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<div>A<span> maioria das empresas inicia suas atividades muito pequena, talvez com um ou dois funcionários. Com o crescimento, surgem oportunidades, mas, em conjunto chegam também os problemas.</span></div>
<div> </div>
<div>No início, proprietários e clientes têm uma relação muito próxima, as necessidades e desejos são conhecidos e atendidos, até mesmo de forma bastante customizada. Um exemplo é uma pequena confeitaria, onde o cliente pode solicitar um bolo com uma camada de brigadeiro de 1,5 cm no recheio e uma cobertura de chantilly na outra metade e por cima de tudo, o símbolo do time do aniversariante. A confeitaria cresce e normatiza seus processos, podendo até permitir um certo nível de customização, mas, devido à complexidade, envolvendo custos de produção, ganhos de escala, logística de materiais, treinamento das equipes, política de qualidade, acordo com fornecedores e uma série de outros fatores, os desejos dos clientes não são mais atendidos da mesma forma.</div>
<div> </div>
<div>Crescer é importante, tomar novos espaços é fundamental, afinal, vivemos em um sistema capitalista. Já que é assim, há uma pergunta que não quer calar: &#8211; será que conseguiremos manter o nível de customização e satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, assim como no início? A resposta é &#8220;possivelmente não&#8221;, pelo menos não da mesma forma. A empresa mudou, surgiram novas necessidades dentro da organização, contudo o que pode, e deve ser feito, é nunca perder a <em>visão</em> do cliente/consumidor. As paredes que são erguidas na empresa, literalmente e figurativamente falando, precisam ser transpassadas, a começar pela mente dos proprietários, pois, a reconexão com o público é fundamental. Há conceitos e ferramentas no mercado que possibilitam às empresas gerenciar o relacionamento, uma delas é o CRM, porém, em geral são soluções pouco acessíveis às pequenas empresas, todavia com boa aplicabilidade para as de grande porte. Outra solução é revisar os processos administrativos, tarefas e atividades, otimizar a comunicação, interligar setores, disponibilizar informações relevantes e sistêmicas, em prol da real satisfação dos clientes. Todos devem pensar nesta direção. E este pensamento deve começar &#8220;de fora para dentro&#8221;.</div>
<div> </div>
<div><span>Começar esta mudança é um desafio bastante interessante e fundamental para a sobrevivência da empresa a curto, médio e longo prazos. Apenas sistemas informatizados não irão resolver esta questão, daí a importância da participação das pessoas em todos os processos. Para quem começa a se empolgar com a ideia, um bom começo é repensar toda a estrutura e a forma como as coisas são feitas. A seguir, elaborar um plano, e depois planos menores derivados do principal, prever cenários, capacitar o time, preparar a mudança, implementar, monitorar os resultados e fazer eventuais ajustes.</span></div>
<div>Por fim, o importante é diferenciar-se da concorrência para entregar maior valor, logicamente, desde que este seja percebido. Satisfazer necessidades e desejos dos clientes de forma superior aos demais competidores, é uma das chaves para o sucesso. Portanto, aquele &#8220;bom atendimento&#8221; do início das atividades, pode até voltar a ser realidade como um importante diferencial competitivo, para uma empresa que já não é mais do mesmo tamanho.</div>


