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Andando pelo Shopping na última semana, entre uma loja e outra, deparei-me com um velho amigo da graduação, que não via desde a formatura. John e eu sentamos na praça de alimentação e fomos bater um papo. Lembro-me que John era daqueles alunos aplicados que jamais se contentava com uma nota menor que 9,0 nas avaliações. Além disto, teve participação em cargos de liderança na Empresa Júnior do curso e como estagiário em 3 empresas. Onde seus projetos proporcionaram grandes ganhos para as organizações. Ele era o aluno que todo professor adorava, e o sonho de toda mamãe e papai. E como era de se esperar, John tinha um grande sonho, construir sua carreira em uma famosa multinacional.
Em nossa conversa, John me contou que havia realizado tal sonho. Hoje era Analista de Desenvolvimento da <del>galáxia</del> tal famosa multinacional. Sempre imaginei que um dia iriamos nos encontrar e ele viria eufórico contar que havia conquistado mais um de seus sonhos. Porém desta vez, percebi que ele não estava muito feliz com esta conquista.
<h1>O engajamento e motivação dos novatos</h1>
John me contou que a empresa era fantástica e que logo no primeiro dia percebeu que seus conhecimentos poderiam contribuir muito nos processos da companhia.
Desde então começou a desenvolver uma gigantesca análise de todos os processos do seu setor. Ele anotou tudo que poderia ser otimizado e como poderia ser feito. No seu terceiro mês de trabalho apresentou à gerência um plano de melhoria nos processos. Tudo muito bem elaborado e documentado. Com todos os procedimentos de melhoria e o ganho que seria proporcionado, em horas de trabalho e reais (R$). E claro, ressaltando que todo o trabalho teria curta duração (dois meses), não haveria custos para a empresa e seria totalmente elaborado por ele.
O <del>príncipe</del> gerente do setor encaminhou o plano de John para o gerente de produção no mesmo dia. O plano foi analisado prontamente e encaminhado para o diretor de desenvolvimento, que levou duas semanas para fazer sua análise. O diretor convocou uma reunião com <del>os lordes</del> a diretoria para discussão no próximo mês. Após a reunião, a diretoria sugeriu algumas alterações antes de apresentar o plano para o Diretor Presidente. John realizou os ajustes e encaminhou novamente o plano para o gerente do setor. O plano seguiu o caminho até chegar ao presidente da organização, após <del>1 ano luz</del> 45 dias. Após análise, o Diretor Presidente vetou o plano. Sua <del>desculpa</del> alegação foi que a proposta, mesmo simples e benéfica para a empresa, estava em desacordo com o planejamento estratégico.
<img decoding="async" class="size-medium wp-image-1317 aligncenter" src="http://www.bissetriz.com.br/wp-content/uploads/2016/09/vader-okjr-600x300.jpeg" alt="vader-okjr" width="600" height="300" />
Quase 3 (três) meses após a elaboração do plano, John recebeu a resposta (de negação) do <del>Sr. D. Vader</del> presidente da empresa. Junto com ela, um cronograma com as metas que deveriam ser batidas por John nos próximos 12 meses.
<h1>Então as empresas desengajam os funcionários?</h1>
A história de John não é única. Aposto que você também já ouviu relatos de conhecidos que acabaram de se formar e chegaram em grandes organizações repletos de “Potência de Agir” (termo usado pelo filósofo holandês Baruch Espinoza – veja <a href="https://www.youtube.com/watch?v=m5kgajHPU7s">aqui</a>), e após alguns meses se viram desmotivados, tendo que seguir uma série de tarefas que lhes foram propostas e que não fazem o menor sentido para os mesmos. Isso é muito comum, e este fato traz danos também para a organização, que passa a lidar com a desmotivação e a falta de engajamento dos colaboradores com a causa da empresa.
<h1>E como aumentar o engajamento dos colaboradores?</h1>
Uma solução para isto é o framework OKR (Objectives and Key Results – <a href="http://goo.gl/qX8VXM">conheça</a>). Ele vem sendo trabalhado por empresas como Google, Oracle, Spotify e Intel. Com o OKR passam a dividir com os funcionários a responsabilidade de definir metas com base no propósito da organização. O colaborador é imergido na cultura da empresa e é desafiado a propor soluções para atingir os objetivos de crescimento da organização, tendo suas metas definidas por si mesmo, e consequentemente, sendo cobrado por elas.
A ideia principal é promover o engajamento compartilhando a liderança com todo o time. Extinguindo os níveis hierárquicos e “Supremos Lordes do Universo” que burocratizam e desaceleram as decisões. Dando autonomia para todos galgarem melhores resultados, focando energias para fora da empresa (mercado) e não para processos. Os objetivos definidos por cada um são executados em ciclos com duração de 3 meses, o que promove agilidade e alta resposta a mudança. Isso permite que erros sejam encontrados o quanto antes, para que os acertos sejam obtidos o mais rápido possível.
Desta forma, o John e demais profissionais em quaisquer companhias, não perderiam suas energias e manteriam a motivação em seus trabalhos, por se sentirem parte da organização.
Quer conhecer um pouco mais sobre o OKR e melhorar o engajamento do seu time? Participe da nossa discussão deixando seu comentário abaixo.
Este artigo foi originalmente publicado pelo mesmo autor em: http://goo.gl/O8Zhy6

