leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O setor de recursos humanos é considerado há muito tempo como um setor de staff dentro das organizações, pois atua auxiliando o processo de tomada de decisões da diretoria, através de todos os procedimentos realizados com relação a pessoal. Entretanto, essa visão está passando por uma mudança, e a gestão de recursos humanos vem sendo cada vez mais considerada como um setor estratégico dentro da organização e não apenas um setor de staff.
 As micro e pequenas empresas tendem a deixar o setor de recursos humanos em segundo plano, dando ênfase sempre nos setores de vendas e financeiro, o que faz com que a empresa se mantenha sempre desfocada, pois o financeiro da empresa estará constantemente “apagando incêndios” do setor de recursos humanos em função das constantes demissões sejam elas voluntárias ou não, pois a falta de um setor de recursos humanos estratégico gera um colapso nas finanças da empresa de forma indireta.
 Entretanto, é incomum que os empreendedores absorvam facilmente essa visão estratégica com relação a gestão de recursos humanos, apesar das constantes demonstrações no dia a dia da empresa, a percepção comum é de que a empresa está absorvendo constantes gastos desnecessários em função da gestão de recursos humanos, e mesmo que se realize ações aleatórias, são todas sem um retorno.
 Essa visão, atualmente, é considerada arcaica, apesar de constante, a gestão estratégica de recursos humanos visa eliminar todos esses gastos desnecessários e constantes, além de focar a empresa no que realmente traz resultados: as pessoas.
 É importante que em primeiro lugar, o empreendedor ou gestor entenda que a sua empresa é constituída de pessoas, e que a sua existência e permanência no mercado só é possível em função da mão de obra e dedicação dessas pessoas. A partir desse entendimento será possível realizar ações estratégica voltadas para a gestão de recursos humanos.
 Essas ações são direcionadas para cada procedimento de recursos humanos individualmente:
Recrutamento e seleção: para que sejam estabelecidas estratégias com relação ao recrutamento e seleção de pessoas é necessário que sejam realizados todos os procedimentos e processos com relação à gestão de recursos humanos, sendo nesse momento o mais importante deles a descrição de cargo, onde consta todos os requisitos básicos e necessários para que o candidato possa assumir a vaga em aberto. Além da descrição de cargo é necessário que o recrutador estabeleça um perfil comportamental básico, pois uma das ações mais comuns dentro da gestão de recursos humanos é a contratação por competência e a demissão por comportamento, portanto é necessário que os dois caminhem juntos, não pode ser dado importância apenas à competência dentro do processo de seleção, é importante que seja considerado também o quesito comportamental, dependendo do cargo disponível.
Avaliação de desempenho: esse processo já é considerado estratégico considerando o seu conceito em si, entretanto é necessário que a avaliação seja realizada periodicamente e que seus resultados sejam efetivamente avaliados e utilizados. Alguns gestores utilizam a avaliação de desempenho como uma avaliação interna, apenas para conhecimento dos gestores, entretanto para que ela seja utilizada de forma estratégica, é necessário que, além de ser realizada com uma periodicidade de seis meses a um ano, ela seja avaliada junto com o colaborador avaliado, onde o gestor deverá elogiar os pontos positivos e discutir com o colaborador os pontos negativos, para que ele possa expor o seu ponto de vista e ter consciência do resultado da avaliação, desta forma a avaliação seguinte deverá ser comparativa, avaliando a evolução do colaborador com relação à avaliação anterior.
Levantamento de treinamento: o processo de levantamento dos treinamentos encerra o processo estratégico cíclico da gestão de recursos humanos. A partir da realização das avaliações de desempenho será possível ao gestor de recursos humanos identificar quais competências precisam ser desenvolvidas em cada um dos colaboradores avaliados. Partindo dessa informação será possível ao gestor de recursos humanos realizar um calendário contendo todos os treinamentos necessários de acordo com as avaliações do gestor de recursos humanos. Esse levantamento de treinamentos deverá considerar não apenas as avaliações de desempenho, mas deverá ser realizada entrevistas com o gestor de cada setor para que sejam identificadas outras necessidades de treinamento da equipe, seja ela equipe de gestão ou equipe produtiva.
 A partir da realização de todos os procedimentos de recursos humanos com foco na estratégia da empresa, observando o que a empresa realmente precisa com relação à sua mão de obra, será possível reduzir os índices de absenteísmo da organização.
 É importante também, que o empreendedor e gestor perceba que essas não são as únicas ações necessárias, e que a gestão de recursos humanos passa por outras vertentes para que se haja com estratégia, um exemplo são os benefícios oferecidos aos colaboradores, também muitas vezes visto como um gasto desnecessário, portanto, antes de concluir todo esse processo, é necessário que seja realizado um perfil básico de todos os colaboradores, absorvendo todas as informações necessárias para que a empresa compreenda qual o perfil do seu colaborador, se a maioria é constituída por homens ou mulheres, solteiros ou casados, com filhos ou sem filhos, com nível superior ou incompleto, etc. Cada informação adquirido auxiliará o empreendedor e gestor a identificar o que é importante para o seu colaborador nesse momento, pois dependendo por exemplo, do seu sexo ou estado civil, suas prioridades mudam completamente, nesse exemplo, quando o colaborador é casado prioriza o benefício do plano de saúde que promova benefícios à sua família, já quando o colaborador é solteiro mas não concluiu o ensino médio, prioriza uma oportunidade de concluir seu curso; são exemplos que auxiliam ao gestor direcionar a estratégia a ser utilizada na organização.
 Desta forma, é possível ter informações ainda mais completas do perfil do colaborador da empresa, e quanto mais informações específicas a respeito do perfil individual de cada colaborador, mais precisa será a estratégia utilizada pela empresa baseada nas informações da gestão de recursos humanos e se torna ainda mais perceptível para a gestão da empresa a função estratégica da gestão de recursos humanos.