Repensando questões estruturais e de atendimento

Seria possível manter a customização do início, quando a empresa ainda era muito pequena? No começo das atividades tudo parecia ser "possível", agora, com o crescimento, as coisas mudaram... existe alguma alternativa para recuperar alguns pontos positivos que ficaram perdidos no passado?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Melhorar a eficiência é uma necessidade constante dos profissionais modernos. A forma tradicional de planejar a rotina e executar as atividades do dia-a-dia, com auxílio da tecnologia disponível, e a custo zero, pode trazer ganhos significativos de tempo e qualidade. Abordarei aqui minha forma pessoal de trabalhar com algumas dessas ferramentas, logicamente há outras possibilidades no mercado.</p>
<p>Aí está um grande facilitador, <strong>Google Agenda</strong>, costumo atualizar meus compromissos no notebook, porém, a agenda é automaticamente sincronizada também em meu celular. Com certa frequência, também crio compromissos diretamente no celular, os quais são atualizados imediatamente no notebook, mediante conexão de internet. Colegas de trabalho e outras pessoas que também utilizam essa ferramenta, podem compartilhar suas agendas nas modalidades de visualização, edição ou com um simples "livre x ocupado". Utilizo muito esse recurso quando preciso marcar uma reunião com outro usuário (colega ou cliente), visualizo os compromissos de ambos de forma sobreposta, com cores diferentes, para encontrar um dia e horário que seja adequado. O convite para a reunião ou compromisso pode ser feito diretamente da Agenda, com envio por e-mail e possibilidade de verificar se o convidado aceitou ou não, caso ele clique nos links de confirmação enviados. Um pequeno detalhe, porém, muito interessante, ao inserir um novo compromisso, geralmente no "local", digito o endereço ou nome do estabelecimento, que em geral é localizado automaticamente pelo <strong>Google Maps</strong>. Qual a vantagem disso? Quando chegar próximo ao horário, o celular avalia o local onde estou, calcula a distância até o endereço do destino, verifica o trânsito e envia um lembrete em tempo hábil, para não chegar atrasado. Posso inclusive clicar nas direções para traçar a rota e abrir o GPS.</p>
<p>E por falar ainda em reuniões, compromissos, lembro o desconforto ao esquecer de colocar o celular no modo de "vibração" e ele tocar no meio de um evento. Para isso não acontecer, recomendo utilizar o aplicativo <strong>Calendar Mute</strong>. Ele monitora os compromissos da agenda e 5 minutos antes da hora marcada, alterna para o modo "vibrar" e 5 minutos após o término, coloca novamente no modo normal. Bem útil!</p>
<p>Para guardar seus arquivos, é recomendável também não ficar preso ao seu equipamento (celular, notebook ou desktop), para isso, a dica é utilizar o <strong>Google Drive</strong>. Atualmente a Google disponibiliza 15 GB de espaço gratuito. Funciona como um "Office", só que on line, com planilha, editor de textos, apresentação, formulários além de diversas funcionalidades muito úteis, em especial a possibilidade de compartilhamento com outros usuários do sistema. Imagine, por exemplo, uma planilha, onde algumas pessoas podem ter acesso para consulta, outras para edição, podendo ainda limitar a edição a algumas células ou planilhas, e onde todos podem acessar o mesmo documento, na mesma hora.</p>
<p>Outra ferramenta muito útil é o <strong>Google Keep</strong>, para notas rápidas, lembretes, listas de pendências, entre outros. Utilizo muito no notebook e mais ainda no celular. É possível criar notas e compartilhar com outras pessoas, atribuir cores, enfim, um bom local para guardar anotações e encontrá-las facilmente sempre que necessário. A sincronização com o celular é imediata. Um recurso bastante interessante é criar uma nota com um lembrete de local. Ou seja, quando chegar fisicamente no local marcado, o Keep enviará um aviso no celular. Por exemplo, se preciso conversar com algum cliente sobre um assunto específico, gravo uma nota e vinculo o endereço ou empresa do cliente. Quando chego no local, recebo o aviso, tudo muito prático. É possível também gravar notas com comando de voz no celular, o mesmo para compromissos na agenda, para isso, basta instalar no aparelho o Google Now Launcher, e nele configurar o reconhecimento de voz e o "OK Google" que aciona o serviço. Como isso pode ser útil? Você está no trânsito ou caminhando, pega seu celular, fala "OK Google" e diz um dos comandos disponíveis. A conversão em texto e inserção no aplicativo correspondente é imediata.</p>
<p>Ainda no entorno das utilidades pode-se considerar comprar um Smartwatch. Quando começar a utilizar, provavelmente não vai mais querer ficar sem ele. Utilizo o 'antigo' <strong>Gear 2</strong>, da Samsung desde 2014, posso dizer que estou bastante satisfeito. Algumas funcionalidades para usufruir no relógio: visualizar o remetente e o conteúdo de uma mensagem do WhatsApp, SMS, e-mail, quem está ligando, podendo até mesmo atender a chamada em modo viva voz, ou ainda recusar com um SMS pré-programado, por exemplo: "Estou em reunião, ligo assim que conseguir sair da sala". É discreto, numa reunião por exemplo, não precisa abrir o celular para ver porque está vibrando. No trânsito também é muito útil para visualizar quem enviou uma mensagem e seu conteúdo. Geralmente nos smartwatches há ainda outras funcionalidades como: possibilidade de efetuar chamadas, tirar fotos, fazer gravações de voz, calculadora, medir a pulsação, monitorar o sono, contagem de passos, entre outros. Há uma grande variedade de modelos, para todos os gostos e bolsos.</p>
<p>Como disse anteriormente, há outras ferramentas parecidas, mas, essas recomendo pela praticidade, qualidade e integração com smartphones com sistema Android. Para funcionar basta ter além do celular, um <strong>Gmail</strong> pessoal e os aplicativos acima (Agenda, Keep e Drive) instalados. </p>
<p>Com essas e outras tecnologias um dos maiores ganhos é a praticidade, além das informações que estarão onde mais precisamos delas =&gt; sempre à mão e em qualquer lugar, dependendo apenas de um equipamento e conexão à internet.</p>