Quem toma as decisões na sua empresa?

Será mesmo a melhor opção deixá-las somente nas mãos do Diretor Presidente, para o engajamento do time?

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Este artigo foi publicado originalmente no blog bissetriz.com.br/blog
A cena é bastante comum. Uma grande empresa com dezenas de funcionários. Todos trabalhando muito, correndo, imprimindo pilhas e pilhas de folhas, assinando documentos, fazendo relatórios enormes, trabalhando em hora extra para cumprir com todas as obrigações. Aí passam-se os dias, as semanas, os meses, até chegar o grande dia do fechamento do ciclo estratégico. E para a surpresa de todos, foram conquistados apenas 28% de todos os objetivos planejados.
E por que não batemos metas?
Neste momento os gestores mandatocratas começam a procurar os culpados. “Pedroso, olha aqui no sistema, o Nogueira e sua equipe não fizeram hora extra nos últimos 5 meses. Quantos % deixamos de crescer por causa dele? Vou resolver isso agora!”. E lá se vai o Nogueira, promovido ao mercado de trabalho (sem o romantismo: demitido).
Passam-se mais um, dois, três anos e os resultados continuam sendo medíocres (e agora sem o Nogueira). Difícil entender isso, a equipe trabalha tanto, não param um minuto e fazem até hora extra. Será mesmo que todo esse desastre é culpa dos tantos Nogueiras corporativos?
Os 3 sinais de que o negócio corre sem rumo
Abaixo, listo 3 sinais que podem indicar que seu negócio não está indo para lugar algum.
1- Excesso de tarefas emergenciais
Assim como no trabalho do Nogueira, grande parte das empresas estão lotadas de “bombeiros corporativos”. Aqueles funcionários que trabalham muito, muito mesmo, mas vivem “apagando incêndios”. Isto é, executando centenas de tarefas que visam apenas resolver problemas emergenciais (que podem ser causados pela falta de organização estratégica) e que não geram valor algum para o futuro do negócio.
O excesso de tarefas emergenciais dá às pessoas a impressão de que estão evoluindo muito devido a grande massa de trabalho. O problema é que todo este trabalho não contribuí com os objetivos estratégicos e com a visão de futuro da empresa.
2- Falta de compartilhamento da visão de futuro
Fico abismado ao ver que isso acontece com tantos negócios. É absurdo. Como um diretor pode exigir um bom desempenho de uma pessoa que sequer sabe onde a empresa quer chegar? A visão, propósito ou sonho grande das empresas, na maioria dos casos não são divididos com os colaboradores de modo a trazer sentido para as tarefas diárias. Imagine que cada departamento tenha muitas metas. Se essas metas (e departamentos) não estiverem alinhados e olhando para a mesma direção, é muito provável que cada um esteja correndo para um lado e a corporação se mantenha estagnada, apesar de todo o esforço despendido diariamente por cada um.
3- Falta de acompanhamento da estratégia
Senta aqui, meu querido. Você reúne sua equipe no hotel fazenda durante uma semana do mês de janeiro. Gasta uma pequena fortuna com as palestras, comidas exóticas, drinks requintados e bandas famosas que animam o “evento do planejamento estratégico anual”, e você deixa pra fazer um balanço da estratégia que foi definida somente no final do semestre, ou pior, no final do ano? É impossível que qualquer objetivo seja alcançado se eles não forem desdobrados em ações de curto prazo. Se a sua estratégia não está sendo vivida diariamente, as chances são grandes de que sua empresa esteja estagnada.
E por onde começar a definir a direção correta?
Compartilho aqui com vocês dois passos básicos para começar a dar o rumo certo para o negócio.
O primeiro passo é saber onde queremos chegar. A definição do propósito da organização é fundamental. Toda a estratégia e comunicação da empresa deve ser voltada para o propósito de futuro para que a energia de trabalho esteja sempre canalizada em gerar valores que contribuam para a conquista do sonho grande. Entenda como definir o propósito neste artigo.
Em seguida, o segundo passo está em definir objetivos estratégicos desdobrados da visão de futuro, mostrando o quanto a empresa pode realizar em um curto espaço de tempo para dar um passo na direção do propósito maior e ambicioso da organização.
Na Bissetriz utilizamos do OKR para definição dos objetivos e metas. Você pode aprender um pouco mais e começar a definir seus objetivos com este artigo.
Agora se os 3 sinais acima não fazem parte da realidade do seu negócio, mas sente que a produtividade poderia ser melhor, indico a leitura deste material que trata sobre a produtividade e engajamento dos colaboradores.
Agora você não tem mais desculpas para não fazer sua empresa decolar! Se tiver alguma dúvida, deixe um comentário abaixo que terei o maior prazer em ajudá-lo.
Este artigo foi publicado originalmente no blog bissetriz.com.br/blog

