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Quem tem uma empresa sabe o quanto é difícil manter em dia os pagamentos dos impostos, principalmente quando não percebemos a contrapartida, mas este é um assunto para outro artigo.
Vamos tratar aqui dos impostos do ponto de vista da gestão da empresa, pois sabemos que a arrecadação de tributos representa mais de 35% do PIB (Produto Interno Bruto, que é a soma de todos os bens e serviços produzidos em nosso país) e que afeta diretamente a estrutura das empresas, seja na definição dos custos, na política comercial, nos investimentos e até mesmo na sua continuidade e sobrevivência.
Não dar a devida atenção para este importante assunto pode resultar em consequências graves, afetando, também, as vidas das pessoas ali envolvidas.
Para iniciar o assunto faz-se necessário deixar claro que você não precisa estudar profundamente as regras de tributação, até porque o seu foco deve ser na gestão do seu negócio para que ele gere os melhores resultados, não é mesmo?
Você deverá contar com a contribuição de um contador, pois este é o profissional que deve dominar o tema em questão. Alguns pontos são importantes, apenas, para melhorar a sua compreensão e não criar confusões.
Não caia no conto de fadas, pois não existem formulas mágicas! Quando tratamos dos impostos, devemos ter clareza de que a sonegação não pode ser a forma aplicada na empresa para pagar menos impostos, pois essa prática, além de ser caracterizada crime, contribui para criar uma distorção da realidade na gestão dos resultados, pois quem sonega cria um círculo vicioso e uma cultura negativa de negócio.
Quando se faz a conta desta forma, aparentemente identificam-se valores menores, porém é preciso entender que a conta está sendo feita de forma errada. O desafio é fazer certo e ainda obter os melhores resultados para o seu negócio.
Imagino que neste momento você deve estar se perguntando: Mas como? Como pagar menos impostos fazendo tudo certinho? A resposta está no planejamento tributário!
Diferente da sonegação, o planejamento tributário é a forma legal para identificar possibilidades de pagar menos impostos dentro da lei. Um planejamento tributário adequado poderá trazer considerável economia de impostos.
A sistemática de tributação do Imposto de Renda poderá ser escolhida pela empresa conforme seu planejamento tributário, podendo a empresa optar pelo lucro real ou presumido; ou pelo SIMPLES para as micro e pequenas empresas, desde que atendidos todos os demais aspectos da legislação tributária.
Ao optarem pelo lucro real, poderão escolher entre o lucro real anual ou trimestral:
Lucro real anual: é adequado para as empresas que tenham faturamentos sazonais, ou seja, picos de faturamentos, podendo optar pelo recolhimento mensal calculado por estimativa com base no faturamento mensal;
Opcionalmente, poderão demonstrar, por meio de balanços ou balancetes mensais, que o imposto já pago no ano é superior ao imposto devido, podendo então suspender ou reduzir o pagamento do imposto em curso.
Lucro real trimestral: É indicado para as empresas que tenham faturamento linear, sendo calculado com base no lucro apurado no trimestre.
De forma simplificada o lucro real pode ser calculado da seguinte maneira:
(+) Receita Bruta (-) Custos dos produtos ou serviços vendidos (-) Despesas (+) Ajustes fiscais exigidos (-) Ajustes e incentivos fiscais permitidos = Lucro base para imposto de renda
Lucro Real x 15% = imposto de renda a pagar.
Também deve ser calculado o adicional do imposto de renda da seguinte forma: Quando o lucro apurado exceder a R$ 20.000,00 (vinte mil reais) no mês ou R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) no trimestre, deve ser calculado o adicional aplicando-se 10% sobre o excedente e somado ao IRPJ para pagamento no mesmo documento.
