nbsp;que dominam suas áreas por duas décadas desenvolvem uma cegueira específica — acreditam que o conhecimento acumulado em um contexto funciona em qualquer outro. A decisão que pareceu brilhante em 2015 vira desastre em 2026 porque o mundo mudou, mas o líder não percebeu.



A solução não é menos confiança. É terceiros espelhos estruturados. Conselhos ativos que dizem não, leitura fora da indústria, diálogo com pessoas que pensam diferente. Quando&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu Microsoft, precisou de humildade radical para admitir que a cultura de "sempre saber" estava matando inovação. Reorganizou times, trouxe vozes de fora, desaprendeu caminhos consolidados e reconstruiu. O resultado: Microsoft saiu de empresa em declínio para referência em IA. Quem faz esse trabalho&nbsp;prospera. Quem acha que já sabe tudo, enxerga o mercado mudar enquanto segue na mesma direção.



<h2 class="wp-block-heading">2. Tendências Não São Notícias: Por Que 60% dos Líderes Falham em Ver o Futuro</h2>



Pergunta: Você estuda tendências — ou apenas consome notícias e acha que está olhando para frente?



Insight de Marcelo:&nbsp;"A pesquisa de tendência em si não tem valor. Agora quando ajudamos a usar essa tendência para inovar, aí sim tem valor. A imensa maioria das pessoas não são letradas sobre tendências. O que impede a visão de futuro é preguiça de pensar."



Esse é o erro que separa quem lidera do que reage. C-levels&nbsp;confundem acesso a informação com leitura de contexto. Tendências não são previsões — são sinais que já estão acontecendo. O problema começa quando o líder trata tendência como curiosidade, não como estrutura estratégica.



Amazon&nbsp;vê uma tendência em comportamento de compra e reorganiza toda a cadeia de&nbsp;supply. A maioria dos varejistas vê a mesma tendência e faz um desconto. A diferença não é acesso à informação — ambos viram o mesmo artigo. A diferença é alfabetização em tendências: significa conectar padrão de comportamento com oportunidade de inovação, com implicação em modelo de negócio, com impacto direto em&nbsp;OKRs. Quando isso é estruturado — não improvisado — tendência vira vantagem competitiva. Quem não faz esse trabalho intelectual está, tecnicamente, operando de olhos fechados enquanto credita à sorte o sucesso ou ao mercado a culpa pelo fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quatro Competências em Excelência: O Diferencial Entre Estratégia e Achismo</h2>



Pergunta: Você domina tendência, empatia, visão sustentável e comportamento crítico — ou está jogando no escuro?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Para mim tem duas competências técnicas:&nbsp;futuro e tendência,&nbsp;e&nbsp;ainda duas comportamentais: visão sustentável e empatia. Essas deveriam estar em nível excelência. A cultura do improviso é terrível — é a essência da nossa cultura. Parece que tem a preguiça de fazer bem feito."



Este insight dispara um alerta crítico. Marcelo não está falando de soft skills genéricos — está falando de capacidades estruturantes que transformam decisão em resultado.



Futuro e tendência é a habilidade de ler sinais antes que virem dados. Comportamento crítico é a capacidade de questionar próprias convicções sem ego. Visão sustentável é&nbsp;entender que lucro de curto prazo sem sustentabilidade estratégica é esquema&nbsp;Ponzi&nbsp;corporativo disfarçado de sucesso. Empatia é a habilidade de tomar decisão pensando em impacto no ecossistema — clientes, times, mercado — não apenas em planilha.



A maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros domina nenhuma delas em nível excelência. Operam com "futuro" baseado em achismo, "crítica" baseada em ego, "sustentabilidade" baseada em&nbsp;compliance&nbsp;e "empatia" baseada em reputação corporativa. Quando essas quatro estão integradas, a qualidade da decisão estratégica sobe de forma exponencial. Google estrutura decisões em IA exigindo rigor em comportamento crítico — e por isso erra menos que concorrentes. Tesla questiona tendência de mobilidade e reconstrói modelo inteiro com visão sustentável integrada. Netflix mata projetos que custaram milhões porque detecta antecipadamente que não vão escalar — isso é comportamento crítico operacionalizado. Quem não tem esse filtro aprova projetos que parecem bons na reunião e viram desastre em seis meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels&nbsp;se entrega ao improviso corporativo — trocando decisão estratégica por gestão reativa — um movimento discreto está redefinindo vencedores.