Recursos Humanos como fator estratégico para o negócio

O setor de recursos humanos é considerado há muito tempo como um setor de staff dentro das organizações, pois atua auxiliando o processo de tomada de decisões da diretoria, através de todos os procedimentos realizados com relação a pessoal. Entretanto, essa visão está passando por uma mudança, e a gestão de recursos humanos vem sendo cada vez mais considerada como um setor estratégico dentro da organização e não apenas um setor de staff.

Recursos Humanos como fator estratégico para o negócio | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em seu discurso em homenagem ao dia da mulher, Michel Temer deslizou um pouco quando disse que:
“Na economia também a mulher tem grande participação. Ninguém mais é capaz de indicar os desajustes de preço no supermercado do que a mulher.”
Não discordo de que a mulher tem um papel essencial em casa na educação dos filhos e que é essencial para o equilíbrio da casa, pois a mulher tem uma essência multitarefas, entretanto discuto que o seu papel na economia vá muito, mas muito além de indicar os desajustes de preço no supermercado.
A mulher na economia em números
Em primeiro lugar, vale salientar que as mulheres são metade da população mundial.
Em 2016, as mulheres passaram a ocupar 44% das vagas no mercado de trabalho, e existem estados em que essa média é maior do que a Nacional, chegando a 49% em Roraima.
Além desse dado, é importante salientar que o desemprego afeta mais os homens do que as mulheres. Segundo o IBGE, o quantitativo de homens empregados entre 2015 e 2016 reduziu em 6,4% contra 3,5% entre as mulheres.
Com esses dados que se alteram a cada ano, percebemos que o impacto feminino na economia é bem maior inclusive do que o impacto masculino, pois o crescimento da mulher no mercado de trabalho transforma cenários econômicos.
O fato de que a mulher tende a manter-se mais tempo em um emprego do que o homem faz com que o aumento da taxa de desemprego não seja ainda maior.
Diferenças importantes
Homens e mulheres não são iguais, e por essas diferenças as mulheres vêm aos poucos conquistando espaço no mercado de trabalho, inclusive em grandes cargos executivos e políticos.
Na política a participação feminina ainda é pequena, por exemplo, apenas 13% das cadeiras do Senado são ocupadas por mulheres.
Entretanto, as empresas tem buscado por lideranças femininas. Segundo Eduardo Shinyashiki, presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos, as empresas estão a cada dia mais precisando de líderes com características femininas, como flexibilidade, adaptabilidade, inovação, imaginação, comunicação e capacidade de ouvir.
Características masculinas, como a objetividade e a busca por resultados também são preferidas e apreciadas.
Desta forma, vemos a necessidade do equilíbrio entre os dois tipos de liderança, e percebemos que o papel feminino na economia vai muito além da percepção dos preços em supermercados.

