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<h2>O que é?</h2>
<p>A Remuneração Variável trata-se de remuneração atrelada ao desempenho, é a recompensa paga relativa aos resultados em um determinado período de tempo. É aplicável em qualquer situação que haja indicadores de desempenho, ou seja, executivos, vendedores de carro ou trabalhadores de uma linha de produção, podem ser bonificados dessa forma, utilizando-se das notas atingidas em um determinado grupo de regras previamente estabelecidas na organização, é o que chamamos “regras do jogo”, pois uma vez definidas para o período não podem ser alteradas, a fim de se manter a confiabilidade do programa.</p>
<h2>Como é conhecida no mundo?</h2>
<p>A Remuneração Variável é conhecida por vários nomes no Brasil e exterior, em inglês o termo é encontrado nas seguintes versões: P4P – Pay for Performance, PRP – Performance-Related Pay, Incentive Pay, Performance-Based Pay, value-based purchasing e Variable Compensation. No Brasil o termo se assemelha a Bonificação, contudo comumente referenciado como Remuneração Variável.</p>
<h2>Onde se aplica?</h2>
<p>Um dos objetivos contábeis desta técnica é transformar custo fixo em variável, por isso pode ser realizada através de Prêmios e incentivos, gratificações, participações acionárias e participações nos lucros.<br />Nos Estados Unidos e Grã-Bretanha encontramos uma forte aplicação da remuneração variável na área da saúde, os participantes são recompensados por cumprimento de metas pré-estabelecidas na prestação de serviços de saúde. Esta foi uma mudança fundamental de pagamento por honorários para pagamento por serviços, gerando-se assim o valor variável a ser pago.<br />No Brasil, o movimento de Remuneração Variável cresce a cada dia, demonstrando-se fiel ao seu propósito de alinhar as expectativas, comprometimento e os resultados esperados. Por isto, vemos empresas de grande porte utilizando este método em diferentes setores, por exemplo, mineração, outsourcing, recursos humanos, saúde dentre outros.</p>
<h2>Existe regulamentação?</h2>
<p>Sim, existe uma base legal que deve ser respeitada ao se iniciar um programa de Remuneração Variável. Na tabela abaixo podemos ver a comparação da Remuneração Variável com a Participação nos Lucros e Resultada em sete diferentes quesitos.</p>
<table>
<tbody>
<tr>
<td></td>
<td>Remuneração Variável</td>
<td>Participação nos Lucros e Resultados</td>
</tr>
<tr>
<td>Base legal</td>
<td>CLT</td>
<td>Constituição e Lei 10.101 de 19/12/2000</td>
</tr>
<tr>
<td>Trabalhadores antigos</td>
<td>Seletivos</td>
<td>Todos</td>
</tr>
<tr>
<td>Periodicidade de pagamentos</td>
<td>Sem restrições</td>
<td>Anual ou semestral</td>
</tr>
<tr>
<td>Base de cálculo</td>
<td>Metas individuais e setoriais</td>
<td>Lucros ou resultados globais</td>
</tr>
<tr>
<td>Relação com a remuneração fixa</td>
<td>Complementa a remuneração fixa</td>
<td>Não complementa a remuneração fixa</td>
</tr>
<tr>
<td>Encargos trabalhistas</td>
<td>Há incidência integral</td>
<td>Não há incidência</td>
</tr>
<tr>
<td>Oficialização</td>
<td>Contrato específico</td>
<td>Acordo com os colaboradores</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><span><br /></span></p>
<p><span>Área de conhecimento</span></p>
<p>Embora a Remuneração Variável envolva finanças, gestão e planejamento, ela é estudada a fundo como uma disciplina de recursos humanos.</p>
<p></p>
<h2>Remuneração variável passo a passo</h2>
<p>Um programa de remuneração variável pode ser construído utilizando-se os seguintes passos:</p>
<p><strong>1.</strong> Definição de indicadores: Esta é à base do programa, o que será e como será avaliado? Hoje possuímos uma gama enorme de técnicas e métodos de avaliação, normalmente os indicadores são vistos atrelados a metas que por sua vez mostram o alinhamento aos objetivos estratégicos da organização de um colaborador, de uma área ou até mesmo da organização, um exemplo é o EBITDA.<strong>2.</strong> Definição das regras: A seguir devem-se criar os grupos de pagamento, nestes grupos são feitas as ponderações entre áreas e entre os diferentes níveis da organização, ou seja, trata-se de criar a fórmula matemática e a curva de premiação nas quais os colaboradores serão submetidos, também nesta etapa deve-se definir quais os critérios de elegibilidade para os participantes.<strong>3.</strong> Efetuar no mínimo um acompanhamento mensal dos indicadores mostrando em painel, TV ou Intranet como andam os atingimentos destas metas, assim funcionará como um termômetro para todos e ainda, se as ponderações da equipe foram feitas de uma forma interdependente, logo o atingimento das metas serão preocupações de todos.</p>
<p>Naturalmente são etapas que dependem de muito esforço e que devem ser construídas em conjunto de consultores de gestão e especialistas que dominam a Lei 10.101 de 19/12/2000, para que não haja prejuízo para alguma das partes.</p>
</p>
<div></p>
<p><span>Ferramentas disponíveis</span></p>
</div>
<p>Uma grande ferramenta que auxilia em todo este processo é o MereoGR. O MereoGR é uma ferramenta totalmente online, que possui módulos de acompanhamento que facilitam o controle de metas/indicadores, transformando a gestão em uma tarefa prática, fácil e muito visual. O MereoGR também possui um módulo de Remuneração Variável, onde é possível adaptar qualquer modelo meritocrático e suas fórmulas matemáticas em tempo record, libertando as organizações dos extensos arquivos de Excel e das fórmulas complicadas de cada célula. Assim, permite ao gestor se concentrar nas partes importantes de seu trabalho e deixando o software com a Mereo Consulting, pois essa é a nossa especialidade.</p>


