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O setor de recursos humanos é considerado há muito tempo como um setor de staff dentro das organizações, pois atua auxiliando o processo de tomada de decisões da diretoria, através de todos os procedimentos realizados com relação a pessoal. Entretanto, essa visão está passando por uma mudança, e a gestão de recursos humanos vem sendo cada vez mais considerada como um setor estratégico dentro da organização e não apenas um setor de staff.
 As micro e pequenas empresas tendem a deixar o setor de recursos humanos em segundo plano, dando ênfase sempre nos setores de vendas e financeiro, o que faz com que a empresa se mantenha sempre desfocada, pois o financeiro da empresa estará constantemente “apagando incêndios” do setor de recursos humanos em função das constantes demissões sejam elas voluntárias ou não, pois a falta de um setor de recursos humanos estratégico gera um colapso nas finanças da empresa de forma indireta.
 Entretanto, é incomum que os empreendedores absorvam facilmente essa visão estratégica com relação a gestão de recursos humanos, apesar das constantes demonstrações no dia a dia da empresa, a percepção comum é de que a empresa está absorvendo constantes gastos desnecessários em função da gestão de recursos humanos, e mesmo que se realize ações aleatórias, são todas sem um retorno.
 Essa visão, atualmente, é considerada arcaica, apesar de constante, a gestão estratégica de recursos humanos visa eliminar todos esses gastos desnecessários e constantes, além de focar a empresa no que realmente traz resultados: as pessoas.
 É importante que em primeiro lugar, o empreendedor ou gestor entenda que a sua empresa é constituída de pessoas, e que a sua existência e permanência no mercado só é possível em função da mão de obra e dedicação dessas pessoas. A partir desse entendimento será possível realizar ações estratégica voltadas para a gestão de recursos humanos.
 Essas ações são direcionadas para cada procedimento de recursos humanos individualmente:
Recrutamento e seleção: para que sejam estabelecidas estratégias com relação ao recrutamento e seleção de pessoas é necessário que sejam realizados todos os procedimentos e processos com relação à gestão de recursos humanos, sendo nesse momento o mais importante deles a descrição de cargo, onde consta todos os requisitos básicos e necessários para que o candidato possa assumir a vaga em aberto. Além da descrição de cargo é necessário que o recrutador estabeleça um perfil comportamental básico, pois uma das ações mais comuns dentro da gestão de recursos humanos é a contratação por competência e a demissão por comportamento, portanto é necessário que os dois caminhem juntos, não pode ser dado importância apenas à competência dentro do processo de seleção, é importante que seja considerado também o quesito comportamental, dependendo do cargo disponível.
Avaliação de desempenho: esse processo já é considerado estratégico considerando o seu conceito em si, entretanto é necessário que a avaliação seja realizada periodicamente e que seus resultados sejam efetivamente avaliados e utilizados. Alguns gestores utilizam a avaliação de desempenho como uma avaliação interna, apenas para conhecimento dos gestores, entretanto para que ela seja utilizada de forma estratégica, é necessário que, além de ser realizada com uma periodicidade de seis meses a um ano, ela seja avaliada junto com o colaborador avaliado, onde o gestor deverá elogiar os pontos positivos e discutir com o colaborador os pontos negativos, para que ele possa expor o seu ponto de vista e ter consciência do resultado da avaliação, desta forma a avaliação seguinte deverá ser comparativa, avaliando a evolução do colaborador com relação à avaliação anterior.
Levantamento de treinamento: o processo de levantamento dos treinamentos encerra o processo estratégico cíclico da gestão de recursos humanos. A partir da realização das avaliações de desempenho será possível ao gestor de recursos humanos identificar quais competências precisam ser desenvolvidas em cada um dos colaboradores avaliados. Partindo dessa informação será possível ao gestor de recursos humanos realizar um calendário contendo todos os treinamentos necessários de acordo com as avaliações do gestor de recursos humanos. Esse levantamento de treinamentos deverá considerar não apenas as avaliações de desempenho, mas deverá ser realizada entrevistas com o gestor de cada setor para que sejam identificadas outras necessidades de treinamento da equipe, seja ela equipe de gestão ou equipe produtiva.
 A partir da realização de todos os procedimentos de recursos humanos com foco na estratégia da empresa, observando o que a empresa realmente precisa com relação à sua mão de obra, será possível reduzir os índices de absenteísmo da organização.
 É importante também, que o empreendedor e gestor perceba que essas não são as únicas ações necessárias, e que a gestão de recursos humanos passa por outras vertentes para que se haja com estratégia, um exemplo são os benefícios oferecidos aos colaboradores, também muitas vezes visto como um gasto desnecessário, portanto, antes de concluir todo esse processo, é necessário que seja realizado um perfil básico de todos os colaboradores, absorvendo todas as informações necessárias para que a empresa compreenda qual o perfil do seu colaborador, se a maioria é constituída por homens ou mulheres, solteiros ou casados, com filhos ou sem filhos, com nível superior ou incompleto, etc. Cada informação adquirido auxiliará o empreendedor e gestor a identificar o que é importante para o seu colaborador nesse momento, pois dependendo por exemplo, do seu sexo ou estado civil, suas prioridades mudam completamente, nesse exemplo, quando o colaborador é casado prioriza o benefício do plano de saúde que promova benefícios à sua família, já quando o colaborador é solteiro mas não concluiu o ensino médio, prioriza uma oportunidade de concluir seu curso; são exemplos que auxiliam ao gestor direcionar a estratégia a ser utilizada na organização.
 Desta forma, é possível ter informações ainda mais completas do perfil do colaborador da empresa, e quanto mais informações específicas a respeito do perfil individual de cada colaborador, mais precisa será a estratégia utilizada pela empresa baseada nas informações da gestão de recursos humanos e se torna ainda mais perceptível para a gestão da empresa a função estratégica da gestão de recursos humanos.