3 sinais de que sua empresa está seguindo sem direção

Em quase cinco anos de experiência trabalhando em diversas empresas de variados setores pude notar um problema comum a todas elas: grande parte dos colaboradores de todas as empresas não são produtivos e os gestores não sabem como resolver isto.
Produtivo é aquele que produz, isto é, entrega resultado. E a produtividade dos funcionários está totalmente relacionada ao seu envolvimento emocional com a empresa, isto é, o seu nível de engajamento.
Certo, mas o que é engajamento?
 De acordo com o dicionário Priberam:
 en·ga·ja·men·to 
(engajar + -mento)
substantivo masculino 
1. Ato ou efeito de engajar ou de se engajar.
2. Envolvimento ao serviço de uma ideia ou de uma causa (ex.: engajamento político).
 Em um estudo feito pela Gallup no ano de 2013, foi identificado que em todo o mundo, em média 87% dos colaboradores estão desengajados com o negócio. Isto é, 87% dos colaboradores de todo o mundo não estão totalmente envolvidos com a causa pela qual a empresa que trabalham acredita. Vale salientar que nestes 87% estão os desengajados e os não engajados. Sim, existe diferença. 
E como identificar isto?
 Algumas formas simples para diagnosticar o engajamento do seu time pode ser analisando pequenas atitudes e comportamentos.
 Funcionários desengajados normalmente não estão dispostos, não entregam resultado, costumam protelar atividades, não se envolvem emocionalmente com a empresa e até mesmo podem fazer parte do grupinho do “boato e cafezinho” da empresa, que estão ali apenas para arrumar uma boa confusão.
 Os não engajados são aqueles que entregam as tarefas solicitadas, são produtivos, mas também não se envolvem emocionalmente com o negócio. Estes vivem “apagando incêndios”. Estão sempre muito ocupados e quando algo é solicitado aos mesmos, costumam responder que irão tentar. Que talvez dê certo.
 Os engajados, aqueles 13% dos colaboradores, são os mais produtivos. Sempre entregam mais que o esperado e possuem um desempenho acima da média. São totalmente envolvidos emocionalmente com a empresa, visto que possuem um propósito de vida claro e conseguem casá-lo com o propósito da organização. Os engajados sabem exatamente onde querem chegar, traçam planos e preveem os riscos que encontrarão no caminho.
 A boa notícia é que é possível criar condições para que os desengajados e não engajados passem a se envolver mais com a empresa e tornem-se engajados.
E como melhorar o engajamento?
 Nos projetos desenvolvidos pela Bissetriz um dos pilares de sucesso são as pessoas, então sempre utilizamos dos 5 itens abaixo para potencializar o engajamento de todos. Seguem 5 dicas para melhorar o engajamento:
 1- Tenha um PTM
 O Propósito Transformador Massivo (PTM), conceito desenvolvido pela faculdade de futurismo Singularity University, é, de acordo com Salim Ismail, “o propósito maior e ambicioso da organização. O Propósito Transformador Massivo não é uma declaração de missão, mas uma mudança cultural que move o ponto focal de uma equipe da política interna para o impacto externo”. 
 Com o PTM definido fica fácil para o colaborador entender onde a empresa quer chegar e como ele poderá contribuir alinhando seus próprios objetivos. 
 2- Compartilhe a liderança
 É bastante difícil que alguém se sinta engajado ao trabalhar em atividades que não fazem sentido para as mesmas. Na bissetriz trabalhamos com o OKR, framework para definição e desdobramento de objetivos estratégicos da empresa.
 Com o OKR prezamos pela definição colaborativa dos objetivos. Isto é, os colaboradores podem definir suas próprias metas, mostrando como seu trabalho pode contribuir para os sonhos da empresa.
 Desta forma, extinguimos o modelo vertical onde apenas um líder repassa as metas de cada um e deixamos cada indivíduo mostrar como o seu talento pode contribuir na estratégia da empresa.
 3- Dê feedback
 Imagine como seria jogar uma partida de futebol se os gols e penalizações não fossem computados? Como você saberia seu desempenho? Como saberia se ganhou ou perdeu? O mesmo pode acontecer na empresa quando os funcionários não recebem feedback sobre seu desempenho. É sempre importante dar feedback, seja ele positivo ou negativo, visto que o não feedback deixa o sentimento de indiferença, e este é um fator chave para a perda de um colaborador.
 De acordo com o Great Place to Work, empresas que aplicam pelo menos 3 feedbacks formais ao ano com cada funcionário, possuem em média 2 vezes a produtividade de uma empresa que não realiza esta prática.
 4- Reconheça e recompense boas atitudes
 Bastante ligado ao feedback está o reconhecimento. Assim como utilizado nos games, a recompensa é uma forma de gratificar e reforçar um bom comportamento. Nenhum colaborar teria vontade de mostrar um bom trabalho se ao final do mesmo não houvesse pelo menos o reconhecimento.
 A recompensa é um elemento bastante ligado a formação de hábitos. De acordo com Charles Duhigg, no livro O Poder do Hábito, um hábito é constituído por três elementos. Uma deixa, isto é, um motivo ou gatilho para a realização de uma ação ou rotina. Uma rotina, ou seja, a execução da ação propriamente dita e de forma contínua. E uma recompensa, uma gratificação prazerosa ou anseio para a realização da rotina (ação).
 A repetição destes 3 itens geram um looping que compõem um hábito formado. Deixando claro para os colaboradores que todas as suas realizações serão vistas e reconhecidas.
 5- Gamifique
 A utilização de elementos de games no ambiente de negócios é bastante importante para promover o engajamento e aprendizado das pessoas com a organização. A criação de um cenário lúdico e tematizado promove sinergia com os interesses intrínsecos das pessoas e trazem aspectos de diversão ao trabalho.
 A gamificação da estratégia do negócio, assim como de programas específicos da empresa podem dar um up no ambiente e cooperação entre os propósitos pessoais e das empresas. Neste artigo trazemos os motivos para gamificar a estratégia das empresas.
 Espero que estas dicas tenham ajudado você a identificar como melhorar o desempenho e produtividade dos seus colaboradores tornando-os mais engajados. Deixe suas dúvidas nos comentários que terei o maior prazer em ajuda-lo! Até a próxima!