O cálculo da CSLL Lucro x 9% = CSLL a pagar.
No lucro real o cálculo do PIS e da COFINS é realizado com base no regime não cumulativo, onde as alíquotas são, respectivamente, 1,65% e 7,60%.
Importante observar que algumas atividades são beneficiadas com a possibilidade de calcular o PIS e a Cofins com base no regime cumulativo, onde as alíquotas são, respectivamente, 0,65% e 3%.
Cálculo do PIS e da COFINS Receita bruta x 1,65%, 7,60% (menos os créditos permitidos no regime não cumulativo) = PIS e COFINS à pagar
Receita bruta x 0,65% ou 3% (regime cumulativo) = PIS e COFINS à pagar Lucro Presumido: Esta opção é limitada para as empresas com receita bruta até R$ 78.
Deve-se observar que algumas atividades estão impedidas de optar pelo lucro presumido, sendo obrigadas ao lucro real, independente do limite da receita bruta.
O recolhimento é trimestral, na forma presumida, com base em percentuais (de 1,60% a 32%, sobre a receita bruta, definida de acordo com atividade da empresa).
De forma simplificada o lucro Presumido pode ser calculado da seguinte maneira:
Lucro Presumido x 15% = Imposto de renda presumido a pagar.
Também deve ser calculado o adicional do imposto de renda da seguinte forma: Quando o lucro presumido exceder a R$ 20.000,00 (vinte mil reais) no mês ou R$ 60.000,00 (sessenta mil reais) no trimestre, deve ser calculado o adicional aplicando-se 10% sobre o excedente e somado ao IRPJ para pagamento no mesmo documento.
O cálculo da CSLL Lucro Presumido X 9% = CSLL a pagar.
Para calcular o Pis e a COFINS com base no regime cumulativo, as alíquotas são respectivamente, 0,65% e 3%.
Simples Nacional: Esta opção pode ser a mais adequada para a maior parte das micro e pequenas empresas, porém, é necessário ter muita atenção, pois não podemos assumir isso como uma afirmação, pois é apenas uma possibilidade. Para optar por esta tributação o limite de faturamento anual é de R$ 3.600.000,00. Neste regime, as empresas poderão recolher seus tributos mensalmente de forma unificada e simplificada, com base em um percentual sobre a receita bruta acumulada. Este percentual é determinado de acordo com 5 tabelas que apresentamos resumidamente abaixo:
 MENOR MAIOR
ATIVIDADES TRIBUTAÇÃO TRIBUTAÇÃO
1 &#8211; COMÉRCIO 4,00% 11,61%
2 &#8211; INDUSTRIA 4,50% 12,11%
3 &#8211; SERVIÇOS E LOCAÇÃODE BENS MÓVEIS 6,00% 17,42%
4 &#8211; SERVIÇOS DE CONSTRUÇÃO CIVIL 4,50% 16,85%
5 &#8211; SERVIÇOS DE ACADEMIAS/ADM E LOCAÇÃO
DE IMÓVEIS DE TERCEIROS (DEPENDE DO % 8,00% 22,90%
DA FOLHA DE PAGAMENTO EM RELAÇÃO
AO FATURAMENTO DA EMPRESA)
SERVIÇOS ANEXO VI E INCLUIDOS
6 &#8211; NA LEI COMPLEMENTA 147/15 16,93% 21,97%
Importante lembrar que, para optar pela tributação com base no Simples Nacional, a empresa não pode exercer atividades não permitidas e também deve estar rigorosamente em dia com os pagamentos dos tributos Municipais, Estaduais, Federais e Previdenciários, além de atender as limitações de participação dos seus sócios em outras empresas.
As empresas confirmarão a sua opção pela forma de tributação da seguinte maneira: Lucro real ou Lucro Presumido: No primeiro pagamento do imposto.
Simples Nacional: É feita por meio da inscrição da empresa no CNPJ na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte no momento da constituição, ou por meio de opção que pode ser realizada anualmente.
Mas, antes de tomar a decisão, é fundamental fazer uma análise profunda da situação atual. É preciso saber, com exatidão, quais são as suas despesas, receitas, resultado contábil e o nível de organização documental, não se esquecendo de levar em conta as expectativas de crescimento com base no cenário do seu negócio.
Inclua em sua agenda um tempo para tratar deste assunto de forma assertiva. Fale com a sua equipe e conte com a ajuda do seu Contador.

