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A ideia divulgada por políticos e pela mídia, de que a Petrobrás é propriedade do governo federal e portanto da sociedade brasileira é uma meia verdade. Como se trata de uma empresa de economia mista, ou seja, capital público e capital privado, sendo o primeiro majoritário em relação às ações ordinárias, difunde-se a percepção de que é uma empresa apenas pública.
Na realidade é diferente. O Estado brasileiro detém o controle de 51% das ações ordinárias, o que lhe permite interferir na empresa nomeando o seu presidente executivo e também a maioria do conselho administrativo, ou seja, a governança corporativa.
Ocorre que a Petrobrás também lançou no mercado, as chamadas ações preferenciais que não tem direito a voto, mas tem preferência em relação aos dividendos. As empresas lançam essas ações para captar dinheiro no mercado sem custo, correndo o investidor os eventuais riscos. Como o governo tem uma parcela relativamente pequena das ações preferenciais, na prática, tem menos de 40% do capital total da empresa. Aliás, esse é um dos problemas do sistema acionário brasileiro que permite que os proprietários das ações ordinárias possam decidir a seu bel prazer sobre os destinos das empresas e, em alguns casos, prejudicar os acionistas preferenciais ou mesmo os pequenos acionistas portadores de ações ordinárias.
E quem são os acionistas da Petrobrás? São pessoas físicas, brasileiros ou estrangeiros, fundos de pensão, companhias de seguro e outros investidores. Portanto, é uma falácia dizer que a empresa pertence ao povo brasileiro. O povo brasileiro na forma de Estado nacional, é o acionista majoritário da empresa na forma de ações ordinárias.
A rigor, o governo, mesmo tendo o controle da maioria das ações ordinárias, não poderia utilizar a empresa para fins de política econômica, como instrumento de controle da inflação, pois isso pode ferir os direitos dos sócios minoritários, muitos deles trabalhadores que investiram o FGTS em ações da empresa. Ao agir dessa forma, o governo interfere nas decisões executivas da empresa, impedindo por exemplo, o reajuste dos preços dos combustíveis, um produto de amplo impacto nos custos da economia.
Ao evitar o aumento dos preços dos combustíveis, a população é beneficiada, mas a empresa sofre com a redução do seu caixa, vendendo combustíveis por preço inferior aos valores que compra no mercado externo. O prejuízo da empresa interferiu na sua capacidade de investimento e na distribuição de dividendos aos seus acionistas, sem contar com a desvalorização das ações no mercado.
Além disso, decisões como a compra de refinarias como a de Pasadena, que gerou grande prejuízo para a empresa, foram tomadas sem uma análise mais racional e estratégica e teve interesses políticos por trás. Outro exemplo é quando empresa é obrigada a construir refinarias em locais por viés político, também gera custos desnecessários, pois instalar uma refinaria em um local que não tem produção de petróleo de tampouco um grande mercado consumidor, mostra-se pouco racional do ponto de vista econômico.

Quem é dono da Petrobrás?

A Petrobrás é só do povo brasileiro ou tem muitos e muitos sócios que participam do risco de investir em uma empresa de petróleo?