Remuneração variável: O que é? Como funciona? Como ganhar com isso?

Saiba tudo sobre remuneração variável, de forma simples e prática o que é, como é conhecida no mundo, onde se aplica, se existe regulamentação, áreas de conhecimento, como fazer passo a passo e as ferramentas disponíveis.

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<a href="http://www.mereoconsulting.com.br/dicas-e-sugestoes-para-criar-uma-estrategia-de-retencao-de-talentos/"></a>De acordo com Bruce E. Roselle - PhD LP, há dois pensamentos para contribuir neste processo. Em primeiro lugar existem os top itens mais importantes, que ajudam a reter colaboradores (baseado na pesquia de Bruce E. ao longo dos últimos 10 anos) são: <br /><br /><ul><li>Ter uma palavra a dizer nas decisões, as minhas ideias são usadas;</li>
	<li>Fazer o trabalho que é significativo para mim e para a organização;</li>
	<li>Desenvolver amizades com colegas de trabalho;</li>
	<li>Poder aprender e construir novas habilidades;</li>
	<li>Ter um gerente que se relaciona a mim, aprecia o meu trabalho;</li>
	<li>Ter equilíbrio entre o meu trabalho e a vida privada;</li>
	<li>Perceber progresso das minhas tarefas e metas no trabalho;</li>
	<li>São pagos de forma competitiva;</li>
</ul> Se você construir para um ambiente no qual são verificados a maioria destes highlights nas mentes dos colaboradores, você vai maximizar sua retenção. Em segundo lugar, você pode criar sessões de desenvolvimento de carreira nas quais os colaboradores possam identificar seu estilo e pontos fortes afim de ajudá-los a encontrar o seu encaixe perfeito dentro da organização. Além disso, enquanto a compensação e benefícios são fatores chaves para atrair e reter talentos, outros fatores são agora vistos como igualmente se não mais importante: <p><strong><br /></strong></p>
<p><strong>Sucessão e gestão de carreira</strong>
</p><ul><li>Desenvolver um processo de planejamento da sucessão robusto para o número relevante de níveis dentro de sua organização;</li>
	<li>Visibilidade de carreira em potencial;</li>
	<li>Planos de desenvolvimento de carreira robusta. Discussões sinceras e planos que irão ajudar os colaboradores a crescer e se desenvolverem, trabalhar para eles alcançarem suas aspirações.</li>
</ul><strong>Talento e Desenvolvimento de Liderança</strong>
<ul><li>Mentoring da liderança. </li>
	<li>O trabalho significativo - trabalho que seja ao mesmo tempo desafiador e que eles sintam participantes na adição de valor para o crescimento e desenvolvimento da empresa/corporação.</li>
	<li>Programas de Liderança destinadas a desenvolver os líderes do futuro.</li>
</ul> Enfim, há vários técnicas que podemos nos apoiar para reter e identificar talentos como por exemplo o 9's in box. Seja qual for sua estratégia escolhida tenha sempre em mente a participação de especialistas que dominam este assunto.






