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As Empresas de Contabilidade são geradoras de informações para gestão de todas as empresas. São relatórios que direcionam a diminuição de custos operacionais, avalia crescimento patrimonial, apresenta carga tributária, dentre outras tantas informações.
O fato é que pequenos empresários não tem o hábito de fazer a leitura desses relatórios e aplicá-los. Alguns dizem não entender, outros não compreendem a importância e outros não tem qualquer interesse.
É importante lembrar que todas as grandes empresas valem-se dessas informações contábeis aliadas a outras de gestão empresarial para dar direcionamento aos negócios e definir metas financeiras, de produção, de remanejamento de pessoal, etc.
Outra vantagem de entender os relatórios contábeis desde sempre é que, conforme a empresa for crescendo e as exigências forem aumentando, o empresário já está acostumado com as demandas e com a leitura dos relatórios, o que simplificará quando tiver que aprender novas ferramentas.
A Contabilidade é uma Ferramenta de gestão muito importante e, independe do tamanho da empresa para que seja necessária.
Faça uso desse instrumento e descubra quantas coisas pode mudar e ajustar na sua empresa.
#ContabilizeSucesso

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As Empresas de Contabilidade são geradoras de informações para gestão de todas as empresas. São relatórios que direcionam a diminuição de custos operacionais, avalia crescimento patrimonial, apresenta carga tributária, dentre outras tantas informações. O fato é que pequenos empresários não tem o hábito de fazer a leitura desses relatórios e aplicá-los. Alguns dizem não entender, [&hellip;]

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Por menos que se faça uso da internet através de computadores, smartphones e outros aparelhos eletrônicos conectados, não se pode negar uma participação ativa de todos no mundo digital. Pessoas e coisas estão mais próximas e interagindo umas nas vidas das outras o tempo todo.
Esta é uma mudança que ainda afeta e muito a vida de todos e há 3 grupos que se distinguem pela forma como participam desta interação:
<ul style="text-align:left;"><li>Conectados – “ON” – não desligam nunca os aparelhos celulares, respondem a tudo e a todos em tempo real. Utilizam todas as ferramentas disponibilizadas na rede e já não conseguem nem imaginar como é a vida sem conversar através das redes sociais. Consideram suas vidas super práticas;</li>
<li>Excluídos digitais “OFF” – aqueles que levantam uma bandeira do mundo. Não utilizam emails, nunca ouviram falar em WhatsApp, Skype é bicho de outro mundo e arquivos digitais são coisas de gente doida, porque as informações estão seguras mesmo no papel e de preferência com cópias de segurança. Assinar documentos com certificados digitais é uma possibilidade nula. Nunca! Documentos devem ser assinados à tinta e com reconhecimento de firma em cartório para garantir a veracidade;</li>
<li>Usuários – “ONOFF” – utilizam os benefícios e facilidades da internet, buscam simplificações de processos e entendem a necessidade de estarem antenados, por isso, buscam as informações necessárias para suas necessidades. Por outro lado, entendem que não são totalmente dependentes de tecnologia e que não precisam estar conectados 24 horas por dia. Podem se desconectar por períodos que determinem sem entrar em desespero por não saber o que está acontecendo no mundo naquele momento.</li>
</ul>Independente de classificações, o fato é que hoje não entramos mais na internet e sim estamos nela o tempo todo. Como vamos contribuir ou nos beneficiarmos de todas as informações é que faz a diferença.
Acima, nos referimos a comportamentos de pessoas. E se pensarmos em empresas, como é o comportamento? É igual. Empresas são feitas por pessoas que imprimem no dia a dia das atividades seu jeito de ser e fazer as coisas.
Quando se fala de Pequenas Empresas, a percepção desta realidade é ainda mais forte. Percebe-se nitidamente na cultura da empresa as características dos empreendedores e gestores.
Pensando nisso, como é a participação das Pequenas Empresas no mundo digital?
Existem algumas altamente tecnológicas, que podem pecar pela falta de pessoalidade. 
Outras só se utilizam de ferramentas digitais quando não tem mais jeito, como no caso de emissão de notas eletrônicas, por exemplo. Ainda se utilizam de controles manuais e amadores e são resistentes à modernização dos equipamentos eletrônicos que poderiam simplificar e até contribuir para melhora dos resultados da empresa.
São cenários existentes no mundo atual e cada um escolhe como quer passar por eles. No caso de empresas, é necessário, antes de tudo, conhecer o perfil do usuário de seus produtos e serviços para decidir quanto à participação no mundo digital. Mas o fato é que, de alguma forma, essas empresas estarão nas redes, seja por opção, seja por necessidade.
Segundo Walter Longo, especialista em marketing digital, estamos vivendo o período pós digital, ou seja, como vivemos depois de tantas mudanças tecnológicas? Segundo ele, as relações neste universo são mais efêmeras, mas dão mais flexibilidade para as mudanças, se queremos ter negócios perenes. É um mundo de mutualidade e, independente da participação humana, já existem diálogos entre máquinas que oferecem excelentes soluções, como é o caso do Waze. Existe sincronicidade neste ambiente enriquecido de conhecimentos diversificados, facilitando decisões rápidas e com mais nexo.