Recursos Humanos como fator estratégico para o negócio

O setor de recursos humanos é considerado há muito tempo como um setor de staff dentro das organizações, pois atua auxiliando o processo de tomada de decisões da diretoria, através de todos os procedimentos realizados com relação a pessoal. Entretanto, essa visão está passando por uma mudança, e a gestão de recursos humanos vem sendo cada vez mais considerada como um setor estratégico dentro da organização e não apenas um setor de staff.

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Em seu discurso em homenagem ao dia da mulher, Michel Temer deslizou um pouco quando disse que:
“Na economia também a mulher tem grande participação. Ninguém mais é capaz de indicar os desajustes de preço no supermercado do que a mulher.”
Não discordo de que a mulher tem um papel essencial em casa na educação dos filhos e que é essencial para o equilíbrio da casa, pois a mulher tem uma essência multitarefas, entretanto discuto que o seu papel na economia vá muito, mas muito além de indicar os desajustes de preço no supermercado.
A mulher na economia em números
Em primeiro lugar, vale salientar que as mulheres são metade da população mundial.
Em 2016, as mulheres passaram a ocupar 44% das vagas no mercado de trabalho, e existem estados em que essa média é maior do que a Nacional, chegando a 49% em Roraima.
Além desse dado, é importante salientar que o desemprego afeta mais os homens do que as mulheres. Segundo o IBGE, o quantitativo de homens empregados entre 2015 e 2016 reduziu em 6,4% contra 3,5% entre as mulheres.
Com esses dados que se alteram a cada ano, percebemos que o impacto feminino na economia é bem maior inclusive do que o impacto masculino, pois o crescimento da mulher no mercado de trabalho transforma cenários econômicos.
O fato de que a mulher tende a manter-se mais tempo em um emprego do que o homem faz com que o aumento da taxa de desemprego não seja ainda maior.
Diferenças importantes
Homens e mulheres não são iguais, e por essas diferenças as mulheres vêm aos poucos conquistando espaço no mercado de trabalho, inclusive em grandes cargos executivos e políticos.
Na política a participação feminina ainda é pequena, por exemplo, apenas 13% das cadeiras do Senado são ocupadas por mulheres.
Entretanto, as empresas tem buscado por lideranças femininas. Segundo Eduardo Shinyashiki, presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos, as empresas estão a cada dia mais precisando de líderes com características femininas, como flexibilidade, adaptabilidade, inovação, imaginação, comunicação e capacidade de ouvir.
Características masculinas, como a objetividade e a busca por resultados também são preferidas e apreciadas.
Desta forma, vemos a necessidade do equilíbrio entre os dois tipos de liderança, e percebemos que o papel feminino na economia vai muito além da percepção dos preços em supermercados.