Dicas e sugestões para criar uma estratégia de retenção de talentos

<p><em>CEO da Warren revela como líderes C-level estão navegando entre foco estratégico e inovação disruptiva sem perder a essência do negócio</em></p>



<p>Tito Gusmão é CEO da Warren, uma das fintechs de maior crescimento no Brasil, que movimenta quase R$ 2 trilhões anualmente em transações no mercado financeiro para clientes institucionais e faz gestão de mais de R$ 10 bilhões para investidores pessoa física. Reconhecido como um dos executivos mais respeitados do mercado financeiro nacional, Tito construiu sua reputação através de decisões estratégicas precisas e uma visão clara sobre o futuro dos serviços financeiros. Sua experiência em navegar entre oportunidades tentadoras e foco estratégico oferece insights únicos para líderes que enfrentam o dilema entre crescimento acelerado e sustentabilidade do core business.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Estratégia como linha norte: por que 5% + 10% + 15% = fracasso garantido</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você mantém o foco estratégico diante de múltiplas oportunidades de receita que parecem “dinheiro na mesa”?</p>



<p><strong>Insight de Tito:</strong> “Ter uma estratégia clara é a linha norte da empresa. O empreendedor, por natureza, tem fome e quando vê uma oportunidade com um pouco de dinheiro, já quer montar uma squad. Mas isso que antes precisava de pouquinho tempo, começa a precisar de 5%, 10%, 15% e vira outro negócio com suas próprias complexidades.”</p>



<p>A genialidade desta abordagem está na matemática implacável: cada nova oportunidade consome recursos exponencialmente. O que começa como 5% do tempo da equipe rapidamente escala para 15%, depois 25%, até que você percebe que está gerenciando múltiplos negócios sem excelência em nenhum. Tito viveu isso na prática com a administração fiduciária - o que parecia uma oportunidade simples começou a demandar recursos crescentes até se tornar um negócio paralelo complexo que precisou ser encerrado. Para CEOs, isso significa estabelecer critérios rígidos: a nova iniciativa amplifica o core business ou apenas dilui a capacidade de execução?</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Inovação alinhada ao core: quando apostar e quando recuar</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você decide quando encerrar uma frente de negócio ou apostar em novas iniciativas de inovação?</p>



<p><strong>Insight de Tito:</strong> “É duro ter que matar alguns negócios, mas também é fundamental saber em quais apostar. Você precisa entender o porte e o tamanho da sua empresa. Empresas com muito caixa podem montar novas unidades de negócio com equipes dedicadas. Mas, dependendo do seu porte, isso não é viável. É crucial avaliar o quanto a nova iniciativa está alinhada com o core business e o nível de esforço que ela exige.”</p>



<p>Tito destaca a importância de alinhar a inovação ao core business. A Warren sempre ofereceu soluções white label, mas recentemente evoluiu para integrar suas soluções dentro de outros players, mantendo-se fiel à sua linha principal de negócios. Essa inovação, embora significativa, está intrinsecamente ligada ao core business, permitindo crescimento sem desvio estratégico. Para líderes, isso significa que as inovações que fortalecem o core business merecem atenção, enquanto aquelas que desviam recursos sem alinhamento claro devem ser reconsideradas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. IA estratégica: o expert que multiplica genialidade</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você estrutura o uso de Inteligência Artificial para gerar valor real na alta gestão, além da eficiência básica?</p>



<p><strong>Insight de Tito:</strong> “IA tem dois pilares: experiência e eficiência. Na tech, é ferramenta de trabalho essencial. No marketing, o que antes levava horas no Photoshop, agora leva 5 minutos. Mas poucos usam IA como deveriam - basicamente como ajudante de escrita. Temos um expert de IA para apoiar a equipe a extrair maior valor.”</p>