Por que o papel da mulher na economia vai muito além do supermercado

Durante a vida somos muitas vezes questionados da nossa capacidade, seja do que for. É importante que não façamos desse questionamento um obstáculo para crescer, mas sim um trampolim para chegar mais alto e mais longe. Foi o que busquei fazer durante a minha vida.
Além de ser jovem, sempre aparentei ser um pouco mais jovem do que a minha idade, e isso sempre me trouxe algumas dificuldades profissionais. Ainda durante a faculdade empreendi e fui proprietária de empresas, mas ao negociar com fornecedores sempre encontrei obstáculos, primeiro por ser mulher e segundo por ser jovem. Sempre precisei ver algumas atitudes claramente diferentes por achar que “não entendia” ou “ia comprar qualquer coisa ou qualquer valor”.
Quando somos jovens no mundo dos negócios nos deparamos diversas vezes com pessoas que pensam ou até dizem: “duvido que ela saiba fazer”; “Ah, ela é muito jovem não sabe nada”, entre outras frases bem comuns. Quando somos mulheres isso se torna ainda maior e duvidam de que possamos sequer entender de negócios e de mercado pelo simples fato de sermos mulheres.
Durante anos as mulheres foram conquistando espaço no mundo dos negócios e apesar de todo esse espaço muitas pessoas ainda duvidam da capacidade das mulheres de gerenciar e manter empresas.
Apesar de ser jovem, já vivi e vi muita coisa em função da necessidade de me manter em atividade e buscar o meu lugar no mercado, mas essa experiência é invisível e não fica clara às pessoas à primeira vista, ficando claro apenas a aparência, de que em função da juventude ainda não sabe muito ou ainda precisa caminhar muito para chegar lá.
Isso para mim sempre foi um combustível para ir cada vez mais longe.
A cada vez que duvidam que eu possa fazer algo que sei que posso fazer, me dá um incentivo de fazer ainda melhor para ver a surpresa no olhar de alguém, de ver que sou mulher sim e sei gerenciar, sou jovem sim e conheço o mundo dos negócios, sou tranquila sim, mas sei me fazer ouvir.

O poder da dúvida

As empresas sofrem dia após dia e ano após ano com a rotatividade de funcionários, e estão sempre em busca de uma mão-de-obra mais especializada, com mais qualidade, características melhores, uma personalidade diferenciada, entre outros aspectos. Entretanto, a maioria das empresas esquecem de se auto avaliar. Será o problema sempre com o funcionário ou o problema também se encontra na organização?
 Sempre menciono que o setor de Recursos Humanos (RH) é o mais importante de qualquer organização, especialmente quando se vende serviço. O gerente de RH precisa conhecer profundamente cada um dos colaboradores, desde o início do processo seletivo até após a contratação. Quando o recrutador determina que aquela pessoa está apta a assumir uma determinada vaga, ele se torna responsável por aquela pessoa e pelo seu andamento dentro da organização, sendo necessário manter um contato próximo e um acompanhamento da sua adaptação à organização.
 O RH é um setor onde é necessário que se mantenha uma rotina de feedback constante, tanto para os colaboradores quanto para os gestores imediatos. Esse fluxo de informações é vital para qualquer organização, pois nenhuma poderá sobreviver com um índice muito elevado de rotatividade, que gera um aumento dos custos e uma instabilidade junto aos colaboradores.
 A resposta para um problema de adaptação do colaborador nem sempre é a demissão, a não ser que a questão seja diretamente com a política da empresa. Existem diversos casos de falta de adaptação, dentre eles quando alguns colaboradores não se adaptam ao setor onde foram alocados, mas se desenvolvem muito bem em outro setor; outros não se adaptam a funções operacionais mas crescem em outras funções. Essas informações podem ser captadas e avaliadas pelo setor de Recursos Humanos, através de contato constante com as equipes e da aplicação de avaliações de desempenho.
 Ainda existem casos onde a organização não disponibiliza apoio ao novo colaborador, e sem nenhum tipo de treinamento o mesmo termina por sentir-se deslocado da equipe. Na maioria dos casos, ao invés de oferecer um treinamento e desenvolvimento para o colaborador, as organizações optam pela demissão, negligenciando todos os fatores negativos envolvidos, como: aumento de custo com demissão e contratação, instabilidade, possibilidade de reclamação trabalhista, entre outros.

Por que as empresas demitem ao invés de desenvolver?

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Recursos Humanos como fator estratégico para o negócio

Raquel Viana

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Sobre o autor

Raquel Viana

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Você decide baseado em dados ou em gente?

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling