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Muitas são os termos estrangeiros que viram técnicos: brainstorm, lead, deadline, CRM, Workflow etc. Hoje queremos dar ênfase em uma palavra de origem francesa: “rapport”.
O termo é muito utilizado na programação neurolingüística e significa “sintonia”. Em geral, rapport nos mostra como criar um contexto de semelhança com as pessoas e aproveitar esta condição de proximidade.
 É uma difícil missão: criar um grau de empatia e semelhança tão grande que o cliente o veja como alguém igual a ele. Os benefícios são claros: primeiro que é muito mais fácil comprar de quem é seu amigo; segundo que se você é igual a ele, entende as suas necessidades e por isso o atenderá melhor.
Não é à toa que psicanalistas falam de Rapport sem parar. A necessidade de criar um contexto onde seu paciente sinta-se a vontade para abrir seus maiores segredos e dilemas sem ser julgado faz com que eles busquem constantemente essa proximidade. Na busca pela “sintonia ideal com o cliente”, seguem algumas dicas:
<ul>
<li>
<h2>Descubra pontos em comum</h2>
</li>
</ul>
Não necessariamente você precisa ser “igual” a alguém para usar a técnica do Rapport. Mas temos coisas em comum com todo mundo. Não importa o quanto a “outra pessoa” possa parecer diferente, em alguma coisa vocês são iguais: o time de futebol, o bairro em que moram, a formação acadêmica, o hobby das horas vagas. Quando o vendedor está preocupado em estabelecer uma sintonia, ele observará os pequenos detalhes para criar pontos em comum.
<ul>
<li>
<h2>Não force a barra</h2>
</li>
</ul>
É comum a vendedores que querem desesperadamente criar uma relação de empatia agirem de maneira artificial. Ou pior, cometerem grandes gafes. Como o caso do vendedor que elogiou a saia curta da secretária do cliente sem saber que ela era na verdade a esposa dele. MUITO CUIDADO!
<ul>
<li>
<h2>O corpo fala</h2>
</li>
</ul>
Alguns coachs espelham os gestos de seus clientes para deixá-los mais à vontade. Se o cliente cruza as pernas, eles cruzam também (de maneira sutil). Inclusive o tom de voz e a respiração devem adaptar-se de acordo com quem está à sua frente. Ele fala rápido? Evite falar devagar, pois pode causar impaciência. Ele fala devagar? Evite falar rápido para não causar nervosismo.
 Se interessou pelo assunto? O autor Tony Robbins dedica um capítulo inteiro ao Rapport eu seu livro “PNL – Poder Sem Limites”. Vale a pena o estudo!

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A prospecção continua sendo um dos grandes desafios para as equipes de vendas. Por “menor” que o mundo esteja em virtude da globalização e ascensão das redes sociais, encontrar o prospect ideal ainda faz com que vendedores percam o sono.
O guru de vendas Bob Burg, autor de diversos bestsellers sobre o tema, foi questionado sobre a descrição de um bom prospectador. Apesar de dizer que é uma difícil missão, pois tratam-se de profissionais que podem ter diferentes estilos que geram os mesmos resultados, Burg assumiu que há sim alguns hábitos comuns entre os que se destacam nesse quesito.
Hábito 1 – Bons prospectadores desejam ter sua própria lista de contatos
Segundo Bob Burg, bons prospectadores não ficam esperando da empresa que trabalham uma lista quente. Eles desejam ter a sua própria lista e expandi-la. As ferramentas são as mais variadas: facebook, linkedin, agendas, softwares de CRM, google, listas telefônicas e guias de serviço. Bons prospectadores vão atrás.
 Hábito 2 – Eles estão sempre conversando com seus contatos
Do que adianta ter uma lista gigante se essa lista não souber da sua existência? Bons prospectadores estão sempre conversando com seus prospects, por telefone, email, visitas ou por outros canais de comunicação.
 Hábito 3 – Preocupam-se em qualificar seus prospects
Bons prospectadores preocupam-se em qualificar seus prospects, tanto no que diz respeito aos seus desejos e necessidades quanto no que diz respeito à habilidade deles de comprar. Para se ter uma pré-venda que funcione de fato, é preciso conhecer ao máximo seu potencial cliente. Assim, garante-se uma venda assertiva e melhores resultados.
 Hábito 4 – Fazem follow-up baseados na venda de valor (e não no preço)
Quando retornam o contato com o prospect, os bons prospectadores não ficam falando de preço, mas sim de valor. O que é valor? Tudo aquilo que o cliente ganhará com o produto, os benefícios e vantagens que o ajudarão a decidir pela compra.
Hábito 5 – Possuem uma mentalidade favorável à indicação 
Prospectadores eficazes estão sempre pensando sobre como seus prospects e clientes podem apresentá-los/indicá-los para outras pessoas. 
(Bônus) Hábito 6 – São organizados
Talvez por ser óbvio demais, Bob Burg não citou a organização como um hábito importante de um bom prospectador. Mas trouxemos esse item como um “bônus”. Organizar a prospecção é ideal para nortear as ações e ser assertivo na venda. Separar clientes por ramo de atuação, e ter em mãos contatos, telefones, compras anteriores feitas por clientes similares ajudam a mirar o prospect da melhor maneira.
Cadernos e agendas nem sempre são práticas. Hoje em dia, a tecnologia está ao alcance de todos e um software de CRM torna-se ideal para a missão de organizar seu pré-vendas.
Postado primeiro em: http://www.isocrm.com.br/category/blog-de-crm/