Saiba o que fazer para sua empresa pagar menos impostos

Não dar a devida atenção para este importante assunto pode resultar em consequências graves, afetando, também, as vidas das pessoas ali envolvidas

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Vivemos uma realidade diferente a cada dia. As mudanças são constantes, mas a nossa percepção é repentina e depende muito do nosso estado de atenção, e sendo assim, muitas transformações acabam não sendo percebidas, não é mesmo? O mercado exige do profissional contábil 4.0 as habilidades e competências que vão muito além do débito e do crédito. O pleno domínio tecnológico e conhecimento técnico não pode se desprender da essência do ser humano que é capaz de promover uma nova economia geradora de riquezas em todas as dimensões da vida de cada pessoa que compõe um empreendimento.&#13;
Diante deste cenário, o que o profissional contábil 4.0 pode fazer, para atender os seus clientes de forma plena e ser valorizado pelo seu trabalho? Uma possibilidade é seguir os 3 passos mágicos abaixo:&#13;
O primeiro passo é mapear necessidades percebidas por você e as declaradas pelos clientes da fatia do mercado que deseja atender, como forma de compreender este mercado mutante. Aqui o desafio é identificar as necessidades, sem inferi-las, executando uma verdadeira operação de curiosidade para descobrir fatos e dados interesses, sentimentos e valores que dão origem a tais carências.&#13;
Ao elaborar o mapa de necessidades, obtendo pleno conhecimento do mercado escolhido, as tendências estarão mais claras, para seguir ao próximo passo. &#13;
No segundo passo, você deve apreciar o mapa das necessidades e identificar as competências necessárias para atender cada necessidade observada no mapa. Se você fez um bom trabalho no primeiro passo, deverá identificar as competências que você já tem e consequentemente as que deverá desenvolver. Se não identificar competências que ainda precisa desenvolver, sugiro que retorne ao primeiro passo e procure possíveis competências que você ainda não tem para atender a todas necessidades.&#13;
Ao atingir o derradeiro passo mágico, você já deve ter percebido que não existe mágica alguma. A clareza de qual é o seu propósito para se transformar no profissional contábil 4.0 é obtida através de muito trabalho, dedicação e disciplina. &#13;
Nesta derradeira etapa, você criará um plano de ação para desenvolver as competências definidas no segundo passo. Seu plano deve contemplar:&#13;
	⁃	 Quais serão suas ações?&#13;
	⁃	 Como você pretende executa-las?	&#13;
 ⁃ Qual é o seu prazo para executa-las?&#13;
	⁃	 Quais são os recursos necessários para executa-las?&#13;
	⁃	 Qual é a sua motivação para conduzir seu plano de ação? (Esta resposta é fundamental, para o sucesso de sua transformação. Caso não esteja satisfeito com ela, retome às perguntas desta etapa ou até mesmo aos outros passos, para identificar uma motivação que gere significado ao seu trabalho).&#13;
Ao percorrer esta jornada, sua compreensão do que você precisa fazer estará ampliada e as chances de conseguir alcançar o seu objetivo será maior e quem sabe ao invés de mágica, você consiga perceber e valorizar pequenos grandes milagres acontecendo a partir do seu comprometimento com o seu propósito&#13;
Pense nisso!&#13;

3 passos mágicos para você se transformar no profissional contábil 4.0

O eSocial, que é um Big Data Fiscal e Trabalhista, está entre os principais assuntos dos profissionais que prestam assessoria, treinamento e processamento da folha de pagamento. Agora começou também a ser debatido por alguns parlamentares e representantes do Governo.
Muitos ainda o tratavam, apenas, como a folha de pagamento digital, mas agora as suas ramificações e arquitetura começam a movimentar a grande massa dos trabalhadores, que são empregados das micro e pequenas empresas. 
As empresas do primeiro grupo de implantação, aquelas que alcançaram faturamento superior a R$ 78 milhões no ano de 2017, mesmo tendo disponibilizado seus recursos na contratação de consultorias, treinamentos e suporte tecnológico, enfrentam dificuldades com o Big Data eSocial.
No segundo grupo estão as médias empresas que faturaram entre R$ 4,8 milhões e 78 milhões em 2017. Já estão no eSocial, mas continuam com diversas dificuldades na implementação e, diferentemente das empresas do primeiro grupo, buscam alternativas para ajustar a sua realidade financeira e econômica. 
 