Nem On, nem Off. Agora estamos OnOff

Costumo dizes que empresas são organismos vivos, são PESSOAS, assim como os profissionais que lhe dão vida e tem suas necessidades e cuidados diários e periódicos para se manterem vivas no mercado.
Estes cuidados manifestam-se nas necessidades das áreas financeiras, de RH, de gestão de processos, etc. As pequenas empresas tem a vantagem de estarem mais proximas de seus consumidores, o que facilita a melhora de relacionamento, se tratado com a dose de profissionalismo adequada e tratar o cliente como um individuo unico, de acordo com o perfil comportamental de consumo. 
Práticas muito simples de conduta podem ser bases sustentáveis de atendimento que garante satisfação de clientes e, até mais que isso, divulgadores de nossos produtos e serviços. Vamos pensar sobre algumas destas práticas?
1. CUMPRA SUAS PROMESSAS - seja fiel ao compromisso com o cliente quando fizer uma promessa para ele. E não estou falando de situações complexas não. Estou falando de retornar um telefone, responder email, mandar propostas dentro do tempo esperado por ele, etc. Empresas que cumprem o que prometem são mais admiradas por seu público.
2. FAÇA PERGUNTAS - a pressa na hora de vender, pode levar a tirar conclusões precipitadas a respeito dos clientes, atrapalhando a qualidade das relações. Fazer perguntas, dar atenção, investigar quais as necessidades da pessoa que procura nossos produtos e serviços, melhora consideravelmente a relação com nossos consumidores, pois temos a possibilidade de oferecer uma solução adequada às suas necessidades ou que surpreenda. Nada a mais, nada a menos.
3. TRATE OS CONSUMIDORES COMO GOSTARIAM DE SER TRATADOS - ou seja, dê sempre o melhor no atendimento. Esta atitude leva a ações de alta performance, fazendo da excelencia um hábito e não apenas práticas esporádicas. Avaliar e reavaliar as ações de atendimento periodicamente ou cada vez que tiver um desafio diferente, é uma forma eficaz de se manter bem sucedido nos relacionamentos com os clientes.
4. SEJA CONSCIENTE DAS SUAS QUALIDADES - quanto mais alto o nível de conhecimento de nossos produtos e serviços sob todos os aspectos, maior a intimidade e consequentemente, maior a segurança na hora da apresentação. Num primeiro momento os consumidores podem julgar de acordo com suas crenças e valores pessoais, mas à medida que sentirem confiança na apresentação, podem se disponibilizar a saber mais, podendo tornarem-se além de clientes, divulgadores de nossos produtos e serviços.

