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Começo esse texto com a citação de Deming, famoso guru da administração na área da qualidade, que teve bastante sucesso em afirmar que “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.” Muitas citações consideradas antigas e obsoletas são tão atuais que se encaixam como uma luva na realidade em que vivemos hoje. A de Deming, sem dúvida, é uma delas.
O que Deming afirmou há alguns anos traduz-se, atualmente, em formas de gestão praticadas por empresas de sucesso que constantemente buscam melhorar o seu desempenho, medindo sua performance pela Gestão por Resultados. Esse método de gerenciamento consiste em, de acordo com as diretrizes da organização: i) traçar metas e objetivos estratégicos; ii) medir e monitorar os resultados alcançados; iii) confrontar e analisar o realizado x proposto; iv) traçar planos de melhoria para o atingimento ou para a superação do que foi planejado inicialmente. 
Utilizando indicadores, métricas, medições e parâmetros, as empresas podem avaliar o seu resultado total (ou setorial, caso queira) de forma acertada, uma vez que números e dados verdadeiros não dão, geralmente, margem para interpretações errôneas ou informações inconsistentes, desde que sejam analisados da forma correta.
A Gestão por Resultados só alcança sua finalidade quando existe correlação entre os indicadores determinados, pois uma medição absoluta ou isolada pode não significar nada. Por exemplo: avaliar um bom resultado de receita líquida sem observar o resultado operacional em determinado mês pode nos dar a falsa sensação de um excelente resultado, uma vez que não foram avaliados nem os custos nem as despesas do período. Da mesma forma, um alto valor Caixa Geral Livre da empresa não significa que a organização vai bem, pois é preciso saber qual é o índice de liquidez médio de caixa para que ela consiga honrar seus compromissos.
Aqui também podemos fazer um vínculo entre eficácia e eficiência. A Gestão de Resultados trabalha com o conceito de eficácia, uma vez que tem foco no resultado das ações, enquanto a eficiência está diretamente relacionada à Gestão de Processos, que atua claramente nos meios. Como sendo óbvio, não podemos alcançar os resultados por meios duvidosos, mas também não podemos deixar de ter foco nos fins, pois são eles que garantem a perpetuidade do negócio. Dessa forma, podemos afirmar que uma correta Gestão de Resultados assessorada por uma ótima Gestão de Processos garantirá à organização resultados excelentes através de práticas sustentáveis e duradouras.
Uma vez que envolve a avaliação de desempenho de todos os setores da empresa, a Gestão por Resultados é capaz de gerar senso de urgência nos funcionários, pois cria-se uma cultura de colaboração mútua para o atingimento dos resultados, incrementando, consequentemente, a liderança participativa. Além disso, esse modelo também pode ser considerado fator motivacional: quanto mais incentivados estão os colaboradores, mais produtivos eles se tornam e, portanto, mas facilmente atingirão as metas estabelecidas. E quanto mais metas atingidas, mais motivados ficam os funcionários, alimentando, novamente, todo o ciclo.
O modelo de Gestão por Resultados traz grandes ganhos e benefícios para a organização, que se torna mais competitiva no mercado ao saber quais são seus objetivos e suas estratégias. Monitorar resultados para alavancá-los continuamente é essencial para que as empresas se perpetuem e para que consigam alcançar as suas metas. E para qualquer pensamento diferente desse, bastaríamos compactuar com a frase que diz: “Se você não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve”.

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A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás



A luz vermelha se acendeu no painel da economia brasileira. Caímos duas posições no Índice Global de Inovação (IGI) 2025, atingindo o 52º lugar. Essa queda não é um mero deslize, mas a confirmação de que estamos trilhando um caminho perigoso que precisa, urgentemente, ser revisto, se quisermos voltar a nos destacar no desenvolvimento de produtos de alto valor agregado e no nosso potencial inovador, com um forte poder econômico frente ao mercado global.



Para piorar ainda mais nossa situação, se no ano passado liderávamos a lista das economias mais inovadoras da América Latina, este ano, ficamos em segundo lugar através do Chile – país cuja população se aproxima, apenas à da cidade de São Paulo. Claramente, não estamos sendo estratégicos em nossa jornada inovadora, mas o que está justificando tamanha perda de competitividade nesse sentido?



Os resultados divulgados pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), analisam entre os mais de 130 países, sete indicadores para estabelecer essa colocação: instituições do país; capital humano e de pesquisa; infraestrutura; sofisticação do mercado; dos negócios; conhecimento de tecnologias e criatividade, em âmbito geral.&nbsp;



Deles, os que mais tivemos quedas acentuadas ressaltam falhas preocupantes que necessitam um olhar mais atento para que possamos reverter esse cenário. Isso inclui o indicador de infraestrutura (visando o sustento das atividades inovadoras), no qual caímos do 55º lugar, em 2024, para o 60º; instituições governamentais (seu auxílio nesse sentido), piorando do 103º lugar para o 107º; e a sofisticação do mercado (mostrando quanto o país financia essas práticas), um dos que mais piorou no índice deste ano, indo da 47ª posição à 71ª.



A frase popular de que “o brasileiro é um povo extremamente criativo” também não pode mais ser tão aplicada assim, após esses resultados. Fomos do 42º lugar no índice de criatividade ano passado, para o 50º. Não estamos mais conseguindo fazer “muitas caipirinhas com poucos limões”, em resposta, especialmente, à falta de uso estratégico de tantas metodologias que temos no mercado de incentivo à criatividade e inovação nas empresas.



Quantas normas ISO, por exemplo, reconhecidas internacionalmente quanto aos seus benefícios de fomento a cada um desses itens analisados, não existem globalmente, e que não estão sendo aproveitadas pelas empresas nacionais para destravar nosso potencial? Temos a faca e o queijo na mão, porém não estamos cortando da melhor forma, o que tenderá a piorar, cada vez mais, nossa posição neste ranking, caso não mudemos, imediatamente, a forma na qual estamos trilhando essa jornada.



De nada adianta termos tantas metodologias à disposição, sem que sejam investidas para estimular a criatividade em cada um de nós. Termos uma série de tecnologias altamente sofisticadas, porém que não são estrategicamente escolhidas e adotadas conforme as necessidades de cada empresa. Dispormos de crédito financeiro, mas que não são direcionados ao mercado, considerando sua importância para auxiliar e alavancar as iniciativas inovadoras e, consequentemente, a melhora de nossa economia e poder competitivo.&nbsp;



A queda dessas posições no IGI 2025 não é um mero deslize, mas um diagnóstico de uma nação que está, cada vez mais, ficando para trás. Continuar nessa caminhada não resultará apenas em classificações piores, mas na perda constante de competitividade em um mercado extremamente conectado. O custo da inação é caro, e a urgência em mudar é agora, para que a inovação não seja apenas um discurso, mas algo prático que nos tornará cada vez mais preparados para alavancar nosso verdadeiro potencial.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Brasil cai no Índice Global de Inovação 2025: quais os motivos?

Transformar cultura sem essa operação narrativa é correr o risco de construir um teatro de intenções



Toda cultura nasce de um entrelaçamento irreversível de tempo, escolha e contingência. Em nações, como em empresas, aquilo que consideramos “modo de ser” é menos uma invenção do presente e mais a sedimentação de decisões — conscientes e inconscientes — que atravessaram gerações. Quando afirmamos que uma nação “tem” certa cultura, estamos dizendo que ela literalmente foi construída por forças invisíveis e explícitas: guerras, trocas comerciais, migrações, revoluções, repressões, pactos. Essa cultura é o resultado de uma narrativa ininterrupta — às vezes contada, muitas vezes oculta — que gera zonas de conforto, resistências, imaginários estruturantes.



Transpondo essa lógica para o universo corporativo, precisamos abandonar a fantasia da mudança rápida — como instalar um novo ERP ou redefinir valores num workshop e supor que “pronto, cultura alterada”. De fato, quando alguém proclama: “vamos mudar nossa cultura”, cabe uma interrogação prévia — e estratégica: que cultura já existe, por quais razões ela se formou, e o que ela protege (ou bloqueia)?