Agora, com a entrada das micro e pequenas empresas no grupo 3, estas que têm faturamento inferior a 4,8 milhões e estão inseridas em uma realidade totalmente diferente das demais, há um verdadeiro sofrimento, pois passa a milhas de distância da mente de seus “donos” contratar consultorias como alternativa de apoio. Aqui é utilizado o termo “dono” para elucidar a forma como a maioria deles se veem, pois muitos não se aventuram a se intitular como gestor, por falta de habilidade e, até mesmo, de formação e preparo para empreender. 
A realidade da maioria é que o seu negócio é o único meio de sobrevivência. A alta realização preconizada pelo famoso psicólogo Americano Abraham Maslow, em sua hierarquia das necessidades e até de certa forma compreendida por parte dos gestores das grandes e médias empresas, parece ter outro sentido para grande parte dos “donos das micro e pequenas empresas”.
Diante da realidade, como seria a hierarquia das necessidades para os “donos das micro e pequenas empresas”?
Ele poderia olhar para a pirâmide e afirmar: “A minha auto realização ainda é garantir o pão nosso de cada dia para a minha família”.
Para os gestores das grandes e médias empresas, pode ser que garantir o pão nosso de cada dia para sua família, não esteja no topo da pirâmide, mas sim, mais na base, ou seja, não como uma necessidade de auto realização e sim como uma necessidade básica. 
Entendeu a analogia e a grande diferença?
Diante dos fatos e das exigências previstas em lei e agora vigiadas pelo Big Data eSocial, grande parte dos “donos das micro e pequenas empresas” não têm dúvidas de que o pão é sagrado para a sobrevivência. 
Com esta situação qual seria a sua escolha: atender o eSocial ou levar o pão para casa? 
Pode ser que, neste momento, você até ache que esta situação pareça absurda, mas antes de responder, tente calçar o sapato do “dono”
Ressalvadas as particularidades, os “donos das micro e pequenas empresas” precisam cumprir as mesma exigências do Big Data eSocial, que são impostas às grandes e médias empresas, estas com gestores, consultores e que talvez possam ainda dispor de recursos para tratar o projeto como investimento. 
Mas, boa parte dos “donos das micro e pequenas empresas” precisam juntar todas as moedas, e muitas vezes, até mesmo, recorrer ao cofrinho que os seus filhos juntam as moedinhas. 
Parece até que há um exagero, mas se você estiver verdadeiramente interessado em comparar esta informação, procure no seu bairro, pule para o outro lado do balcão e ocupe por alguns instantes o lugar dos “donos das micro e pequenas empresas”. Você descobrirá mais detalhes interessantes. 
Aqui cabem algumas perguntas que, até agora, não temos respostas: 
O eSocial precisa ser assim? 
Por que não assumem que o Big Data eSocial é uma ferramenta que será utilizada para monitorar os empregadores e garantir a arrecadação?
Por que o eSocial não começou a ser implementado primeiro nos órgãos públicos, como forma de gerar aprendizados e para que os seus gestores pudessem, de fato, constatar as reais dificuldades?
Por que não foi criado um grupo de trabalho para acompanhar a rotina dos “donos das micro e pequenas empresas” e assim compreenderem, de fato, a sua realidade?
Por que todo o investimento do eSocial não foi direcionado para a construção de um ferramenta com instalação local, amigável e de fácil utilização, como é a declaração de imposto de renda pessoa física?
Por que nossos parlamentares não se envolveram neste assunto, pois não são eles os legítimos representantes dos cidadãos chamados também “donos das micro e pequenas empresas” ?
Cadê o tratamento diferenciado no eSocial para as pequenas empresas?
Por que não há vontade politica para tratar o principal problema, que é a legislação trabalhista, previdenciária, fiscal, de medicina e segurança do trabalho?
Por que os “donos das micro e pequenas empresas” foram escolhidos para pagar a conta da implementação dos eSocial?
Vou parar as perguntas por aqui.
O fato é que a estruturação da regulação para os empreendedores e, mais ainda, para “donos das micro e pequenas empresas” é baseada na crença de que todos são culpados até que provem o contrário.
Nações que investem e acreditam na força do empreendedorismo pensam, agem e tratam todos o empreendedores, inclusive os “donos das micro e pequenas empresas” da seguinte forma: Todos são inocentes até que se prove o contrário.
Você até pode achar que trata-se de um exagero da minha parte.
Então me responda: Você sabe o real significado do principio da presunção da inocência? Sabia que ele é um principio constitucional que o Estado não leva em conta ao tratar os “donos das micro e pequenas empresas”?
Neste momento começo a refletir que o verdadeiro problema não é só o eSocial, mas e sim a falta de um olhar apreciativo por parte dos governantes e tecnocratas da máquina de arrecadar chamada BRASIL para a realidade dos “donos das micro e pequenas empresas” que precisam levar o pão de cada dia para a sua família.
Espero que haja uma verdadeira simplificação no Big Data eSocial, e que você possa produzir riquezas que vão além do pão nosso de cada dia para a sua família.
Autor: Vanildo Veras, contador, consultor especializado em consultoria empresarial, palestrante, conferencista e articulista com atuação nacional