Tecnologias para melhorar a organização pessoal

<p>Na vida pessoal é muito difundida a importância de monitorar indicadores de saúde física, consultando um médico e realizando o tradicional check up. Quem não avalia periodicamente diversos aspectos da saúde, corre o risco de, ao descobrir algo, ser tarde demais. Nas empresas, é a mesma coisa!</p>&#13;
<p>Não medir periodicamente a glicemia, colesterol, vitamina D3, entre tantos outros, não torna possível a uma pessoa afirmar 100% como está sua saúde física mesmo que, com frequência, não haja sintomas de possíveis doenças. Em geral, as empresas que monitoram seus principais indicadores, podem detectar anomalias e fazer correções, aplicando esforços pontuais para que elas não cresçam e venham a prejudicar a sobrevivência e o crescimento da organização.</p>&#13;
<p>Um dos problemas nessa questão é alguns executivos não perceberem a necessidade de observar com maior critério os diversos indicadores de gestão. A falta de tempo pode levar à não devida atenção a eles, por isso, se a agenda é complicada, aqui vão os principais, que devem ser monitorados no mínimo uma vez por mês:</p>&#13;
<ul style="list-style-type:circle;"><li style="text-align:justify;"><strong>Faturamento</strong>: quanto mais, melhor? Pode ser exatamente o contrário, se os custos, despesas, preços e as condições não foram corretamente levantadas e aplicadas. Por outro lado, se uma empresa está vendendo mais do que a média do mercado e com margem líquida superior, a avaliação deste indicador é positiva;<br><br></li>&#13;
<li style="text-align:justify;"><strong>Recebimentos</strong>: é correto continuar "apenas vendendo" aos mesmos clientes, se há atrasos nos recebimentos e inadimplência? Logicamente não. A análise deste indicador pode levar, entre outros, à revisão dos processos de vendas. Há ainda a situação das vendas a prazo, que podem afetar o fluxo de caixa, prejudicando a pontualidade dos pagamentos de contas. Esse indicador pode levar a empresa a rever a forma como analisa crédito, aumento da base de bons clientes, estratégias para reduzir os prazos de pagamento oportunizando contrapartidas vantajosas, entre outros;<br><br></li>&#13;
<li style="text-align:justify;"><strong>Custo fixo</strong>: deve ser observado e questionado sempre. É possível fazer mais com menos? É possível transformar parte dos custos fixos em variáveis? Rever processos internos reduziria custos e despesas desnecessárias? <br><br></li>&#13;
<li style="text-align:justify;"><strong>Ticket médio</strong>: é o resultado do faturamento dividido pela quantidade de vendas, que pode ser por vendedor, região, cliente, grupo de clientes, entre outros. As reflexões são as mais diversas: nossa equipe precisa de quais treinamentos? Melhorar a motivação do time pode aumentar o ticket médio? Como estimular vendas com maior valor agregado,englobando serviços, por exemplo? Podemos elaborar packs promocionais? <br><br></li>&#13;
<li style="text-align:justify;"><strong>Nível de endividamento</strong>: obter crédito pode ajudar no crescimento dos negócios, mas, depender dele para sobreviver a curto, médio ou longo prazo é outra história. Quanto maior o volume de juros pagos, menores os resultados. Questões possíveis: há formas de alongar as dívidas atuais com taxas menores? Como reduzir a necessidade de crédito em descontos de recebíveis, que prejudicam o fluxo de caixa? É hora de buscar um novo sócio ou injetar capital?<br><br></li>&#13;
<li style="text-align:justify;"><strong>Lucratividade</strong>: é resultado da divisão Lucro / Faturamento. Quanto maior o percentual, melhor. Frequentemente alguns gestores monitoram e preocupam-se mais com o faturamento do que com a lucratividade. É importante lembrar que a geração de riquezas se faz com lucro, não com faturamento!</li>&#13;
</ul>&#13;
<p><br>Da mesma forma que na saúde pessoal, não basta analisar apenas um item do exame, por isso, os médicos fazem as correlações para determinar o diagnóstico e identificar as possibilidades de tratamento. Nas empresas a situação é exatamente a mesma!</p>&#13;
<p>Gestores que alegam não ter tempo para analisar um conjunto mínimo de indicadores, denota uma gestão de crises, com falta de foco para gerar resultados. É preciso rever e mudar, antes que seja tarde demais. A adrenalina mais alta, pela 'correria', pode dar uma sensação boa, de utilidade, contudo, é viciante e nada saudável em doses diárias além do ocasional.</p>&#13;
<p>De forma resumida, segue o passo a passo para começar a melhorar o desempenho organizacional observando este assunto: Obter indicadores de forma sistemáticaAnalisá-los criteriosamente, investigando causas e efeitosElaborar, implementar e controlar planos de açãoEnvolver a equipe em todas as etapas, cuidando de sua motivação e capacitação</p>&#13;
<p>Por fim, identificar necessidades e procurar ajuda externa pode ser um passo importante para redefinir as estratégias e abrir novos horizontes. Uma coisa é certa, seja na vida pessoal ou empresarial, obter indicadores e administrá-los, pode significar sobrevivência e sucesso.</p><h2>SAIBA MAIS</h2><p><em>Se quiser uma ajudinha para levantar e controlar indicadores de desempenho importantes para o seu negócio, <a href="https://www.hashtagtreinamentos.com/grafico-de-indicadores-de-desempenho" target="_blank" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://www.hashtagtreinamentos.com/grafico-de-indicadores-de-desempenho&source=gmail&ust=1632427845220000&usg=AFQjCNHG2jC1xSBxyQgyTPdgnYB7C7XdtA" rel="noopener">dá uma olhada nessa planilha</a> que o pessoal da Hashtag Treinamentos preparou.</em></p>