4 compromissos de atendimento

Quando um empreendedor idealiza um novo negócio, está certo da geração de valores sejam financeiros ou economicos e disposto a ações que contribuam positivamente com a sociedade.
Ninguem empreende para fracassar, isto é fato. E mesmo quando os resultados não são os esperados, não é porque faltou vontade de realização e sim, porque as ações do caminho não foram complementadas corretamente.
É um desafio para micros e pequenos empresários, compreender que EMPREENDER é uma caracteristica que impulsiona o surgimento de novos negócios e soluções criativas, no entanto, é a boa GESTÃO que promove o crescimento, desenvolvimento e permanencia no mercado.
Confundir-se controles de resultados e gestão fiscal e contábil com burocracia é um engano dos grandes. Não se pode controlar o que nao se vê e resultados são apurador a partir de indicadores que mostram a evolução do empreendimento.
Uma desculpa habitual de muitos empreendedores é que "nao tem tempo" para verificação dos relatorios de gestão porque estão muito ocupados com a produção e o atendimento. Tem tempo para trabalhar na empresa não é o mesmo que ter tempo para trabalhar a empresa que, se faltar no processo, pode levar a empresa a andar no escuro da falta de informações por muito tempo, quando não à falencia financeira.
O empreendedor disposto a fazer com que as coisas deem muito certo desde o inicio, deve buscar enendimento, logo depsois do plano de negocios da empresa, sobre como fará a gestão dos negocios, de quais ferramentas vai precisar, de quantas pessoas precisará para ajudá-lo e o que farão. Isto é como um treino constante cujos resultados melhoram dia a dia promovendo novas idéias, novas metas, novos rumos, com base em inmformações pautadas na realidade dos fatos e não apenas em projeções.
Os profissionais de contabilidade são super parceiros de todas as empresas, podendo contribuir para o bom desenvolvimento dos negocios desde o inicio do empreendimento. As ferramentas tecnologicas podem ser amplamente utilizadas tambem, de forma a minimizar o tempo de tarefas operacionais e cuidem do trabalho repetitivo, enquanto as pessoas da organização dedicam-se a projetos que alavancam os negocios. No entanto, a responsabilidade pelas decisoes e mudanças no percurso é do empreendedor, que agora vive a tragetória de empresário. 
O processo de gestão contábil é muito rico e capaz de produzir muitos indicadores indispensáveis à avaliação do empreendimento. A base desses indicadores são os documentos que comprovam as operações diárias da organização. Ou seja, é a qualidade dos documentos utilizados que garantem informações transparentes e potenciais indicadores. A falta de documentos ou a má qualidade destes, atrapalham o processo.
O empreendedor-empresário enfrenta outros desafios, como por exemplo um mercado mais exigente e que tem pouco ou nenhum espaço para quem nao quer trabalhar corretamente sob todos os pontos de vista, além de consumidores mais exigentes e criteriosos com os valores que estão pagando por produtos e serviços.
Somos todos responsáveis por nossas atividades profissionais e quando estamos envolvidos com negocios, a responsabilidade se estende. Trata-se de um grande exercicio de aprendizado e aplicação de conhecimento que podem aumentar nossas possibilidades de, além de construir empreendimentos bem sucedidos, contribuir para uma sociedade melhor.