eSocial e o pão nosso de cada dia

A definição de empreendedor é “ter ou mostrar iniciativa e desenvoltura”. É ser capaz de identificar oportunidades e, em seguida, aproveitá-las ao máximo.
Qualquer negócio terá dificuldades em ser bem sucedido se não tiver um líder empreendedor para conduzi-lo. Por isso, saiba como ter ideias empreendedoras e chegar no topo de sua carreira através delas
Quais são as principais habilidades necessárias para se ter ideias empreendedoras?
Para se ter ideias empreendedoras, é necessário contar com algumas habilidades que podem ser adquiridas através de estudo e prática:
Consciência comercial; Tomada de decisões; Pensamento inovador e original; Solução de problemas; Priorização; Pensamento estratégico; Trabalhar de forma independente; Ser capaz de se comunicar profissionalmente. Apostando em desenvolver essas habilidades em você, ter ideias empreendedoras se tornará muito mais simples e funcional.
Como desenvolver suas habilidades empresariais?
As habilidades empresariais derivam do conhecimento comercial e da conscientização comercial. O quanto você entende sobre o modo como as empresas são gerenciadas e funcionam?
– A melhor maneira de desenvolver seus conhecimentos e habilidades empresariais é realizar uma experiência de trabalho que seja preferencialmente relevante para a carreira escolhida.
Se você está realmente lutando para garantir sua experiência de trabalho ou um estágio, você sempre pode realizar pesquisas on-line em seu campo de carreira e indústria escolhida para entender mais sobre ela. Esse passo teórico é essencial se você deseja começar a ter ideias empreendedoras de forma espontânea no seu dia a dia.
Existem milhares de livros e materiais disponíveis tanto no universo online, quanto no offline, que são capazes de estimular sua mente a ter ideias empreendedoras. Aposte neles!
Escreva um plano de negócios
Ter uma ótima ideia de negócio não significa que você tenha, necessariamente, uma mente empreendedora capaz de ter ideias empreendedoras.
Porém, esse é o primeiro passo para conferir se qualquer ideia empreendedora funcionará, de fato, na prática.
Escreva um plano de negócios para se encorajar a avaliar suas ideias em detalhes. Use-o para criar metas realistas para o seu negócio e considere todos os custos de criação e manutenção da sua empresa.
Em seguida, faça disso uma prática e perceba como que, em um curto espaço de tempo, ter ideias empreendedoras se tornará algo muito mais automático do que você imaginava! E, melhor ainda, funcionais e aplicáveis!
Treine sua mente
Agora que você entendeu a importância de pesquisar sobre seu mercado-alvo e compreender suas necessidades e demandas e apostou em criar planos de negócios como parte da prática de suas principais ideias, comece a treinar sua mente.
– Para isso, anote toda e qualquer ideia que surgir em sua cabeça, todos os dias, oferecendo a si mesmo um processo diário de brainstorming capaz de organizar suas principais ideias e libertar sua mente.
– Feito isso, permita que suas ideias vão para o papel e, mais ou menos uma semana depois, faça o exercício de perceber como elas se conectam.
Unindo o estudo sobre seu público e mercado-alvo com o conhecimento necessário para criar um bom plano de negócios, você começará a colocar ideias reais no papel, levando-as para frente na prática!
O âmago ao se buscar quando se quer ter ideias empreendedoras é esse, unir conhecimento com as necessidades de um público e com a prática necessária para coloca-las em prática!
Conclusão
Ter ideias empreendedoras não é um dom apenas dos grandes empresários e mestres do mundo de negócios.
Até mesmo os nomes mais famosos do mercado, como Steve Jobs ou Mark Zuckerberg passaram por situações que exigiram deles a união entre teoria e prática.
– Mesmo que você sinta que tem um dom para ter ideias empreendedoras, ele de nada servirá se você não souber o que fazer com elas, então aposte sempre em se manter atualizado em relação ao mercado em que deseja atuar!
– Além disso, certifique-se de sempre confiar em seus instintos e de anotar até mesmo as ideias que pareçam mais bobas, lapidando-os através de tempo e conhecimento.
A partir desse processo, nada impedirá que você encontre um ponto fora da curva em seu mercado e se torne autoridade em seu campo, especialmente agora que você sabe que qualquer um pode fazê-lo!
As habilidades empresariais e empreendedoras são valiosas para qualquer negócio e ajudarão você a progredir ao longo de sua carreira. Comece a desenvolvê-los agora e elas logo se tornarão uma segunda natureza para você.
Sabendo o processo para ter ideias empreendedoras nada será capaz de pará-lo na hora de colocar seus sonhos em prática, certificando-se de fazê-lo de forma realista e que traga resultados palpáveis para seu futuro profissional! Confie em si mesmo e boa sorte!
Pense nisso!

Como posso ter ideias empreendedoras?

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Governança não se resume a atas e comitês: é tomada de decisão de qualidade

Valter Artea, Head de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo, revela o erro crítico que transforma dados em armadilhas para CEOs



Valter Artea comanda as operações de Vendas para Setor Público e Educação da Lenovo no Brasil, uma das gigantes globais de tecnologia com faturamento anual superior a US$ 60 bilhões. Com mais de 20 anos navegando o mercado B2B em empresas como HP e DocuSign, Artea construiu sua reputação transformando relacionamentos em contratos de longo prazo que sobrevivem a crises e mudanças de gestão. Sua trajetória no setor público — onde ciclos de vendas podem durar anos e uma decisão errada compromete gerações — o colocou na posição única de observar como líderes C-Level estão tomando decisões que parecem inteligentes hoje, mas destroem valor amanhã.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo dos dados: por que dashboards viraram retrovisores em vez de GPS</h2>



Pergunta: Todo mundo fala em ser "data-driven", mas você toca numa ferida que poucos mencionam. Como exatamente os dados podem estar atrapalhando em vez de ajudar?