Por que o papel da mulher na economia vai muito além do supermercado

Durante a vida somos muitas vezes questionados da nossa capacidade, seja do que for. É importante que não façamos desse questionamento um obstáculo para crescer, mas sim um trampolim para chegar mais alto e mais longe. Foi o que busquei fazer durante a minha vida.
Além de ser jovem, sempre aparentei ser um pouco mais jovem do que a minha idade, e isso sempre me trouxe algumas dificuldades profissionais. Ainda durante a faculdade empreendi e fui proprietária de empresas, mas ao negociar com fornecedores sempre encontrei obstáculos, primeiro por ser mulher e segundo por ser jovem. Sempre precisei ver algumas atitudes claramente diferentes por achar que “não entendia” ou “ia comprar qualquer coisa ou qualquer valor”.
Quando somos jovens no mundo dos negócios nos deparamos diversas vezes com pessoas que pensam ou até dizem: “duvido que ela saiba fazer”; “Ah, ela é muito jovem não sabe nada”, entre outras frases bem comuns. Quando somos mulheres isso se torna ainda maior e duvidam de que possamos sequer entender de negócios e de mercado pelo simples fato de sermos mulheres.
Durante anos as mulheres foram conquistando espaço no mundo dos negócios e apesar de todo esse espaço muitas pessoas ainda duvidam da capacidade das mulheres de gerenciar e manter empresas.
Apesar de ser jovem, já vivi e vi muita coisa em função da necessidade de me manter em atividade e buscar o meu lugar no mercado, mas essa experiência é invisível e não fica clara às pessoas à primeira vista, ficando claro apenas a aparência, de que em função da juventude ainda não sabe muito ou ainda precisa caminhar muito para chegar lá.
Isso para mim sempre foi um combustível para ir cada vez mais longe.
A cada vez que duvidam que eu possa fazer algo que sei que posso fazer, me dá um incentivo de fazer ainda melhor para ver a surpresa no olhar de alguém, de ver que sou mulher sim e sei gerenciar, sou jovem sim e conheço o mundo dos negócios, sou tranquila sim, mas sei me fazer ouvir.

O poder da dúvida

As empresas sofrem dia após dia e ano após ano com a rotatividade de funcionários, e estão sempre em busca de uma mão-de-obra mais especializada, com mais qualidade, características melhores, uma personalidade diferenciada, entre outros aspectos. Entretanto, a maioria das empresas esquecem de se auto avaliar. Será o problema sempre com o funcionário ou o problema também se encontra na organização?
 Sempre menciono que o setor de Recursos Humanos (RH) é o mais importante de qualquer organização, especialmente quando se vende serviço. O gerente de RH precisa conhecer profundamente cada um dos colaboradores, desde o início do processo seletivo até após a contratação. Quando o recrutador determina que aquela pessoa está apta a assumir uma determinada vaga, ele se torna responsável por aquela pessoa e pelo seu andamento dentro da organização, sendo necessário manter um contato próximo e um acompanhamento da sua adaptação à organização.
 O RH é um setor onde é necessário que se mantenha uma rotina de feedback constante, tanto para os colaboradores quanto para os gestores imediatos. Esse fluxo de informações é vital para qualquer organização, pois nenhuma poderá sobreviver com um índice muito elevado de rotatividade, que gera um aumento dos custos e uma instabilidade junto aos colaboradores.
 A resposta para um problema de adaptação do colaborador nem sempre é a demissão, a não ser que a questão seja diretamente com a política da empresa. Existem diversos casos de falta de adaptação, dentre eles quando alguns colaboradores não se adaptam ao setor onde foram alocados, mas se desenvolvem muito bem em outro setor; outros não se adaptam a funções operacionais mas crescem em outras funções. Essas informações podem ser captadas e avaliadas pelo setor de Recursos Humanos, através de contato constante com as equipes e da aplicação de avaliações de desempenho.
 Ainda existem casos onde a organização não disponibiliza apoio ao novo colaborador, e sem nenhum tipo de treinamento o mesmo termina por sentir-se deslocado da equipe. Na maioria dos casos, ao invés de oferecer um treinamento e desenvolvimento para o colaborador, as organizações optam pela demissão, negligenciando todos os fatores negativos envolvidos, como: aumento de custo com demissão e contratação, instabilidade, possibilidade de reclamação trabalhista, entre outros.

Por que as empresas demitem ao invés de desenvolver?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Recursos Humanos como fator estratégico para o negócio

Raquel Viana

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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