5 hábitos de um prospectador eficaz

Talvez você já tenha ouvido falar desse termo e pensado: é mais um termo técnico difícil de ser aplicado. Calma, explicaremos a você que trabalha com vendas o que isso significa.
Antes de entrarmos na definição de Pipeline, precisamos entender o que compõe um ciclo de vendas. Todo negócio, por mais simples que seja, tem seu ciclo. Um vendedor de sorvete na praia, por exemplo, tem um ciclo muito rápido: identifica o cliente sentado embaixo do guarda-sol, chama a atenção com seu apito, oferece o produto, negocia e fecha a venda. Todas essas etapas, desde a “prospecção” até o fechamento, formam seu ciclo de vendas.
Alguns negócios possuem um ciclo muito longo. Vendas de serviços de alto valor agregado, por exemplo, costumam durar meses. Quanto mais demorado, mais importante se faz uma boa gestão de Pipeline.
Mas afinal, o que é esse tal de Pipeline? Você já deve ter ouvido falar do termo “funil de vendas” , e é exatamente a mesma coisa! A tradução literal da palavra para o português é “oleoduto”ou “cano, e mostra que uma venda só é concluída após passar por uma série de processos. Pipeline nada mais é do que o mapeamento desses processos. Cada etapa do Pipeline tem sua particularidade, e na maioria dos casos é aí que a equipe de vendas se perde. Sem ter controle da etapa em que se encontra a negociação, perdem prazos ou deixam de realizar ações que farão toda a diferença para fechar negócio.
Isso porque cada fase do funil exige do vendedor uma série de atividades. Na pré-venda, por exemplo, ele precisa qualificar seu cliente ao máximo antes de abordá-lo. Durante a venda, existe a necessidade de retorno para levar o cliente a tomar sua decisão pela compra. E no pós-venda, a análise de satisfação, extensão de relacionamento e até mesmo prospecção de novos clientes através de indicações.
A quantidade de etapas varia de acordo com o seu pipeline. Há negócios que possuem mais de 10 fases antes da conclusão da venda, e outros que exigem apenas 3, por exemplo. Cabe a você identifica-las e fazer uma boa gestão.
Falando em gestão, lá vai a dica de ouro para quem quer caprichar no seu Pipeline: não confie em agendas de papel ou na sua memória. Procure um software que te ajude a organizar a venda. Postado primeiro em: http://www.isocrm.com.br

O que é pipeline de vendas?

O cliente odeia que você tente vender pra ele, mas ele ama comprar.”
Esse é um dos bordões repetidos por Jeffrey Gitomer, autor do renomado Best Seller A Bíblia das <a href="http://www.isocrm.com.br/software-crm-focado-em-vendas/">Vendas</a> e considerado uma das principais autoridades em técnicas de negociação.
É um grande dilema. Essa realidade controvérsia presente em cada cliente cria um nó cerebral difícil de desatar na cabeça do vendedor. Até porque são décadas aprendendo técnicas engessadas, que fazem dele um verdadeiro robô, com frases prontas e um script extremamente decorado. Até o sorriso torna-se superficial, tudo transpira vendas, e aí mora o perigo da venda não concretizada.
No seu Best Seller, Gitomer repete o título desse artigo: “Nunca seja pego vendendo”. Isso não significa que você “não deve vender”. Afinal, é assim que você paga suas contas e as férias em um resort em Aruba. Significa que sua venda deve estar tão disfarçada a ponto do cliente não olhar para você como um vendedor.
Fuja do clichê e entenda cada cliente de maneira diferente. Descubra quais são as peculiaridades de cada um. Se preciso, use termos mais jovens a compradores jovens e palavras rebuscadas a compradores eruditos. Tudo em prol de não parecer um vendedor de enciclopédia.
Significa que scripts e processos de vendas são uma abominação? Não, longe disso. Eles dão um bom norte a seguir, mas não significa que cada palavra ali escrita tenha que ser repetida por você, como se fosse uma criança nervosa em sua primeira apresentação perante toda a turma da 4ª Série A. Entenda a ideia central, note as “dores” do seu cliente e pareça mais um auxiliador que um vendedor. Se ele perceber, em seu carente coração de cliente, que você está ali para ajudá-lo e não para empurrar produtos e tirar o dinheiro da sua carteira, ele desarmará sua mente tendenciosa a duvidar tudo que você fala.
<h4>Como resumir tudo isso? Simples: seja um vendedor, mas não se pareça com um.</h4>
 Postado primeiro no site www.isocrm.com.br/category/blog-de-crm/

Nunca seja pego vendendo

A tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos



A tecnologia deveria ser um dos maiores motores da inovação, mas, ao invés disso, em muitas empresas, acaba se tornando um freio deste desenvolvimento. Em uma era intensa de transformações digitais, a corrida desenfreada pelo destaque competitivo impulsiona o investimento massivo desses recursos, muitas vezes, sem inteligência ou real conhecimento de como funcionam. E, o que acontece quando essa adoção é puramente reativa e carece de profundidade estratégica? A tecnologia, ao invés de alavancar, passa a travar a inovação.