Insight de Valter Artea: "O perigo é tratar o dashboard como um GPS, quando na verdade ele está mais para um retrovisor. Os dados são excelentes para explicar o passado e eliminar o achismo, mas eles não capturam uma ruptura que está por vir, por exemplo. O executivo que se esconde atrás dos números perde a capacidade de ler o cenário. O diferencial hoje não é ter a informação, mas sim ter a coragem de usar a intuição estratégica para apostar no que os dados ainda não estão mostrando."



A metáfora de Artea expõe uma verdade inconveniente: a maioria dos C-Levels está dirigindo olhando pelo retrovisor e chamando isso de estratégia. Empresas como Amazon e Netflix não esperaram que dashboards validassem AWS ou streaming — elas usaram dados para entender padrões de consumo, mas apostaram na intuição estratégica para antecipar rupturas que os números históricos jamais mostrariam. A diferença entre um CEO comum e um estrategista de elite está em saber quando os dados do passado deixam de ser preditivos e a coragem de negócios precisa assumir. Executivos que se escondem atrás de relatórios perfeitos perdem a capacidade de ler sinais fracos que antecedem mudanças de mercado — e quando os dados finalmente confirmam a ruptura, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">2. O empréstimo com juros impagáveis: como quarters estão hipotecando o futuro</h2>



Pergunta: Você usa uma imagem forte: "voo de galinha". O que exatamente está fazendo líderes de vendas detonarem suas próprias estratégias?



Insight de Valter Artea: "A obsessão pelo fechamento do 'quarter' virou um vício que destrói valor real. No setor público e educacional, queremos fazer um trabalho de longo prazo, que vai além das barreiras. Queimar a confiança de um cliente ou canibalizar um produto só para salvar a meta do mês não pode ser considerado um processo de vendas, mas sim um empréstimo com juros impagáveis contra o futuro da própria companhia. Um verdadeiro líder sabe dizer 'não' para uma receita ruim hoje, mas consegue garantir a sustentabilidade dos próximos cinco anos do negócio."



A expressão "empréstimo com juros impagáveis" captura perfeitamente a matemática perversa do curto-prazismo. A Microsoft de Satya Nadella aceitou quarters fracos na transição para cloud porque entendia que SaaS com retenção de 95%+ vale infinitamente mais que licenças perpétuas com 60% de renovação. No setor público, onde Artea opera, essa dinâmica é ainda mais brutal: um contrato conquistado com desconto insustentável cria precedente que contamina todas as licitações futuras. O "voo de galinha" pode estampar a meta batida no relatório trimestral, mas os juros vêm na forma de margens corroídas, clientes desconfiados e equipes comerciais viciadas em queimar valor para fabricar números. Empresas como Costco e Visa dominam seus mercados há décadas porque construíram culturas onde dizer "não" para receita ruim hoje é visto como competência estratégica, não fraqueza gerencial.





<h2 class="wp-block-heading">3. A habilidade que nenhum LLM vai substituir</h2>



Pergunta: Com IA generativa fazendo de tudo, de código a apresentações, qual habilidade de verdade não vai ser automatizada?



Insight de Valter Artea: "Enquanto muitos C-levels focam obsessivamente em IA e transformação digital, algumas empresas mostram que vantagem competitiva duradoura vem de relacionamentos de longo prazo, disciplina estratégica e clareza de direção, não de modismos ou frameworks. O erro mais comum dos líderes é confundir velocidade com avanço real: iterar rápido não adianta se o caminho está errado. O diferencial está em saber o que realmente importa e tomar decisões consistentes ao longo do tempo."



O que Artea está descrevendo não é resistência à tecnologia — é hierarquia de prioridades. Enquanto 80% dos executivos estão correndo atrás do próximo framework ou ferramenta de IA, os top 20% estão construindo algo que nenhum algoritmo replica: clareza estratégica. Empresas como Berkshire Hathaway, Hermès e Patagonia não dominam seus mercados porque têm os melhores dashboards ou os modelos de IA mais avançados — dominam porque sabem exatamente o que importa e tomam decisões consistentes por décadas, ignorando modismos que desviam do core. A IA processa informação em escala inimaginável, mas não escolhe qual batalha lutar. Não distingue movimento de progresso. Não sabe quando desacelerar é mais estratégico que acelerar. Essa curadoria de prioridades — saber o que ignorar, quando dizer não, qual direção seguir quando tudo está em movimento — continua sendo exclusivamente humana. E cada vez mais rara.