Os indicadores e a assertividade na gestão

<p>Se o leitor puder escolher apenas um, ser eficiente ou eficaz, qual optaria? Primeiro vamos aos conceitos:</p>
<p><em>A eficiência seria o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto que a eficácia consiste em “fazer as coisas certas”. Fonte: Significados: https://www.significados.com.br/eficiencia-e-eficacia/</em></p>
<p><em>Podemos considerar que eficiência está associada a processos e eficácia, a resultados. Fonte: InfoEscola: http://www.infoescola.com/administracao_/eficiencia-e-eficacia/</em></p>
<p><em>Eficácia tem relação com o resultado referente a uma atividade, é o fim e não o meio. Eficiência refere-se ao modo como determinada atividade é realizada, é o meio, não o fim. Fonte: Estudo Administração: http://www.estudoadministracao.com.br/ler/diferenca-entre-eficiencia-eficacia/</em></p>
<p><strong>Diferenças entre eficiência e eficácia:</strong></p>
<table style="height:48px;" width="457"><tbody><tr><td style="text-align:center;"><strong>EFICIÊNCIA</strong></td>
<td style="text-align:center;"><strong>EFICÁCIA</strong></td>
</tr><tr><td>Ênfase nos meios</td>
<td>Ênfase nos resultados</td>
</tr><tr><td>Fazer corretamente as coisas</td>
<td>Fazer as coisas certas</td>
</tr><tr><td>Resolver problemas</td>
<td>Atingir objetivos</td>
</tr><tr><td>Salvaguardar os recursos</td>
<td>Otimizar a utilização dos recursos</td>
</tr><tr><td>Cumprir tarefas e obrigações</td>
<td>Obter resultados</td>
</tr><tr><td>Treinar os subordinados</td>
<td>Dar eficácia aos subordinados</td>
</tr><tr><td>Manter as máquinas</td>
<td>Máquinas em bom funcionamento</td>
</tr><tr><td>Presença nos templos</td>
<td>Prática dos valores religiosos</td>
</tr><tr><td>Rezar</td>
<td>Ganhar o céu</td>
</tr><tr><td>Jogar futebol com arte</td>
<td>Ganhar a partida</td>
</tr></tbody></table><p><br /><em><strong>Fonte</strong>: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração / </em><br /><em>Idalberto Chiavenato — 8. Ed. — Rio de Janeiro: Elseviwe, 2011.</em></p>
<p><br />Espera-se que ao ler as definições acima e uma breve reflexão, a conclusão seja que ambas são indispensáveis e tem o mesmo nível de importância, contudo, relativa ao momento. Ser eficiente, ou seja, fazer as coisas da melhor forma com menos recursos e não atingir os resultados esperados é esforço em vão. Por outro lado, ser eficaz, atingindo os resultados "de qualquer maneira", sem preocupar-se com a otimização de recursos e a maximização dos resultados, é trabalhar desnecessariamente, gastando mais e obtendo menores resultados. Em épocas de crise, por exemplo, a relatividade do tema torna-se evidente no contexto que muitas empresas procuram rever seus processos internos a fim de fazer "mais com menos", comandam reestruturações que podem trazer potencialmente melhores resultados. Neste caso, a eficiência pode ter, por um momento, uma importância maior do que a eficácia.</p>
<p>Como a fórmula simples do Resultado é: Receitas (-) Despesas, conclui-se que para melhorá-lo é preciso aumentar o primeiro e/ou reduzir o segundo. Contudo, muitas empresas estão mais preocupadas em aumentar as receitas, leia-se vendas, e reduzir apenas as despesas mais visíveis, ou seja, as que se mais se destacam em relação às demais. Muitas não conseguem entender que a ineficiência interna em processos e <br />equipes, por vezes aparentemente eficientes, podem gerar um ganho suplementar. Investimentos em melhorias de processos dão retorno, portanto, é recomendável refletir e agir neste sentido.</p>
<p> De outro lado, o conhecimento mais aprofundado e aplicado do mercado, envolvendo os clientes, consumidores, concorrência, política, economia, tendências, entre outros, pode trazer a eficácia desejada. Ou seja, a empresa "afinada" internamente, que conta com métodos eficazes de abordagem mercadológica, tende a ter mais sucesso. Como exemplo podemos citar um vendedor que possui informações categorizadas dos pontos fortes e fracos dos principais concorrentes. E isso compondo sua argumentação de maneira estruturada pode aumentar seus resultados de vendas, ou seja, tornando sua atividade mais eficaz. Uma empresa que já tenha realizado investimentos em processos eficientes, todavia, deveria enfocar mais no ganho de eficácia, para aumentar os seus resultados.</p>
<p>Portanto, são momentos distintos que relativizam a importância de uma ou outra, todavia, ambas devem caminhar sempre "juntas", como inseparáveis amigas e em nenhuma hipótese devem ter seus méritos reduzidos.</p>