Empreendedor-empresário, desafios dessa trilha

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

&nbsp;Novo formato exige atualização de ERPs, sistemas fiscais e integrações e pode afetar desde o cadastro de fornecedores até o estoque, a emissão de notas e as vendasA loja abre, o caixa funciona, os pedidos entram e as notas fiscais continuam sendo emitidas. À primeira vista, tudo parece normal, até que um novo fornecedor aparece com um CNPJ diferente dos demais: no lugar de apenas números, o cadastro também traz letras, e o sistema não reconhece o documento.O que começa como uma incompatibilidade em um campo pode rapidamente chegar a outras etapas da operação. O fornecedor não entra no cadastro, a nota fiscal não é processada, a mercadoria não segue o fluxo esperado e uma falha de sistema pode acabar afetando o estoque e, no limite, a venda.Esse cenário passou a fazer parte da rotina das empresas brasileiras em 2026. Desde julho, novas inscrições no Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica podem utilizar o formato alfanumérico, que combina letras e números em parte da identificação da empresa. A mudança, adotada pela Receita Federal para ampliar as combinações disponíveis, não altera os CNPJs existentes. Com isso, os formatos numérico e alfanumérico passam a coexistir no mercado.Para os sistemas, essa convivência é o ponto de atenção. “Um sistema pode continuar funcionando normalmente com toda a base antiga e dar a impressão de que está preparado. A falha só aparece quando entra na operação uma empresa com o novo CNPJ. Se o ERP não conseguir processar esse cadastro, podemos ter desde problemas na entrada de mercadorias até impossibilidade de emitir uma nota fiscal para um cliente pessoa jurídica”, explica Chrystian Scanferla, head de Negócio da Irrah Tech.No varejo de moda, por exemplo, o CNPJ aparece em diferentes momentos da operação. Antes de uma peça chegar à arara ou ficar disponível no e-commerce, a informação pode passar por fornecedores, compras, recebimento, estoque, ERP, emissão fiscal, PDV, logística e marketplaces."Um cadastro que não é aceito pode atrasar uma compra, ou, se a integração não reconhecer o novo formato, a informação pode não chegar ao sistema seguinte. E, se o problema estiver na parte fiscal, a mercadoria pode nem conseguir avançar para a loja", afirma Scanferla.Para o consumidor, o efeito tende a ser indireto. "Um problema no processamento de um fornecedor pode atrasar a entrada de produtos e aparecer na ponta como falta de estoque, atraso na entrega ou indisponibilidade de um item", diz.O especialista explica que a adaptação também não se resume a transformar o campo do CNPJ em um espaço que aceite caracteres alfabéticos. “Não adianta simplesmente liberar letras em um campo, pois existem regras de cálculo e validação. Um ERP preparado precisa reconhecer a estrutura correta, validar o documento e conseguir trabalhar com aquele CNPJ em toda a jornada da operação”."O novo documento continua tendo 14 posições. As 12 primeiras combinam letras e números, enquanto as duas últimas permanecem numéricas e funcionam como dígitos verificadores. As regras de validação também precisam ser consideradas pelos sistemas", diz.O desafio pode estar nos sistemas que ficam fora do radar da equipe de tecnologia. "O ERP pode receber a atualização, mas uma API integrada a ele continuar esperando apenas números. O mesmo vale para PDVs, plataformas de e-commerce, marketplaces, de logística e bases de dados desenvolvidas internamente", sublinha.A mudança chega em meio à Reforma TributáriaA executiva alerta que a adaptação ao CNPJ alfanumérico acontece ao mesmo tempo em que as empresas revisam sistemas e processos para a Reforma Tributária.São mudanças de naturezas diferentes. De um lado, IBS e CBS exigem adequações relacionadas à tributação; de outro, o novo CNPJ altera uma informação básica utilizada nas relações entre empresas. O ponto de encontro está na tecnologia responsável por processar essas informações.“O risco é concentrar toda a atenção na Reforma Tributária e imaginar que as demais mudanças são pequenas. Compliance não termina na interpretação da legislação. A tecnologia precisa conseguir executar aquilo que a nova regra exige”, diz Scanferla.Preparação antes da mudançaPara empresas de tecnologia que atendem o varejo, a preparação precisa acontecer antes da chegada dos primeiros casos à operação. “Em nossa empresa, a preocupação foi fazer essa adaptação antes que o cliente precisasse descobrir a mudança na prática. Quando uma nova regra entra em vigor, o melhor cenário é ela passar quase despercebida por quem está na loja, porque significa que a tecnologia absorveu a complexidade nos bastidores”, exemplifica o head. Ele se refere ao Kigi, sistema de gestão voltado desenvolvido pela Irrah Tech, que já incorporou as adequações necessárias ao novo formato.&nbsp;E mesmo para os que já possuem acesso a tecnologias atualizadas, a recomendação é não esperar o primeiro CNPJ alfanumérico aparecer para descobrir se existe uma incompatibilidade. “A empresa deve mapear onde o CNPJ é utilizado, revisar as integrações e testar o novo formato de ponta a ponta, do cadastro à emissão fiscal. Esse teste é importante porque o sistema principal pode estar preparado, mas uma solução conectada a ele pode ainda não estar”, orienta.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Relatórios contábeis: converse sobre eles

Simoni Luduvice

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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