1. Mapear genealogias culturais internas



Transformações culturais genuínas exigem, antes de tudo, uma arqueologia da organização. Não basta compilar comportamentos declarados ou relatos recentes. É preciso recolher memórias — positivas e traumáticas —, identificar rupturas (reestruturações, crises, aquisições) e contratos implícitos que regem a convivência silenciosa: quem “tem voz”, quem “aprendeu a esperar”, quem “se cala”. Compreender quais narrativas foram naturalizadas como “sempre foi assim” e que promessas informais foram repetidas até se tornarem dogmas é parte fundamental do processo. Essa escavação genealógica funciona quase como uma terapia institucional: oferece à organização a possibilidade de revisitar sua narrativa fundadora com lucidez crítica.



2. Identificar alavancas geradoras — forças estruturantes



Mas conhecer a história não basta. É preciso identificar suas alavancas geradoras — as forças estruturantes que, ainda que invisíveis, moldam os comportamentos observáveis. Aqui estamos falando de modelos de incentivo, explícitos ou simbólicos, que cultivaram cortes ou colaboração; de governanças informais que decidem mais do que conselhos deliberativos; de padrões de seleção e promoção que recompensaram determinados perfis; de ritmos operacionais que priorizaram a urgência em detrimento da reflexão; de redes subterrâneas que, mesmo à margem do organograma, condicionam decisões centrais. Essas forças não são meros detalhes: são os motores que deram forma ao ethos organizacional — e, como tal, devem ser identificados antes que qualquer tentativa de transformação seja iniciada.



3. Medir profundidade — dimensionar o grau de entrincheiramento



O terceiro movimento é medir a profundidade desses vetores. Nem toda característica cultural tem o mesmo grau de entrincheiramento. Algumas são apenas respostas conjunturais; outras, estruturas de longa duração. É aqui que a sobriedade analítica se impõe: qual é a amplitude da mudança desejada? Quantas frentes — liderança, estrutura, processos, simbólico — precisam ser tocadas? Em que velocidade o sistema reagirá? Por quanto tempo será necessário reforçar práticas antes que o novo se torne norma? E, sobretudo, até que ponto será preciso romper com os legados que sustentaram o modelo anterior? Essa quantificação, ainda que imperfeita, nos protege da tentação de prometer transformações culturais em “90 dias” — mantra tão sedutor quanto ingênuo.



4. Desenhar intervenções escalonadas e coerentes



Com o mapa genealógico e as alavancas identificadas, começa então o desenho das intervenções. Mas é essencial que cada gesto — seja simbólico, estrutural, formativo ou avaliativo — componha uma narrativa coerente. Um ritual de lançamento pode inaugurar um novo ciclo de pertencimento, mas, se a estrutura permanece intacta, ele será apenas ruído. A reformulação de processos precisa estar em consonância com os discursos institucionais. Os programas de capacitação devem ser mais do que transmissões de conteúdo: precisam ser dispositivos de imersão cultural, com vivências que desafiem convicções e convidem à reconstrução de sentidos. E tudo isso precisa ser sustentado por um circuito de reforço contínuo, com feedbacks vivos, patrocínio legítimo da liderança e monitoramentos que não convertam cultura em KPI, mas em radar de coerência organizacional.



5. A cultura revisitada: relato renovado



No fim desse percurso, o que emerge não é uma nova cultura — como se fosse possível instaurá-la por decreto —, mas uma nova narrativa que a empresa conta sobre si mesma. Uma narrativa em que o passado é reescrito à luz do que se escolhe preservar e do que se decide transformar. Uma cultura desejada só se legitima se for narrada com sentido, conectada ao passado e orientada por um horizonte emergente.



Implicações de valor



Transformar cultura sem essa operação narrativa é correr o risco de construir um teatro de intenções. A mudança, se houver, será cosmética — e, portanto, reversível. Porque a cultura de uma organização não é aquilo que ela deseja ser, mas aquilo que ela se tornou por não ter feito outras escolhas. Mudar, então, não é apenas decidir um novo caminho. É ter coragem de reconhecer as omissões fundadoras — e fazer delas, finalmente, matéria de escolha.