Quem é melhor: Eficiência ou Eficácia?

<p><em>A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada</em></p>



<p>Por Alek Maracajá</p>



<p>O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.</p>



<p>A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.</p>



<p>A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.</p>



<p>Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.</p>



<p>Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.</p>



<p>Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.</p>





<p>Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.</p>



<p>Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.</p>



<p>A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.</p>



<p>A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.</p>

ECA Digital entra em vigor: desafio agora é capacidade de execução

<p><em>Matheus Fagundes, presidente global da Audaces, explica por que suas melhores métricas internas não conseguem prever o próximo movimento do mercado</em></p>



<p>Matheus Fagundes é presidente global da Audaces, empresa de tecnologia para a indústria da moda presente em mais de 100 países. Com atuação no conselho administrativo da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e experiência na intersecção entre hardware, SaaS e IA, Fagundes navega um dos setores mais desafiadores para escalabilidade tecnológica. Sua trajetória construindo operações em múltiplos continentes, gerenciando desde movimentações cambiais globais até implementação de IA com ROI mensurável, o coloca em posição única para revelar o que realmente importa quando milhões estão em jogo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: o paradoxo do "salto de fé com planilha"</h2>



<p>Pergunta: Quando você está diante de uma decisão que pode mudar o jogo da empresa — seja um novo produto, uma expansão ou um pivô tecnológico — quais são os parâmetros não-negociáveis que guiam sua escolha?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Produto e projeto que precisa ganhar escala é mais entender sobre proposta de valor, sobre as oportunidades, sobre a precipitação. Acompanhar isso é mais longo prazo. A questão do CAC e LTV é relevante ainda mais no SaaS. Quando vai pro jogo de Hardware, as movimentações globais influenciam muito — eu preciso saber onde estou e como estão acordos comerciais até pra movimentar se necessário. A frente de IA é entregar ROI pro cliente que é fundamental. Tem que ter o feeling do arriscar, mas sempre com responsabilidade. O salto de fé tem que ser uns 10%."</p>



<p>Este insight revela um framework de decisão em três camadas que a maioria dos C-levels ignora. Enquanto muitos executivos ficam obcecados por métricas de curto prazo, Fagundes estrutura decisões considerando tempo de maturação (longo prazo para produto/proposta de valor), natureza do negócio (SaaS vs Hardware exigem parâmetros completamente diferentes), e impacto externo mensurável (ROI do cliente, não apenas da empresa). A regra dos 10% é revolucionária: 90% da decisão precisa ser baseada em dados duros, apenas 10% em intuição. Isso evita tanto a paralisia analítica quanto apostas irresponsáveis que destroem valor.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mortal: quando o espelho retrovisor vira para-brisa</h2>



<p>Pergunta: Com sua experiência no conselho da ABIT e navegando mercados globais, onde você vê os C-levels mais competentes cometendo erros que comprometem o crescimento?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Quando olha só pra dentro. Precisa estar no mercado, no cliente — só olhar pra dentro é bem perigoso. O pra dentro é reflexo do passado. Tem que colocar a régua mais alta pra inovação. Precisa de um repertório maior, isso só tem fora de casa."</p>



<p>Este é o alerta mais brutal para qualquer executivo: suas métricas internas são um espelho retrovisor. Empresas como Apple e Tesla não revolucionaram seus setores analisando relatórios internos — elas viveram no mercado, com clientes, em feiras, em conversas com fornecedores. Fagundes aponta para uma armadilha silenciosa: o conforto dos dashboards internos cria uma ilusão de controle enquanto o mercado está se movimentando em outra direção. A falta de "repertório externo" transforma líderes em gestores de histórico, não arquitetos de futuro. Se seu calendário tem menos de 30% do tempo dedicado a interações externas (clientes, mercado, tendências), você já está atrasado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. A nova equação: IA + empatia = vantagem competitiva</h2>