<h2 class="wp-block-heading">4. Construindo império ou defendendo quarter? a resposta da Lenovo</h2>



Pergunta: Sua empresa está construindo um império de 10 anos ou defendendo um quarter?



Insight de Valter Artea: "Na Lenovo, não tomamos decisões para defender um quarter, mas sim para construir relevância ao longo dos anos. Com mais de 20 anos como uma empresa global, receita recorde de US$ 20,5 bilhões no 2º trimestre fiscal 2025/26, presença em 180 mercados e empregando mais de 69 mil pessoas em todo o mundo, nossos resultados são consequência de escolhas estratégicas de longo prazo: investimento contínuo em inovação, relacionamento com clientes e presença local forte."



Os números da Lenovo não mentem: US$ 20,5 bilhões em receita trimestral, 180 mercados, 69 mil colaboradores — mas o dado mais revelador está no que Artea não disse. Ele não falou de crescimento explosivo trimestre a trimestre ou de metas agressivas de curto prazo. Falou de 20 anos de consistência, de investimento contínuo, de presença local construída com paciência estratégica. Empresas que defendem quarters fabricam crescimento insustentável. Empresas que constroem impérios sacrificam quarters em nome de décadas. A diferença aparece nos momentos de crise: quando o mercado desacelera, quem hipotecou o futuro para bater metas entra em colapso. Quem construiu relacionamentos sólidos e margens saudáveis atravessa tempestades e emerge mais forte. A Lenovo não precisa "detonar produtos" para fechar números porque construiu uma máquina de geração de valor baseada em confiança, não em truques trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos mercados celebra unicórnios que queimam bilhões perseguindo crescimento a qualquer custo, empresas centenárias como Berkshire Hathaway, Costco e Visa continuam provando que disciplina de alocação de capital e relacionamentos de décadas vencem velocidade sem direção.



A diferença entre empresas que usam metodologias como OKRs e aquelas que são estratégicas está na intenção por trás dos números. OKRs mal aplicados viram teatro corporativo onde todo mundo bate meta enquanto a empresa perde mercado. Líderes como Artea entendem que frameworks são ferramentas, não destinos — a Lenovo não domina o setor público brasileiro porque tem o melhor CRM do mercado, mas porque construiu relacionamentos onde concorrentes viram apenas oportunidades transacionais.



O padrão é claro: empresas obcecadas por dashboards em tempo real tomam decisões rápidas que parecem inteligentes hoje e destroem valor amanhã. Empresas guiadas por clareza estratégica tomam decisões que parecem lentas no curto prazo, mas constroem vantagens competitivas sustentáveis por décadas. Como diz Warren Buffett: "O mercado de ações é um mecanismo de transferência de riqueza dos impacientes para os pacientes."



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você tem a coragem de tomar decisões que seus dados ainda não validam?

O que seus dashboards não estão te contando sobre o futuro

O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo



Por Alek Maracajá



Entrei na ABRADi em 2012, em um momento em que o mercado digital brasileiro vivia uma fase clara de crescimento, mas ainda cercada por grandes desafios estruturais. O digital avançava rapidamente, porém ainda era visto por muitos como complemento, e não como eixo estratégico dos negócios, da comunicação e da transformação econômica.



Desde o início, algo sempre me chamou atenção. A ABRADi nunca foi apenas uma entidade de classe tradicional. Ela sempre funcionou como um ecossistema vivo, formado por atores de diferentes estados, realidades econômicas e níveis de maturidade digital, unidos por um objetivo comum fortalecer o setor, profissionalizar o mercado e ampliar o impacto da economia digital no Brasil.



A ABRADi é uma entidade sem fins lucrativos que representa e defende os interesses das empresas que atuam diretamente com soluções digitais no país. Ao longo dos anos, construiu presença em diversas regiões do Brasil, reunindo hoje aproximadamente 500 empresas associadas. Essa diversidade regional sempre deixou algo muito claro o crescimento do digital brasileiro não está concentrado em um único lugar. Ele acontece em todo o país, a partir das vocações locais, da inovação regional e da capacidade de articulação nacional.



O digital não cresce por concentração. Cresce por capilaridade.



Desde sua origem, a ABRADi se consolidou como um ambiente democrático, inclusivo e plural, aberto a todas as empresas que têm as soluções digitais como foco prioritário. Um espaço de diálogo real, construção coletiva e troca constante entre agências, mercado, plataformas, clientes e sociedade.