<p>Aqui está o diferencial que 90% dos executivos estão perdendo. Enquanto a maioria usa IA para escrever e-mails melhores, Tito criou uma estrutura de “laboratório de IA” - uma pessoa dedicada a maximizar o valor extraído da tecnologia para toda a liderança. Isso não é custo, é investimento estratégico. A IA não está apenas automatizando tarefas; está redefinindo como decisões são tomadas, como experiências são criadas e como eficiência operacional se traduz em margem competitiva. O segredo está em ter alguém que entenda profundamente as capacidades da IA e saiba traduzi-las em resultados de negócio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>O que Tito está fazendo na Warren reflete uma tendência global entre empresas que “são” tecnologia, não apenas “usam” tecnologia. Enquanto a maioria dos líderes ainda trata IA como uma ferramenta isolada, empresas como Google, Adobe e Intel já estruturaram centros de excelência em IA que permeiam todas as decisões estratégicas.</p>



<p>A diferença está na metodologia: em vez de implementar IA de forma reativa, essas empresas criaram frameworks estruturados - muito similares aos OKRs - para identificar onde a IA pode gerar o maior impacto no core business. Não é sobre automatizar tudo; é sobre amplificar a capacidade humana nos pontos que mais importam para a geração de receita.</p>



<p>O erro que a maioria comete é tratar IA como “nice to have” em vez de “must have” para competitividade. Tito entendeu que ter um expert dedicado não é luxo - é necessidade estratégica para não ficar para trás.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p><strong>Agora com toda a sinceridade, qual é a matemática que a sua empresa está, multiplicando resultados ou dividindo resultados?</strong></p>

Você está multiplicando oportunidades ou dividindo resultados? 

<p><em>A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro</em></p>



<p>Existe uma metáfora que gosto muito de usar quando falo sobre o mercado digital: a pizza. Imagine que você compra os ingredientes, prepara a massa, coloca no forno, cuida de cada detalhe e, quando está pronta, alguém chega, corta a pizza e fica com a maior parte dos pedaços. A você, o dono da receita, sobra apenas uma fatia pequena. Parece injusto? Pois é exatamente isso que acontece com milhares de empresários no digital todos os dias.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do ganho fácil</h2>



<p>Quando alguém entra no mercado digital, normalmente é atraído por promessas de facilidade. Plataformas vendem a ideia de que basta subir seu produto, apertar alguns botões e assistir às vendas acontecendo. Mas o que elas não mostram é a conta que chega no fim do mês.</p>



<p>Comissões abusivas, taxas escondidas e regras que mudam de um dia para o outro. Aos poucos, o empresário percebe que, embora o volume de vendas cresça, a margem desaparece. É como servir um banquete e ficar só com os restos.</p>



<p>A falsa liberdade de “não precisar se preocupar” esconde um preço alto: você entrega o controle e a maior parte do lucro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A metáfora do restaurante</h2>



<p>Vamos trazer isso para o mundo físico. Imagine um restaurante. Você, empresário, compra os ingredientes, contrata a equipe, prepara os pratos e atrai os clientes. Mas quem realmente enche o caixa é o dono do salão, que cobra a maior parte de cada prato servido.</p>



<p>Essa é a realidade de muitos negócios digitais. As plataformas se tornaram os “donos do salão”. Elas oferecem a vitrine, mas cobram caro por isso. Enquanto você assume os riscos, o investimento e o esforço, elas ficam com o pedaço maior da pizza.</p>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422867"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço como destino imposto</h2>



<p>A pergunta que todo empresário precisa se fazer é: por que estou aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?</p>



<p>A resposta, na maioria das vezes, está em uma palavra: dependência. Quando você depende de terceiros para vender, entregar ou se conectar ao seu público, aceita qualquer regra. É como estar em uma festa em que só servem o que os anfitriões querem. Você não decide a música, não escolhe o cardápio e ainda paga caro para participar.</p>



<p>Essa dependência é confortável no início, mas perigosa no longo prazo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível das comissões</h2>