<p>Pergunta: Com a explosão de IA generativa e automação, quais habilidades você considera inegociáveis para líderes que querem estar à frente nos próximos 3 anos?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Estava em uma reunião e falamos sobre algumas questões de TI, e agora com IA. A sensação é que mudaram o desafio com pessoas. Agora tem Tech pra impulsionar as pessoas, mas às vezes a questão de empatia e a relação de ver o mundo, para conseguir falar com a IA. As skills novas têm a ver em viver bem com as pessoas e tecnologia. A IA tem que potencializar quem é C-level."</p>



<p>Aqui está a reviravolta que poucos estão captando: IA não substituiu habilidades humanas, ela as tornou mais valiosas. Enquanto executivos correm para cursos de prompt engineering, Fagundes aponta para o verdadeiro diferencial: a capacidade de ver o mundo com profundidade humana para então instruir a tecnologia corretamente. Empresas como Microsoft e Salesforce já reportam que suas equipes mais produtivas com IA são aquelas lideradas por profissionais com alta empatia — porque eles sabem fazer as perguntas certas. O C-level que domina essa intersecção consegue 3x mais output sem aumentar headcount, enquanto seus competidores apenas automatizam processos ruins.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Manter foco estratégico: a arte de dizer não para o projeto bom</h2>



<p>Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia quando dezenas de oportunidades aparecem todo mês? Como garantir que o urgente não sequestra o importante?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "Nunca me achei gênio, sempre foi na construção com o time. Eu tomo decisões, mas converso muito, escuto muito. No estratégico eu troco muito com o conselho, em todas as frentes, também trago um comitê para ter certeza que estamos vendo o que precisa. Difícil é dizer não pro projeto bom — dizer não para o projeto ruim é fácil. Difícil é dizer não pro projeto bom para manter o foco."</p>



<p>Esta é a diferença entre CEOs que crescem 10% ao ano e aqueles que crescem 100% em três anos. A frase "dizer não pro projeto bom" deveria estar na parede de todo C-level. Empresas como Amazon e Netflix não chegaram onde estão perseguindo todas as oportunidades — elas disseram não para centenas de projetos viáveis para manter foco obsessivo em poucas apostas estratégicas. O modelo de Fagundes revela um sistema de validação em camadas: time operacional, conselho estratégico, comitê técnico. Isso não é burocracia — é arquitetura para evitar distrações brilhantes que drenam recursos de iniciativas que realmente movem a agulha da receita. Se você não tem um processo claro para rejeitar boas ideias, seu roadmap já está caótico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. O maior medo: quando a arrogância tranca a porta do aprendizado</h2>



<p>Pergunta: Entre todas as ameaças competitivas, tecnológicas e de mercado que você enfrenta, qual é o maior medo que deveria tirar o sono de todo C-level hoje?</p>



<p>Insight de Matheus Fagundes: "É perder a humildade de estar aprendendo, subir a arrogância e fechar a escuta. Achar que está no topo é muito perigoso. Outro medo é se cercar de pessoas ruins — isso vai te levar pra um lugar ruim."</p>



<p>Este é o veneno silencioso que mata empresas de sucesso: a arrogância disfarçada de experiência. CEOs de empresas que faliram como Blockbuster, Kodak e Nokia tinham algo em comum — pararam de aprender, pararam de escutar, cercaram-se de executivos que apenas validavam suas certezas. Fagundes coloca o dedo na ferida: você não pode delegar aprendizado. Enquanto empresas como Microsoft sob Satya Nadella renasceram porque o líder assumiu postura de "learn-it-all" (não "know-it-all"), gigantes caíram porque seus C-levels acreditaram que experiência passada era suficiente. A combinação "fechar a escuta + pessoas ruins" cria uma câmara de eco onde más decisões são aplaudidas até a empresa bater na parede. Se você não mudou radicalmente de opinião sobre algo importante nos últimos 6 meses, sua humildade está comprometida.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Nvidia, ServiceNow e Shopify não cresceram apenas por tecnologia superior — elas cresceram porque seus C-levels tomaram decisões baseadas em parâmetros externos, não apenas métricas internas. A Nvidia viu a demanda por IA antes de seus dashboards mostrarem; a Shopify escutou pequenos empreendedores quando suas planilhas diziam para focar em grandes contas.</p>