Meus colaboradores não são produtivos

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<h5 class="font_5">Este artigo foi publicado originalmente no blog bissetriz.com.br/blog</h5>
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 Por que aplicar recursos de jogos no acompanhamento da estratégia de negócios?
 - Não sei, nunca parei para pensar sobre isto, caro autor.
 Ah! Perdão, digníssimo leitor! Antes de tudo vou fazer uma breve conceituação para facilitar nossa conversa aqui.
 Entendemos como estratégia um conjunto criativo de ações, formas ou objetivos, livres de regras lógicas utilizada para imaginar e aplicar formas de tornar alguma coisa real, conforme definimos no artigo “Estratégia vs Planejamento: o que realmente importa? ”, que é possível acessar <a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/10/estrategia-vs-planejamento">neste link</a>.
 E o conceito de Gamificação (de forma resumida) consiste no uso de elementos de jogos em ambientes externos a um jogo, com o intuito de promover aprendizado e engajamento de pessoas a um objetivo ou meio desejado (você pode ler um pouco mais sobre o conceito de gamification <a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/09/O-que-e-gamification">neste post</a>).
 Certo, agora sabemos o que significa cada termo. Vamos entender agora qual ligação podemos estabelecer entre os dois.
<h4 class="font_8"> A ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS</h4>
 A criação da estratégia nos negócios e o desdobramento em níveis funcionais pode ser feita de diversas formas e utilizando diversos métodos como o BSC (Balanced Score Card), GPD (Gerenciamento Pelas Diretrizes) ou OKR (Objectives and Key Results). Na sequência deste artigo vamos nos ater a utilização do modelo OKR, portanto, caso ainda não tenha um conhecimento básico sobre o framework, sugiro que leia este <a href="http://www.bissetriz.com.br/o-que-e-okr">breve resumo</a> antes de continuar a leitura deste artigo.
 No desdobramento da estratégia utilizando o OKR são definidos quais são os objetivos (O) que a organização deseja atingir em um período de tempo e traçamos os resultados chaves (KR’s) que determinam que estamos no caminho para a conquista dos objetivos. Com base nestes OKR’s é possível que as pessoas da empresa tracem planos de ação informando como contribuirão para que a empresa conquiste os objetivos desejados. Entende-se como planos de ação como tarefas propriamente ditas que consistem em um desdobramento direto dos resultados chaves.
<h4 class="font_8"> E ONDE ENTRA A GAMIFICATION NISTO?</h4>
 Quando a empresa consegue chegar com a estratégia até o nível da pessoa, o colaborador já consegue situar como seu trabalho influencia diretamente na estratégia do negócio e até mesmo como irá contribuir para chegar ao sonho grande da organização. Mas ainda desta forma, mesmo cada um tendo definido suas metas, o engajamento das pessoas pode não ser tão bom quanto o desejado pela empresa, isto é, todos podem apenas estar trabalhando nas metas porque a empresa pediu que fosse feito desta forma.
 É neste momento que utilizar gamification começa a fazer sentido.
 Como já citado no artigo <a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/09/O-que-e-gamification">“O que é Gamification?”</a>, Johan Huizinga, autor do livro Homo Ludens, diz que o jogo é uma atividade ou ocupação voluntária. Isto é, o jogador deve estar de acordo com todas as condições propostas para a participação (como regras, sistemas de feedback, recompensas, objetivos). Se temos planos de ação definidos pelos próprios colaboradores e inserimos junto a estes planos alguns <a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/22/Os-elementos-de-Games">recursos</a> que permitem o aumento de engajamento, fica claro que a empresa tem muito mais chances de ter sua estratégia realizada para o período proposto.