Sempre acreditamos que empresas digitais bem geridas tornam se agentes de transformação social, ajudando a construir uma sociedade mais transparente, informada e livre, que utiliza a internet para estudar, empreender, fazer negócios e exercer plenamente a cidadania.



Ao longo dessa trajetória, tive o privilégio de acompanhar e aprender com diferentes gestões, cada uma contribuindo de forma decisiva para o amadurecimento da entidade e do próprio mercado digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2009 a 2012 | Cesar Paz | AG2 Publicis Modem</h2>



A gestão de Cesar Paz ocorreu em um momento fundamental de consolidação do setor. O digital começava a ganhar relevância estratégica, e a ABRADi teve papel importante ao posicionar as agências como protagonistas da nova lógica de comunicação e negócios, abrindo caminhos institucionais para o crescimento do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2012 a 2014 | Jonatas Abbott | Dinamize</h2>



A gestão de Jonatas Abbott representou um ponto de inflexão importante para a ABRADi. Foi nesse período que a entidade ampliou de forma concreta sua presença em outros estados, fortalecendo a visão nacional e federativa da associação.



Foi também nesse ciclo que assumi a presidência da ABRADi Paraíba, iniciando uma atuação mais direta na construção regional da entidade. Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje o digital brasileiro não cresce de forma homogênea. Ele se desenvolve quando reconhece vocações locais, respeita diferentes estágios de maturidade e cria pontes entre regiões.



O Brasil digital não é um bloco único. É uma rede de realidades que precisam conversar entre si.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2014 a 2018 | Anderson de Andrade | A2C</h2>



Nesse período, a ABRADi avançou de forma consistente no debate sobre profissionalização, processos e excelência operacional. O mercado digital já não era promessa, era realidade, e exigia governança, método e visão de longo prazo. Foi uma fase clara de amadurecimento institucional e técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2018 a 2020 | Marcelo Sousa | Marketdata</h2>



A gestão de Marcelo Sousa coincidiu com a aceleração da integração entre dados, CRM, performance e estratégia. O digital passou a ocupar definitivamente o centro das decisões de negócio, e a ABRADi fortaleceu seu diálogo com grandes empresas e instituições, consolidando seu papel institucional no ecossistema nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2020 a 2024 | Carolina Morales | Icomunicação</h2>



A gestão de Carolina Morales ocorreu em um dos períodos mais desafiadores da história recente, marcado pela pandemia e pela aceleração abrupta da economia digital. Liderar nesse contexto exigiu sensibilidade, diálogo e capacidade de adaptação.



Fui convidado por Carolina para assumir a função de Diretor de Expansão da ABRADi, missão que aceitei com grande responsabilidade. Tivemos o prazer e o desafio de implantar a ABRADi em diversos estados, fortalecendo regionais, estruturando governança local e conectando novos atores ao ecossistema nacional.



Entidade forte não é a que centraliza poder. É a que distribui protagonismo.



Essa fase consolidou a compreensão de que diversidade regional não é obstáculo. É ativo estratégico para uma entidade verdadeiramente nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão 2024 a 2026 | Carlos Paulo Jr | UM_digital</h2>



A atual gestão assume em um cenário ainda mais complexo e desafiador. Inteligência artificial, dados em larga escala, ética, regulação, novas plataformas e um mercado cada vez mais orientado por tecnologia passaram a fazer parte do cotidiano do setor. Esse ciclo exige visão estratégica, maturidade institucional e capacidade de articulação nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Governança, continuidade e futuro</h2>



Ao olhar para essa trajetória, fica evidente que a ABRADi nunca foi construída por projetos individuais. Ela é resultado de processos coletivos, conduzidos por diferentes lideranças, em contextos distintos, sempre orientados pelo fortalecimento do mercado digital brasileiro.



Instituições maduras não dependem de nomes. Dependem de método, diálogo e continuidade.



O desafio do presente não é apenas crescer, mas governar bem esse crescimento. Garantir representatividade nacional, equilíbrio institucional, transparência nas decisões e capacidade de diálogo com o mercado, o poder público e a sociedade.



Depois de mais de uma década de atuação como associado, presidente regional e diretor de expansão, sigo acreditando que o maior ativo da ABRADi é exatamente esse ser um espaço democrático, técnico, plural e preparado para os próximos ciclos do digital.



O futuro da ABRADi não se constrói com rupturas. Se constrói com responsabilidade institucional, visão de longo prazo e compromisso coletivo.

Saiba o que fazer para sua empresa pagar menos impostos

Vanildo Veras

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Vanildo Veras

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