<p>A diferença entre quem "usa" metodologias estratégicas e quem "é dirigido" por elas está exatamente aqui: 90% de decisão estruturada + 10% de intuição calibrada + olhar obsessivo para fora + IA como amplificador de inteligência humana, não substituta + humildade para aprender constantemente.</p>



<p>A maioria dos C-levels está fazendo o oposto: decisões 50% intuição, 100% olhar interno, IA tratada como ferramenta isolada de TI, e arrogância travestida de confiança. E por isso, estão perdendo mercado para competidores que nem sabiam que existiam.</p>



<p>Quando Fagundes menciona a construção coletiva com time e conselho, ele está revelando o segredo dos OKRs que realmente funcionam: não é sobre o CEO genial que tem todas as respostas, é sobre criar sistemas de decisão que capturam inteligência coletiva e filtram distrações brilhantes antes que elas desviem recursos estratégicos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p>Você está tomando decisões baseadas no que seus dashboards mostram ou no que seu mercado está sussurrando?</p>

A ilusão do controle: CEOs que só olham pra dentro estão dirigindo pelo retrovisor

<p><em>Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias</em></p>



<p>Eu gosto de brincar que o prazer de trabalhar com comunicação é aprender, todos os dias, um pouco sobre algo inimaginável. No jornalismo, uma pauta pode ser sobre a reprodução das tartarugas marinhas pela manhã e, à noite, sobre um escândalo político. A assessoria, vista de fora, às vezes parece um terreno mais previsível, quase domesticado pela lógica da marca, mas essa impressão engana. Ela também pode ser um lugar de criatividade, deslocamento e descoberta.</p>



<p>Depois de uma longa temporada trabalhando com mercado financeiro, caí de paraquedas em uma das principais companhias aéreas do Brasil. Foi a melhor escola pela qual passei. Vou compartilhar um pouco dos aprendizados que utilizo todos os dias na minha agência, a Barthes, e busco adaptar para diferentes tipos de negócio.</p>



<p>Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Reputação é construída no cotidiano</h2>



<p>Primeiro, gosto de destacar que o setor aéreo é altamente dinâmico e sensível a fatores externos: instabilidade global que afeta o câmbio ou uma chuva, ocorrida a milhares de quilômetros de distância, pode desembocar na experiência muito concreta de um passageiro diante de um atraso, de um cancelamento, de uma frustração.</p>



<p>Talvez por isso a comunicação, nesse ambiente, aprenda a pensar menos em controle dos acontecimentos e mais em consistência. O chamado colchão reputacional, isto é, a reserva de confiança que uma marca constrói ao longo do tempo para amortecer durante eventuais crises de imagem, não aparece de uma vez, nem nasce apenas nos grandes anúncios ou nas campanhas mais visíveis.&nbsp;</p>



<p>Ele é formado no ritmo diário das pautas, na qualidade das relações com jornalistas, na capacidade de ocupar espaços com inteligência e, sobretudo, no trabalho contínuo de fortalecer a imagem da empresa diante de uma gama de stakeholders como clientes, investidores ou tripulantes.&nbsp;</p>



<p>E a pergunta que fica é: o que você está fazendo para fortalecer a imagem da sua marca na imprensa hoje?</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Boas pautas podem surgir de onde ninguém está olhando</h2>



<p>Toda empresa tem algo a dizer: resultados para compartilhar, processos para explicar e informações de interesse público. Muitas vezes, esse material está escondido na base de dados dos clientes e pode se transformar em pesquisas, análises e pautas com potencial de ampla circulação. Em outros casos, as histórias estão em áreas que, à primeira vista, parecem técnicas, operacionais demais ou distantes da comunicação.&nbsp;</p>



<p>O primeiro passo para identificar conteúdos que podem se converter em press release é criar uma rotina com os gestores de cada área. Funciona quase como o trabalho de um repórter dentro da empresa. Aos poucos, esse profissional se insere nas rotinas, participa de reuniões e, com um olhar mais treinado, passa a identificar números, movimentos e oportunidades com potencial de atrair a imprensa.</p>



<p>Quando esse exercício começa a ser feito de forma estruturada, fica mais fácil perceber a quantidade de informações desperdiçadas dentro de casa e que poderiam interessar a algum veículo. Na aviação, por exemplo, é comum buscar conteúdo em áreas naturalmente mais atraentes, como turismo, marketing e malha. Mas há pautas que também podem ser exploradas em frentes como logística, operações, manutenção, atendimento, tecnologia e até treinamento de equipes. Muitas vezes, são justamente esses bastidores que revelam transformações relevantes, ajudam a traduzir a complexidade do negócio e rendem histórias mais originais do que os temas mais óbvios.</p>