<h4 class="font_8"> ASSOCIANDO O GAMIFICATION COM A ESTRATÉGIA</h4>
 Um recurso de gamification que tem muita força no engajamento é o feedback em tempo real. O feedback é um <a href="http://www.bissetriz.com.br/single-post/2017/01/22/Os-elementos-de-Games">elemento de game</a> que mantém o usuário constantemente atualizado quanto ao seu desempenho. O usuário sabe exatamente onde seus esforços o levaram, onde precisa chegar e também, o que precisa melhorar para atingir o objetivo final. Pense no quanto isto pode ser estimulante. Qualquer pessoa na empresa consegue saber o impacto de cada uma das suas ações a qualquer momento. Todos da empresa sabem se sua participação está sendo positiva com a estratégia ou não e onde ela pode melhorar o desempenho.
 Outro recurso de gamification interessante é a recompensa pelo score compartilhado. Quando se define uma meta flexível e relativa para todo o time, as pessoas e departamentos passam a cooperar por um objetivo comum. Passa a ser um desejo de todos que todas as áreas ou pessoas fiquem bem, pois a recompensa pelo bom desempenho está associada a uma meta na qual todos pertencem.
 Pensando em gamification com o OKR, note como tudo está casado. A empresa busca conquistar objetivos estratégicos. As pessoas e departamentos estão trabalhando com planos de ação que elas mesmas definiram e que derivaram dos OKR’s. Os planos de ação estão associados a motivações intrínsecas de cada pessoa e associados com elementos de gamification. Logo, cada um consegue enxergar um significado para suas ações diárias. E o bom desempenho conjunto nestas ações garante um benefício a todos da empresa.
<h4 class="font_8"> E POR QUE ISSO FUNCIONA?</h4>
 Os games se utilizam de recursos que são totalmente moldados para comportamentos das pessoas. Estes elementos fornecem estímulos, como o desejo por completar uma barra de progressão, a vontade de estar posicionada no topo do ranking e subir para um próximo nível ou a incitação social de mostrar suas conquistas por medalhas de status.
 As ações que são realizadas para saciar estes estímulos são respondidas por um feedback constante, que promove um reforço para as ações. As ações consideradas positivas têm como reforço as recompensas, que podem ser reais ou virtuais. Quando recebemos uma recompensa por uma boa ação nosso cérebro libera dopamina, e essa substância é responsável por proporcionar a sensação de prazer, realização e satisfação.
 E o que isto nos mostra é que é possível, por meio dos elementos de games, ter a estratégia trabalhada em todos os níveis de forma voluntária pelas pessoas, fazendo cada um identificar motivos próprios para participar.
 A implementação de um sistema gamificado junto com a estratégia não é de fato uma ação trivial, pois envolve o estudo de todos estes elementos que irão agir como motores de engajamento para cada perfil de pessoa. Mas se tiver interesse em conhecer ou desenvolver um projeto destes em sua empresa, deixe os comentários ou envie uma mensagem para nós <a href="http://www.bissetriz.com.br/">clicando aqui</a>.
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Por que gamificar a estratégia?