<p>Muitos empresários não percebem o tamanho real do buraco. Uma comissão de 10%, 15% ou até 20% pode parecer aceitável em uma venda isolada. Mas quando multiplicada por centenas de vendas, por meses seguidos, ela representa milhares de reais que poderiam estar fortalecendo seu caixa — mas estão indo para sustentar a plataforma.</p>



<p>Além disso, há o custo de não ter acesso aos dados. Quem controla a audiência, os e-mails, os cliques e as métricas essenciais é a plataforma. Sem esses dados, você não consegue tomar decisões estratégicas. É como dirigir um carro sem painel de controle.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A falsa independência do digital</h2>



<p>O discurso mais sedutor que as plataformas oferecem é o da independência. Mas vamos ser claros: não existe independência quando você não tem domínio. Estar em movimento não é ser livre. A verdadeira liberdade vem quando você sabe para onde vai e quando tem clareza sobre cada passo que dá.</p>



<p>Enquanto você aceitar ficar com o menor pedaço da pizza, estará preso a um sistema que lucra com o seu trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A virada de chave: assumir o controle</h2>



<p>Foi exatamente essa realidade que me levou a fundar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver nesse jogo em que o empresário cria, entrega, investe e trabalha, mas no fim sobra apenas uma fatia pequena para ele.</p>



<p>A virada de chave acontece quando você decide assumir o controle da sua operação. Isso significa construir estrutura, ter domínio sobre seus dados e não terceirizar sua margem.</p>



<p>Com as ferramentas certas, você pode vender diretamente, controlar o fluxo de caixa, entender quais canais funcionam e proteger seu lucro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que muitos ainda aceitam esse modelo?</h2>



<p>Se é tão prejudicial, por que tantos empresários continuam aceitando ficar com o menor pedaço da pizza?</p>



<p>A resposta está em dois fatores: comodidade e medo. É cômodo deixar que outros façam o trabalho duro de organizar a vitrine, atrair clientes e processar pagamentos. E é assustador pensar em construir uma estrutura própria.</p>



<p>Mas essa comodidade tem um preço alto: a sua margem. E esse medo é justamente o que mantém milhares de empresários presos a um sistema que não joga a favor deles.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O empresário como dono da própria colheita</h2>



<p>Gosto de outra metáfora para ilustrar essa situação: a colheita. Você planta, cuida da terra, rega, investe tempo e energia. Mas quando a safra está pronta, aparecem os gafanhotos para consumir quase tudo. E você fica com o que sobra.</p>



<p>Essa é a dinâmica que vejo diariamente no digital. Empresários dedicados, criativos, disciplinados, mas que no fim do ciclo percebem que enriqueceram mais os intermediários do que a si mesmos.</p>



<p>A mudança começa quando você decide ser dono da sua colheita.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O menor pedaço não é inevitável</h2>



<p>A boa notícia é que esse cenário não é inevitável. Você não precisa aceitar o menor pedaço da pizza como destino. Pode construir sua independência. Pode criar processos que sustentem seu crescimento. Pode controlar os dados que realmente importam.</p>



<p>A questão não é se é possível, mas se você está disposto a pagar o preço de assumir o controle.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



<p>Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário? Porque, talvez, esteja aceitando que outros decidam sua margem, sua independência e o futuro do seu negócio.</p>



<p>A escolha está sempre em suas mãos. Você pode continuar servindo a pizza e ficando só com a fatia menor, ou pode decidir que, daqui para frente, quem corta a pizza é você.</p>



<p>Na minha trajetória, aprendi que a verdadeira liberdade começa quando você assume o volante — ou, nesse caso, a faca que divide a pizza.</p>

Por que você está ficando com o menor pedaço da pizza, empresário?