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O economista e empresário Francisco Garcia Bastos nasceu no Estado do Rio de Janeiro, na cidade de Itaperuna, norte fluminense em 16 de agosto de 1906, tendo como irmão gêmeo e sócio, Fábio Garcia Bastos. Tanto os Garcia com os Bastos, são troncos antigos na região e suas origens remontam aos fundadores da cidade. Seus antepassados se dedicavam à agricultura e pecuária, atividades que serviram de base para os empreendimentos dos dois irmãos, Fábio e FranciscoFormados em Economia na capital da república, iniciam o negócio de comércio e importação de produtos voltados para a agricultura e pecuária, ao qual se juntam outros parentes como Laercio Garcia Nogueira, Altair Garcia Nogueira entre outros. A empresa Fábio Bastos &amp; Cia. É fundada na cidade do Rio de Janeiro em 1934 representando a empresa sueca Alfa Laval, com atividades voltadas para a área de laticínios com produtos como desnatadeiras, ordenhadeiras mecânicas, pasteurizadores entre outros. Posteriormente a empresa aproveitando a grande demanda por tratores em razão da expansão agrícola do país, inicia a importação de tratores da marca Zadrugar, fabricados na antiga Iugoslávia, um país do bloco comunista. Era um trator robusto e de grande porte e até hoje existem alguns ainda em operação pelo Brasil adentro. Essa representação perdurou até meados de 1965 quando a empresa passou a vender os tratores Valmet, de fabricação nacional de uma empresa finlandesa.Com a expansão dos negócios Francisco foi direcionado no início dos anos 1940 para a recém fundada filial de São Paulo, capital, na Rua Florêncio de Abreu, 820, que se tornaria a principal unidade da empresa. Em plena Segunda Guerra Mundial, o início das atividades foi difícil, mas o espírito empreendedor de Francisco Garcia Bastos não mediu esforços para ampliar as atividades da empresa, inclusive substituindo alguns produtos importados pela fabricação própria. A empresa, agora chamada Cia. Fábio Bastos, Comércio e Indústria continuou crescendo abrindo filiais em Belo Horizonte e Porto Alegre além de vários escritórios de venda no Sul de Minas e interior de São Paulo.Nos anos 1940 São Paulo não era a megalópole que conhecemos hoje, mas uma cidade ainda quase provinciana. Com o crescimento da organização, houve a necessidade de alugar um armazém para estocagem dos produtos comercializados. O melhor local foi um conjunto de armazéns as margens da Estrada de Ferro Santos Jundiai, no Ipiranga, distrito paulistano. Como os armazéns davam fundos para a ferrovia, era o melhor local para embarque e desembarque de produtos de grande porte. As sim, na Avenida Presidente Wilson, 1819 e 1820 funcionavam armazéns, oficina e escritórios da unidade. Os contatos entre o escritório da Florêncio de Abreu e os armazéns no Ipiranga eram feitos através da Estrada de Ferro, mas muitas vezes Francisco se deslocava para o Armazém de bicicleta, pois a distância entre a estação do Ipiranga e o Armazém envolvia mais de um quilômetro.Na Oficina da Presidente Wilson, a empresa oferecia os serviços de assistência técnica para os produtos vendidos e outros ligados à sua atividade. Lá eram consertados tratores e máquinas agrícolas e muito frequentemente, eram fabricadas peças de reposição em razão das dificuldades para importá-los por estarem fora de linha e pelo longo prazo para o recebimento das peças. Eram também fabricados aspersores e engates rápidos para equipamentos de irrigação sob encomenda ou para estoque de reposição.Francisco Garcia Bastos, carioca de nascimento, torna-se um paulistano por adoção, participando ativamente das atividades sociais e comerciais da capital paulista. Foi presidente do Rotary Clube Paulista e também do Sindicato dos Economistas do Estado, isto entre 1942 e 1946. Foi também do Conselho Administrativo da Fundação Getúlio Vargas, Diretor Regional do SENAC entre outras atividades sociais.Como empreendedor estava sempre na busca de novos negócios para a empresa para evitar a dependência estratégica de poucos produtos, pois como a importação era um carro chefe, o risco de novos concorrentes ou a transferência de fabricantes internacionais para o Brasil era um grande risco para os negócios. A importação de tratores foi um dos negócios que a empresa viu chegar as suas portas a abertura do mercado nesse segmento. Com a Ford entrando no ramo de tratores e a Alfa-Laval se instalando no Brasil, a fragilidade da empresa ficou patente.Francisco tinha uma visão moderna de gestão e uma de suas medidas mais audaciosas, foi a distribuição de lucros para os empregados, sendo parte em dinheiro e outra em ações da empresa. A ideia era envolver os colaboradores no processo de crescimento da organização, criando um vínculo mais forte e permanente. Ainda não tínhamos uma cultura preparada para assimilar essa forma de gestão e muitos empregados venderam apressadamente os papéis que receberam, o que foi uma grande decepção para o empresário.Um exemplo de suas crenças no trabalho como formação do caráter das pessoas, foi quando um dos seus filhos, já na faculdade, é designado para estagiar na oficina da empresa. Com ordens expressas do pai, o gerente do setor o aloca em várias atividades de fábrica sem poupá-lo. Era dessa forma que o pai queria que seus filhos fossem criados. Sem mordomias ou privilégios. Depois da Oficina, Paulo de Mendonça Bastos faz um job rotation por outras atividades da empresa. Tempos depois vi notícias de que se tornou o vice-presidente da Heublen do Brasil, indústria multinacional de bebidas.Infelizmente o Brasil estava em rápida mudança, principalmente depois de 1964 com o fim da dicotomia em relação ao crescimento econômico autônomo e a internacionalização. Com o governo militar a abertura do país à entrada de empresas multinacionais foi amplamente facilitada, retirando com isso o principal quinhão da Cia. Fábio Bastos. Assim, no início dos anos 1970 a empresa séria crise sendo obrigada a pedir concordata.Uma das fraquezas estratégicas da organização era o seu caráter familiar, com vários sócios com parentesco, como Altair Garcia Nogueira e Antônio Garcia da Silveira, que eram primos e diretores, respectivamente, da Vendas e Administrativo. A filial de Belo Horizonte também era dirigida por um primo e, também, sócio. Como as empresas familiares criam dificuldades em função dos relacionamentos de nível primário e secundário (organizações), muitas decisões estratégicas são difíceis de serem tomadas. Além disso, a empresa sendo analisada pelas Cinco Forças Competitivas de Michael Porter, pode-se afirmar que ela vivia em constante ameaça de seus fornecedores, principalmente os internacionais; a ameaça de novos entrantes no mercado; a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade no setor de atuação. Com isso, um promissor negócio deixa de existirem razão de mudanças ambientais no plano econômico, político e social, obrigando os seus sócios a fecham as portas da empresa em todas as filiais e escritórios de venda espalhados pelo país. Encerrada as atividades da organização, Francisco passa a se dedicar às atividades agropecuárias em suas propriedades no interior paulista, tomando às suas origens familiares. Em 1973, talvez sentido pela perda da empresa pela qual tanto se dedicou, em 30 de março de 1973, Francisco Garcia Bastos falece na cidade de Itu, interior de São Paulo, aos 67 anos de idade.