Para entendermos melhor essa correlação, vamos utilizar o exemplo da inteligência artificial, um dos recursos que mais vem se destacando nesse sentido. Segundo uma pesquisa da McKinsey, a adoção de IA subiu de 55% para 72% globalmente entre 2023 e 2024. No Brasil, outro estudo da IDC apontou que 58% das empresas nacionais já utilizam esse recurso, além de 32% que se consideram preparadas para aproveitá-la nos próximos dois anos.



Essa virou uma das tecnologias mais presentes em nosso cotidiano, em soluções amplamente utilizadas pela população como o ChatGPT, Gemini e demais ferramentas de conversação. Mas, e se disséssemos que os exemplos acima não são, de fato, inteiramente desenvolvidos com base na IA? São classificados, na verdade, como modelos de linguagem de grande porte (LLM), os quais se utilizam de deep learning e redes neurais para processar e gerar linguagem natural.



Outro ponto crucial que poucos se questionam é a origem dos dados compartilhados por essas ferramentas. Muitos deles captam as informações provenientes das plataformas melhor ranqueadas nos buscadores online – porém, até que ponto são, realmente, verídicas e confiáveis? Tudo que está disponível online nesses sites pode ser totalmente acreditado? Quem os inseriu, e de onde também os capturaram?





Falta esse senso crítico quanto ao entendimento do que é, ou não, uma inteligência artificial, assim como a veracidade de tudo que é compartilhado por essas redes neurais. Sem esse olhar e critérios rigorosos, sua adoção massiva pela ânsia em também contar com benefícios de uma IA poderá, certamente, gerar muito mais uma dependência perigosa do que um investimento inteligente e vantajoso ao crescimento corporativo.



Imagine esse movimento desenfreado dentro de cada vez mais organizações ao redor do mundo, direcionando essa tecnologia nos processos internos na busca por um maior lucro, destaque competitivo, e demais conquistas que elevem a imagem e reputação da marca em seu segmento. Ao invés de se tornar um apoiador fundamental nessa prosperidade, tenderá, na verdade, a engessar um planejamento realmente estratégico, assim como intensificar uma dependência tecnológica sem nenhuma geração de valor.



Com isso, ao invés de entendermos a tecnologia como um copiloto do ser humano, de forma que impulsione nossa criatividade e desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, muitas vezes, ela assume um protagonismo por completo nas tarefas de diversos profissionais, de forma que tome todas as decisões sozinha do que deve ser feito e, com isso, elevando os riscos de engessar processos e métodos que poderiam melhorar a eficácia das operações.



Para evitar esses riscos de utilizar a tecnologia como substituta do pensamento crítico e criatividade de cada um de nós, é essencial que, antes de tudo, haja um maior entendimento de que forma cada recurso realmente funciona, até que ponto suas informações são 100% verídicas e qual a melhor forma de explorá-los a favor de um melhor desempenho e produtividade. É como se fosse o copiloto de um avião: nunca irá comandar totalmente a aeronave, mas apoiar em um voo seguro que chegue ao destino.



Faça, também, diagnósticos periódicos nas empresas, em termos de cultura corporativa, aplicando métricas direcionadas a esse sentido que sinalizem de que forma os times estão compreendendo os pontos acima e o que ainda pode ser melhorado para que consigam gerar valor com as ferramentas investidas. A gestão de conhecimento é parte fundamental para o máximo proveito de cada tecnologia, de forma que as equipes saibam como manusear soluções disruptivas entendendo seu papel como auxiliadoras, e não que substituirão o trabalho humano.



Ter tempo de qualidade fora das telas é outro fator importante. O brasileiro passa, em média, mais de nove horas navegando na internet, segundo dados da pesquisa Consumer Pulse, o que não apenas pode agravar transtornos mentais como a ansiedade, mas também prejudicar nosso poder criativo. Quanto mais tempo de ócio desconectados tivermos, maior será o descanso de nossas mentes e, consequentemente, as chances de termos ideias inovadoras.



O fato de a tecnologia poder travar a inovação não é uma crítica às ferramentas digitais em si, mas sim à falta de entendimento e estratégia quanto a seus funcionamentos e aplicações. O futuro da inovação não será definido por quem investe mais em hardwares ou softwares robustos, mas sim por quem conseguir integrar a digitalização com real geração de valor. Em uma comparação, a tecnologia é como se fosse o motor de um veículo, e a estratégia o mapa. Sem este último, o motor apenas nos fará andar em círculos.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Quando a tecnologia trava a inovação?

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Rapport: sintonize-se com seu cliente

Fernando Mazon

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Fernando Mazon

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