Como o diretor de IA Tiago Cardoso revelou a estratégia que transformou tecnologia em vantagem competitiva sistêmica – e por que seus concorrentes ainda estão correndo atrás



Tiago Cardoso é Diretor de Dados e IA/ML do iFood, com 15 anos de experiência em Inteligência Artificial. Mestre em IA pela UFMG, foi cofundador e Diretor de Tecnologia da Hekima, startup de IA adquirida pelo iFood em 2020.



Sua credibilidade vem de uma jornada única: construiu uma empresa de IA desde 2009, desenvolveu sistemas de inteligência artificial por mais de uma década e agora lidera a transformação tecnológica de uma das maiores operações de marketplace da América Latina. Ele não apenas implementa tecnologia; arquiteta como a IA se integra à estratégia de negócio, influenciando decisões que impactam milhões de usuários diariamente.



<h2 class="wp-block-heading">1. IA não é solução instantânea: a estratégia de 7 anos do iFood</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, como o iFood utiliza a IA na gestão para decisões estratégicas?



Insight de Tiago: “É muito importante não comprar a IA como imediatismo. O iFood vem num processo de IA desde 2018, trabalhando com machine learning, entendendo o que é IA, o que é machine learning, o que são dados, o que são dashboards. Não é algo novo, mas algo que foi construído para tal.”