PERFIL DE EMPRESÁRIO

&#13;
Desde o Plano Real o estado brasileiro vem aumentando a carga tributária dos assalariados brasileiros deixando de corrigir a tabela que serve de base para o cálculo do imposto devido. O mecanismo é simples: os salários têm um crescimento nominal, ou seja, são corrigidos pela inflação anual com base nos acordos coletivos das várias categorias profissionais. O crescimento nominal quer dizer que os salários estão sendo corrigidos apenas no seu poder aquisitivo, mesmo assim nem sempre na totalidade, pois muitos acordos são feitos com reajustes abaixo da inflação média.&#13;
Com isso, o estado brasileiro aumenta a carga tributária, principalmente das camadas mais pobres da população que ano a ano, passaram a ser tributadas pelo “imposto” inflacionário. Isso é muito cômodo para os governos de plantão, que se justificam que não podem corrigir a tabela de acordo com os índices da inflação por causa do impacto no déficit público.&#13;
Com a decisão do atual governo de não corrigir a tabela, mesmo depois de ter prometido durante a campanha para todos os eleitores otários que corrigiria o piso de isenção para R$ 4770,00, estamos atingindo a defasagem de 103, 87% desde o início do Plano Real. Isso significa que os governos do FHC, Lula, Dilma, Temer e agora Bolsonaro, estão impondo uma pesada carga tributária para os trabalhadores e pensionistas nunca visto antes na história do país.&#13;
Se a tabela fosse corrigida como manda a lei, as pessoas que ganham abaixo de 3881,85 estariam isentas. Mas a lei, ora a lei... Se o assunto cair no Supremo, os ministros ficarão preocupados com a situação financeira do estado e se negarão a fazer cumprir o que manda a legislação.&#13;
Os Ministros da Fazenda ao longo desse tempo sempre fizeram ouvidos de mercador quando alguém questiona a correção da tabela de IR. A Dilma Rousseff quando foi questionada alegou que não havia recursos para isso, tal como os seus antecessores e sucessores. Mas recursos para empréstimos bilionários para o BNDES, para as emendas parlamentares, para pagar os altos salários dos privilegiados do funcionalismo público ativo e inativo etc., sempre teve. É mais fácil tirar de quem não tem voz no congresso e nem na justiça para valer os seus direitos.&#13;
E assim, ano após ano, o estado brasileiro vai incorporando novos “contribuintes” para o imposto de renda entre aqueles menos aquinhoados da sociedade brasileira. Os assalariados estão num beco sem saída, pois não há escapatória diante da ganância do leão. Dentro de alguns anos, até quem ganha o salário mínimo estará nas garras do felino. Até quando essa derrama vai continuar?