Cultura Organizacional: o espelho da história — e o enigma da transformação

Participar de uma comunidade não é sobre status, é sobre intenção, sobre vontade de ouvir, contribuir, se abrir



Nos últimos anos, o jogo mudou. No setor de tecnologia, especialmente, o ritmo das transformações é tão acelerado que nenhum executivo, por mais experiente que seja, consegue acompanhar tudo sozinho. E isso não é nem de longe um problema. O problema, na realidade, é fingir que consegue.



Segundo a Gallup, 20% dos adultos nos Estados Unidos disseram ter se sentido sozinhos boa parte do dia anterior. Estamos falando de cerca de 52 milhões de pessoas. Entre líderes, essa solidão costuma vir disfarçada de performance - trabalha-se demais, em dobro, para disfarçar possíveis vulnerabilidades. 



O preço disso aparece nos números: o burnout entre executivos chegou a 56% em 2024, segundo o&nbsp;relatório&nbsp;Views From the C-Suite, da LHH. Além disso, mais de 43% das empresas perderam metade de suas lideranças no último ano.



A verdade é simples:&nbsp;sem rede de apoio, o topo vira um lugar perigoso.&nbsp;



Comunidades podem ser o antídoto para a solidão corporativa



O modelo do “líder herói” está ficando para trás. Hoje, quem se destaca é o líder conectado, aquele que entende que&nbsp;pensar em grupo é mais poderoso que decidir sozinho.





As comunidades executivas surgem justamente nesse contexto. Elas não são clubes de networking ou eventos cheios de jargões. São espaços reais de troca e aprendizado coletivo.



Em um grupo bem curado, um CTO pode dividir a dor de uma migração tecnológica que saiu do controle, e um CEO pode desabafar sobre a pressão de uma rodada de investimento. E o que volta não é julgamento — é perspectiva. É inteligência coletiva operando em tempo real.



Estudos&nbsp; apontam que a diversidade de experiências, incluindo vivências internacionais e um alto nível de formação acadêmica, tem impacto direto na performance organizacional.&nbsp;



Ainda segundo o levantamento da CMX Community Industry, 81% dos entrevistados afirmam que as comunidades foram muito bem-sucedidas em impactar os objetivos de seus negócios.



Aprender com os outros é mais rápido que aprender sozinho



O Fórum Econômico Mundial estima que 40% das habilidades atuais vão deixar de existir nos próximos cinco anos. Se você é líder em tecnologia, sabe que cinco anos é praticamente agora.



Nesse cenário, as comunidades funcionam como hubs de aprendizado contínuo, permitindo que líderes aprendam com os erros e acertos dos outros, antecipem tendências e filtrem o ruído. Em vez de seguir o hype,&nbsp;é possível, a partir das trocas, a focar no que realmente gera valor.



E tem mais: segundo a CMX, 81% das pessoas que participam de comunidades afirmam que elas impactam diretamente os resultados do negócio. Isso é dado, não opinião.



Liderar em rede muda a cultura de dentro pra fora



Quando um executivo passa a viver essa lógica — a de compartilhar em vez de competir —, a cultura interna da empresa também se transforma. Equipes ficam mais abertas ao erro, mais criativas e mais colaborativas. Ideias de diferentes contextos se encontram e geram soluções que não nasceriam em silos.



E, em tempos de sobrecarga emocional, isso faz diferença. Líderes com boas redes de apoio são mais equilibrados, produtivos e humanos, e isso impacta todo o entorno e as equipes.



No fim, a força está em quem voa junto



Participar de uma comunidade não é sobre status, é sobre intenção, sobre vontade de ouvir, contribuir, se abrir.&nbsp;



No fim das contas,&nbsp;liderar junto é mais inteligente do que liderar sozinho. As comunidades executivas simbolizam a transição do líder heroico para o líder conectado, aquele que entende que força não está em ter todas as respostas, mas em saber onde buscar as perguntas certas.&nbsp;

Quem não controla, não gerencia!

Catarina de Sena

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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