A genialidade está na amplitude estratégica. Em vez de implementar IA pontualmente, eles mapearam todo o ecossistema: o que é realmente IA, o que é machine learning, o que são dashboards e o que é automação simples. Essa clareza conceitual evita o desperdício de recursos em “falsa IA” e gera dados verdadeiramente sinérgicos, levando a decisões mais robustas. A jornada de IA deve ser conduzida com uma amplitude alta, entendendo que a IA se integra no todo e que a clareza do que é cada aspecto do processo ajuda muito a ter dados mais sinérgicos e relevantes. O impacto é visível: mais de 600 agentes de IA já apoiam na ponta para entregar mais valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. Foco inabalável em meio ao caos: a bússola estratégica do iFood</h2>



Pergunta: Quais os maiores desafios para manter foco e definição estratégica em meio a tantas oportunidades e expansões?



Insight de Tiago: “É fundamental entender os recursos e aonde colocar mais energia. O grande ponderamento para onde colocar mais energia é usar o direcionador do que vai melhorar a experiência do cliente.”



Tiago revela o filtro estratégico definitivo que permite ao iFood navegar entre comida, farmácia, supermercado, benefícios e futuras expansões sem perder o rumo: experiência do cliente como único direcionador de energia. Enquanto outras empresas se dispersam tentando capturar todas as oportunidades, o iFood usa um critério binário simples – “isso melhora a experiência do nosso cliente ou não?”. Ter esse norte direcionador ajuda a entender o que é o foco e onde dedicar a maior energia. O uso de metodologias que ajudem a manter o foco são essenciais para suportar essa visão do horizonte da experiência do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e estratégia: uma união inseparável para o futuro</h2>



Pergunta: Como você imagina o alinhamento entre estratégia e IA no futuro do iFood?



Insight de Tiago: “É algo já bem consolidado essa interligação da estratégia e da IA no iFood. É relevante que os executivos entendam mais da IA, dos estilos de IA que existem, como cada uma ajuda. Mas entendendo que a grande decisão é do gestor, e o mais importante é que a IA seja sempre ponderada para a experiência do cliente.”



Tiago revela a maturidade estratégica que separa empresas que “usam IA” de empresas que “são potencializadas por IA”: a consolidação já aconteceu. A genialidade está na capacitação executiva específica, pois não basta ter IA funcionando; os executivos precisam entender os diferentes tipos de IA e como cada um apoia decisões. Isso cria algo raro no mercado: liderança que pensa estrategicamente COM IA, não apenas SOBRE IA. O ponto crítico que a maioria erra: IA não toma decisões, mas amplifica a inteligência do gestor. Essa orientação para o futuro, vinda do próprio CEO, é imprescindível.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Tiago demonstra no iFood espelha exatamente como Google, Intel, Adobe e LinkedIn construíram suas vantagens competitivas: IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não “adotaram” IA – elas se tornaram organizações orientadas por IA.



A diferença está na integração sistêmica. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos, essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. É exatamente isso que permite ao iFood manter liderança em múltiplas verticais enquanto expande agressivamente.



O modelo iFood prova que no Brasil também é possível construir essa maturidade estratégica de altíssimo nível. A questão não é tecnológica – é de visão de longo prazo e disciplina para construir capacidades antes que a urgência do mercado force decisões apressadas.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o do iFood inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Se IA é o novo sistema nervoso dos negócios, sua empresa está construindo inteligência ou apenas comprando ferramentas?



Porque enquanto você decide, seus concorrentes mais espertos já estão 7 anos à frente.

O iFood não usa IA. Eles são IA

O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade



Vivemos um tempo em que a circulação da mentira encontra terreno fértil. Pesquisas mostram que, em média, uma postagem verdadeira alcança cerca de 1.000 pessoas, enquanto uma fake news pode atingir de mil a 100 mil usuários em poucas horas. O falso é rápido, apelativo e encontra nas redes sociais o combustível perfeito para se espalhar.



Esse fenômeno se torna ainda mais preocupante diante do volume de informações geradas diariamente. Estima-se que, todos os dias, sejam produzidos 2,5 quintilhões de bytes de novos dados. Para visualizar esse número, é como se cada pessoa no planeta, cerca de 8 bilhões de indivíduos, gerasse aproximadamente 300 MB por dia em fotos, mensagens, áudios e interações digitais. Um oceano de dados em constante movimento, no qual separar o que é verdadeiro do que é manipulado se torna um desafio monumental.