Imposto de renda: a derrama brasileira

As mudanças tecnológicas vêm ocorrendo de forma rápida nos últimos anos. Mal nos acostumamos com uma inovação e em pouco tempo já está sendo superada por novas. Foi assim com o Fax que parecia uma novidade que vinha para ficar e acabou não durando muito tempo, mas teve lá sua importância. Há quem diga que a queda do Muro de Berlim teve a participação discreta do fax. Dois anos antes das grandes mudanças do lado de lá da cortina de ferro, foram publicados dois livros por especialistas no mundo soviético. O primeiro afirmava que o muro ruiria em dez anos e o segundo em vinte anos. E foi com a Internet que tudo se transformou. Lembro-me de que em 1998, trabalhando em uma empresa japonesa de alta tecnologia, o presidente, um japonês que vivera na Índia, desdenhou a navegação virtual. “Isso não vai dar certo. Não vamos perder tempo com isso”, observou ele diante de uma apresentação da Mandic, a empresa pioneira como operadora. A conexão discada era lenta e caia com muita frequência. Mas tudo isso foi superado rapidamente e a internet representou uma revolução análoga à invenção da imprensa por Gutemberg no século XVI, disponibilizando informação para todos os cantos do mundo.Um pouco antes, sem que ninguém desse conta, software como o Autocad destruiu, para sempre, milhares de empregos de desenhistas, projetistas e engenheiros. Contingentes enormes desses profissionais foram substituídos por computadores. Só na indústria automobilística, esses cargos foram reduzidos a menos de 20%.A indústria editorial foi outra bastante afetada pelas mudanças. Livros que para serem produzidos necessitavam de uma complexa operação para a impressão nas poderosas máquinas offset e grandes tiragens para gerar economia de escala, podem agora ser impressos em pequenas tiragens e de forma rápida, eficiente e com baixo custo. Softwares jurídicos podem resolver intrincados problemas legais em segundos deixando os advogados sem terem o que fazer.O que virá pela frente ninguém sabe. Talvez uma máquina do tempo que permitirá viagens para séculos passados ou talvez futuros? Nem tanto, mas robôs sofisticados capazes de fazer todos os trabalhos rotineiros desagradáveis para os seres humanos, poderão ao mesmo tempo aumentar o conforto para poucos e destruir tantos empregos que vamos considerar o que ocorreu até agora apenas um aperitivo. Mas aí teremos novos e monumentais problemas. O que fazer com as hordas de pessoas sem empregos e despreparadas para os eventuais novos que surgirem?Mobilidade urbana com veículos autônomos, serviços de saúde como cirurgias executadas por robôs compositores capazes de criar músicas de acordo com os melhores padrões, robôs escritores e artistas plásticos, substituindo os seres humanos naquilo que eles têm de melhor: a criação artística e a inovação. Será o fim do mundo ou um mundo dominado pelas máquinas? Esse prognóstico pouco otimista sobre a evolução das máquinas colocará, fatalmente, o ser humano em xeque e talvez ele tenha que fazer uma nova revolução em busca do passado, da vida simples e bucólica que estava perdida. Talvez o Éden não esteja no futuro, mas no passado. Assim, perguntaremos se compensou correr tanto para chegar a conclusão de que não valeu a pena essa parafernália toda, com rios e oceanos poluídos e aquecimento global?

A tecnologia e o futuro da humanidade

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Quem é dono da Petrobrás?

Renato Ladeia

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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