Empresas como Netflix, Tesla, Microsoft, Google e&nbsp;Amazon&nbsp;estruturam decisão em torno de três pilares: humildade radical para admitir ponto cego, alfabetização estruturada em tendências como prática diária integrada a&nbsp;OKRs, e quatro competências operacionalizadas em nível excelência. Não é coincidência que essas empresas dominam seus mercados — é disciplina.



O padrão que aparece nesses casos não é inteligência pura. É rigor intelectual operacionalizado. Enquanto isso, a maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros ainda opera como "trapezista que acha que sabe voar".&nbsp;Lêem&nbsp;um artigo sobre tendência e acham que fazem leitura de futuro. Têm visão e acham que têm estratégia. Crescem rápido e chamam de sucesso, sem perguntar se é sustentável. O custo disso não é apenas falha — é oportunidade perdida.



Porque enquanto essas empresas operam em modo reativo, confortáveis com o conhecimento passado, as que dominam as quatro competências estão capturando mercado, redefinindo indústrias e construindo legado que dura décadas. A diferença não é sorte. É trabalho intelectual que poucos estão dispostos a fazer — e é exatamente isso que separa quem prospera de quem quebra silenciosamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando com visão estratégica — ou apenas gerenciando o resultado de decisões passadas?

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia



Muitas empresas celebram o sucesso de uma campanha de marketing pelo volume de leads gerados. O dashboard brilha, os números de conversão no site são altos e o custo por lead (CPL) parece controlado. No entanto, quando olhamos para o faturamento no final do mês, a conta não fecha. Onde estão esses leads? Na maioria das vezes, eles "morrem" em uma planilha ou esquecidos em alguma etapa nebulosa entre o marketing e o comercial.



Se o seu marketing gera contatos, mas eles não se transformam em negociações reais, o problema não é a falta de investimento, é a falta de fluxo. Leads estacionados são investimentos desperdiçados.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre a conversão e a abordagem</h2>



O primeiro grande gargalo é o tempo de resposta. No mercado B2B, o interesse tem prazo de validade. Quando um lead preenche um formulário e a empresa demora 24, 48 ou 72 horas para entrar em contato, a "temperatura" daquela oportunidade despenca. O lead que estava buscando uma solução agora já está em outra reunião ou, pior, já foi atendido por um concorrente mais ágil.



Campanhas que morrem na planilha geralmente sofrem de falta de SLA (Service Level Agreement). Sem um acordo claro de que o comercial deve abordar o lead em X horas, a oportunidade se perde na burocracia ou na priorização manual e intuitiva do vendedor.



<h2 class="wp-block-heading">Leads sem contexto são apenas nomes e e-mails</h2>



Outro erro comum é entregar o lead "nu" para o time de vendas. O vendedor recebe uma lista, mas não sabe qual material o lead baixou, qual dor ele manifestou ou em qual estágio da jornada ele se encontra. Sem contexto, a abordagem comercial torna-se genérica e invasiva, em vez de ser consultiva e estratégica.



Para que o lead saia da planilha e entre no pipeline, o CRM precisa estar integrado à ferramenta de automação. O vendedor deve saber o histórico de interação antes mesmo de discar o número. Informação é o que transforma um "contato frio" em uma "conversa de negócios".



<h2 class="wp-block-heading">A falta de automação e o erro humano</h2>



Depender de processos manuais para passar o bastão do marketing para vendas é um risco alto. Planilhas são estáticas, aceitam erros de digitação e não geram alertas. Quando o fluxo de leads aumenta, o processo manual colapsa.



A solução para esse gargalo é a automação de marketing conectada ao CRM. O lead converte, é qualificado automaticamente por critérios pré-definidos e cai direto na agenda do vendedor com um alerta de prioridade. Isso elimina o "esquecimento" e garante que nenhuma oportunidade seja ignorada por falha operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que o seu investimento evapore</h2>



Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia. Marketing não termina na conversão do formulário; ele deve garantir que o caminho até o vendedor seja livre de atritos.



A pergunta que fica para o seu negócio é: quantos leads estão "dormentes" na sua base agora porque ninguém soube o que fazer com eles após o clique?



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Campanhas que geram leads e morrem na planilha: onde está o problema

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Qualidade na prestação de serviços

Carine Aguirre

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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