Não por acaso, a preocupação com a desinformação cresce. De acordo com o Reuters Digital News Report de 2024, o Brasil está entre os países mais alarmados com o tema. Sete em cada dez brasileiros afirmam ter medo de não saber diferenciar uma notícia verdadeira de uma falsa. Esse sentimento reflete um cenário em que o excesso de dados convive com a lógica algorítmica que prioriza conteúdos capazes de gerar engajamento, e não necessariamente aqueles que são mais precisos.



O problema não é apenas tecnológico, mas também social e político. As fake news prosperam porque ativam emoções fortes como medo, indignação e esperança, e os algoritmos amplificam justamente aquilo que prende a atenção. O combate, portanto, exige mais do que checagem manual. É preciso investir em inteligência artificial aplicada ao Big Data, capaz de mapear redes coordenadas de desinformação e rastrear percursos virais em tempo real. Mas também é fundamental fortalecer a alfabetização midiática e digital, garantindo que o cidadão desenvolva senso crítico diante do que consome e compartilha.



Se a mentira digital já alcança velocidade máxima, a reação só será efetiva quando unirmos tecnologia, políticas públicas e consciência coletiva. A verdade precisa recuperar seu espaço de influência para que a democracia não seja soterrada pela avalanche de dados que todos os dias molda, distorce e reconstrói a realidade online.



O desafio do nosso tempo é claro: impedir que a mentira viaje mais rápido do que a capacidade humana de reconhecer a verdade.

A mentira digital viaja mais rápido que a verdade

Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro." 



Ao promover um ambiente de trabalho no qual diferentes perspectivas, experiências e identidades são valorizadas, as empresas conseguem alcançar resultados expressivos, sobretudo na inovação, trabalho colaborativo e melhoria da reputação no mercado.



Peter Drucker, o pai da administração moderna, afirmou: "A inovação sempre significa um risco. Qualquer atividade econômica é um alto risco e não inovar é muito mais arriscado do que construir o futuro."&nbsp;



Essa frase é de uma atualidade impressionante, tendo em vista as mudanças constantes vivenciadas hoje em dia.&nbsp;



Ora, uma empresa que não inova, não consegue alcançar a sustentabilidade do seu negócio. E é aqui que a diversidade e a inclusão aparecem como um caminho relevante, afinal, é na diversidade de pensamento que conseguimos estimular a criatividade, que, por sua vez, se traduz em novas soluções inovadoras mais completas e eficazes para os desafios do negócio.



Convém observar ainda que as empresas cujo investimento em diversidade e inclusão são consideráveis, não alcançam retornos financeiros apenas. No limite, empresas mais éticas e socialmente responsáveis têm a capacidade de fortalecer a sua imagem e reputação, elevando a atração de novos clientes e parcerias de valor.



Um ambiente de trabalho inclusivo, cuja valorização das diferenças acontece na prática, promove também um clima organizacional mais colaborativo e isso ocorre por uma simples razão: há um aumento perceptível na satisfação dos colaboradores e redução do turnover.&nbsp;



Um estudo realizado pela Harvard Business Review, no ano de 2016, apontou que os colaboradores de empresas com ações de diversidade são 17% mais dispostos e há uma tendência de diminuição de 50% nos conflitos entre as equipes.



Até aqui, temos demonstrado a importância da diversidade e inclusão como potencializadoras da inovação, colaboração e reputação.



Mas, o que dizer da diversidade de fachada – ou diversity washing, na expressão em inglês? Em termos gerais, dizem respeito a promessas de diversidade e de inclusão (étnica, regional, de gênero - e de outras minorias), e que não se traduzem em ações concretas para mudar a cultura das empresas.



Um observador atento a este cenário, tem percebido esse movimento de negação da efetividade das ações, limitando-se a ações pontuais de pouco ou nenhum alcance real.&nbsp;



Essa perspectiva limitante não pode prosperar, sob o peso dessas empresas ficarem relegadas a um papel de irrelevância!

Quem toma as decisões na sua empresa?

Fernando Panice

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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