<p>O papel do assessor é enquadrar essas histórias de forma atraente e conectá-las a jornalistas com afinidade com o tema. Hoje, há criadores de conteúdo e comunidades dedicadas a uma infinidade de assuntos. E, ainda que esse material não encontre espaço imediato, ele pode ser aproveitado em outros formatos, abastecendo a rede de canais proprietários, parceiros e dentro de casa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Crise não avisa: preparo é parte do trabalho</h2>



<p>Muitos amigos, quando viam uma crise associada à aviação, me procuravam para perguntar o quão caótico estava dentro da empresa. A resposta quase sempre surpreendia: na empresa da qual eu fazia parte, a preparação faz parte da rotina.&nbsp;</p>



<p>Aqui, o mais importante é não se enganar em relação aos potenciais problemas. Questões relacionadas a produto, imagem dos colaboradores ou relacionamento com cliente, por exemplo, devem constar no Manual de Crise da companhia, um guia com todos os contatos relevantes, diretrizes e orientação para respostas.</p>



<p>Os processos devem ser mapeados com antecedência. Os porta-vozes, por sua vez, precisam receber treinamento frequente e participar de simulações voltadas a situações sensíveis, quando necessário. Ainda sobre esse ponto, eles devem ser escolhidos com critério, já que são os únicos responsáveis por falar em nome da empresa. Uma equipe bem preparada responde à imprensa com agilidade, clareza e segurança, mesmo em contextos de maior pressão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Imprensa regional e veículos de nicho também constroem marca</h2>



<p>Muitos empresários, ao procurar uma agência de PR, concentram suas expectativas nos veículos de circulação nacional, os chamados Tier 1. Como diretriz geral, faz sentido. Mas, quando a estratégia ignora a imprensa regional e os canais de nicho, perde-se não só capilaridade, como também relevância em públicos específicos. A imprensa regional permite traduzir o impacto do negócio em escala local. Em muitos casos, é justamente essa proximidade que torna a história mais concreta e mais forte.</p>



<p>Em veículos regionais, a empresa consegue trabalhar recortes que dificilmente ganhariam tração em um jornal nacional, mas que têm enorme valor reputacional. Pode ser um dado por estado, uma expansão local, a geração de empregos, uma mudança no perfil do consumidor ou até um serviço que passou a atender melhor determinada comunidade. São pautas que ajudam a construir familiaridade e presença onde o negócio de fato acontece. Quando nos concentramos apenas no eixo Rio - São Paulo, esquecemos a quantidade de brasileiros que ainda leem o jornal local e escutam a rádio.</p>



<p>Os veículos especializados e as comunidades de nicho cumprem outra função importante. Eles não entregam necessariamente volume, mas entregam qualificação de audiência. Falam com quem conhece o setor, acompanha tendências e influencia decisões. Uma marca forte não se constrói apenas nos grandes holofotes, mas também na recorrência com que aparece, de forma coerente, em espaços que importam para públicos estratégicos. Em comunicação, alcance importa. Mas contexto e aderência também.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Marcas ganham força quando sabem contar e conectar histórias humanas ao negócio</h2>



<p>Para ilustrar esse ponto, vale um case. Na inauguração de uma rota especial no Acre, única ligação direta entre Rio Branco e o Sudeste. Em tese, a notícia já estava dada. Havia um anúncio, um marco operacional, um avanço objetivo para a conectividade da região. Mas a equipe de comunicação se mobilizou para que a tripulação fosse do estado. De repente, a rota deixou de ser apenas uma expansão da malha e passou a ter rosto, voz e expectativas.</p>



<p>Os profissionais escalados para o voo foram entrevistados e ajudaram a mostrar, de forma concreta, o impacto daquela operação. Histórias humanas fazem isso com a reputação. Elas tiram a marca do abstrato e a colocam na vida real. Se a sua empresa tem impacto real na vida das pessoas, mas ainda não transformou isso em narrativa, a Barthes pode ajudar. <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=5511942557497&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20vim%20atrav%C3%A9s%20do%20site%21%20Quero%20agendar%20uma%20conversa." target="_blank" rel="noreferrer noopener">Entre em contato e conheça mais sobre o nosso trabalho.&nbsp;</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">Agatha Justino</h2>



<p>Agatha Justino é fundadora da <a href="https://barthes.cc/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">agência Barthes</a>. Jornalista e estrategista de comunicação com mais de dez anos de experiência em imprensa e relações públicas. Atua na construção de reputação, no relacionamento com a mídia e na gestão de crises. Lidera projetos de comunicação institucional, posicionamento de marca e estratégia de conteúdo para empresas de tecnologia, finanças, varejo e mobilidade. Antes disso, fez parte das equipes de comunicação da Azul Linhas Aéreas, do BNDES e de outras empresas do setor financeiro.</p>

Repensando questões estruturais e de atendimento

Daniel Buchmann

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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