<p>Poucas bebidas expressam tão bem a passagem do tempo quanto o vinho. Ele não apenas acompanhou a história da humanidade — ele a embriagou, literalmente. No magnífico clássico A História do Vinho, de Hugh Johnson (Companhia das Letras, 1999), encontramos relatos que hoje soam quase lendários: no século XVI, cada alemão bebia mais de 120 litros de vinho por ano, e até pacientes hospitalizados recebiam suas ‘doses medicinais’ diárias. Era uma época em que o vinho não era apenas celebração — era alimento, remédio e companhia cotidiana.</p>



<p>Na vibrante Renânia, ao longo do Reno, o vinho fluía com a mesma naturalidade das águas do rio. Os registros apontam que a Alemanha vivia então a sua “idade do ouro vinícola”, exportando seus rótulos mais finos para toda a Europa setentrional. Na Inglaterra, o vinho do Reno equiparava-se em prestígio ao Malmsey, enquanto o clarete francês era visto como bebida comum. O vinho era símbolo de civilização — e sua ausência, motivo de desconfiança.</p>





<h2 class="wp-block-heading">⛪ O Cálice e a Cruz: o vinho sob o domínio da Igreja</h2>



<p>Durante séculos, a Igreja Católica foi a guardiã da arte da viticultura. Desde a queda do Império Romano, os mosteiros assumiram a missão de preservar o conhecimento agrícola e vinícola, garantindo o vinho para o culto e para a mesa. Cada ordem religiosa desenvolveu sua própria tradição: os beneditinos, meticulosos e estudiosos, aprimoraram técnicas de poda e fermentação; os cistercienses, mais pragmáticos, expandiram a viticultura em escala comercial, gerando excedentes que sustentavam suas comunidades e aldeias vizinhas.</p>



<p>Nas terras do Reno, do Mosela e do Danúbio, o vinho era tão central à vida religiosa quanto à espiritual. Não se tratava apenas de um símbolo litúrgico — era um elemento de identidade.</p>



<p>O vinho era o elo entre o sagrado e o cotidiano. Servia à missa, mas também ao convívio, à diplomacia e à hospitalidade. Era o presente oferecido a visitantes ilustres, o consolo dos enfermos, o tributo dos súditos.</p>



<p>Hugh Johnson descreve, com certo espanto histórico, que a sobriedade não era uma virtude entre os eclesiásticos da época. O vinho representava, paradoxalmente, pureza e comunhão — e os monges eram exímios conhecedores do terroir. Muitos deles tornaram-se, sem o saber, os primeiros enólogos da história.</p>



<p>Um exemplo notável é o do bispo Johann von Manersheid, de Estrasburgo, que no final do século XVI fundou uma confraria de religiosos nobres dedicada à confraternização por meio do vinho. O grupo, chamado Vom Horn, celebrava suas reuniões com uma taça cerimonial — o símbolo do brinde. Segundo Johnson, cada participante deveria esvaziar o recipiente por completo, em uma única celebração coletiva. Era um ritual de comunhão e prazer, em uma época em que o vinho era a metáfora da própria vida.</p>



<p>Essas histórias revelam uma verdade histórica fascinante: o vinho moldou não apenas paladares, mas instituições. A cultura da uva sustentava economias monásticas, consolidava poder político e simbolizava a aliança entre fé, prazer e território.</p>



<p>Mas como toda era de esplendor, essa também enfrentaria o peso do tempo — e o vinho, mais uma vez, seria posto à prova.</p>



<h2 class="wp-block-heading">🍇 Tradição e Estratégia: O Brinde Capixaba à História</h2>



<p>A diferença entre o vinho do século XVI e o de hoje é que, agora, o prazer vem acompanhado de planejamento. O Espírito Santo honra, à sua maneira, o legado da Renânia — mas substitui o corno de quatro litros por um modelo de negócios inteligente, competitivo e sustentável.</p>



<p>O vinho que antes sustentava a liturgia medieval agora move cadeias logísticas globais. O que era rito e excesso, hoje é competitividade e eficiência fiscal. A bebida que inspirava monges e bispos, agora inspira estrategistas e empreendedores.</p>



<p>E se outrora os mosteiros controlavam as videiras, hoje são os incentivos e a inovação que mantêm o vinho vivo — nas taças, nas notas fiscais e nas rotas comerciais que fazem do Espírito Santo o elo essencial entre a tradição europeia e o mercado brasileiro.</p>



<p>📜 Referência: Hugh Johnson, A História do Vinho (Companhia das Letras, 1999).</p>

Remuneração variável: O que é? Como funciona? Como ganhar com isso?

Ivan Nascimento Feliciano

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Ivan Nascimento Feliciano

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