leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Nas palestras e apresentações que tenho realizado sobre a importância do eSocial quando conversamos sobre o cronograma da obrigatoriedade tenho percebido uma expressão quase de alívio dos participantes quando informo que a obrigatoriedade será em seis meses após a liberação do webservice que por sua vez será liberado após seis meses da publicação do layout, temos então um período de aproximadamente 12 meses.
É compreensível o alívio após a informação, porém, esse prazo é muito curto se não começarmos a agir agora, aproveitando esse período para criar cronogramas, ações e acompanhamentos, se as empresas não começarem a agir correm sérios riscos de não estarem preparadas quando começar a obrigatoriedade.
Estamos indicando para as empresas a implantação em 5 passos para o eSocial:
&#8211; Sensibilizar os líderes sobre as mudanças; &#8211; Diagnóstico de não conformidades; &#8211; Definição de prioridades; &#8211; Plano de ação; &#8211; Checagem
Nas próximas semanas publicarei artigos com a explicação de cada um desses itens com o objetivo de indicar um “norte” para as empresas realizarem a implantação.
Nesse momento de incertezas e insegurança, nada melhor que estruturarmos um cronograma com os passos necessários e começarmos a informar nossos clientes empresários sobre a importância e impacto que essa rotina irá trazer.
Mas isso é assunto para a próxima semana no item “Sensibilizar os líderes sobre as mudanças”.
Participe nos comentários, deixa sua opinião.

Temos tempo para o eSocial mas precisamos começar agora

Planejamento é fundamental nesse momento, com a divulgação do cronograma onde prevê um período de praticamente 12 meses até a obrigatoriedade, é hora das empresas começarem a agir enquanto ainda da tempo

Temos tempo para o eSocial mas precisamos começar agora | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Na nossa rotina diária de trabalho nunca desejamos errar, muitas vezes ficamos nervosos só em pensar na possibilidade de fazer algo errado e isso faz com que muitas vezes deixamos de arriscar.
Quem tem um negócio próprio sofre ainda mais, você não quer deixar o seu cliente insatisfeito, eu particularmente me cobro muito, sofro a cada falha que ocorre dentro da empresa, mesmo que seja algo simples aquela falha fica "martelando" na minha cabeça e logo vem aquela sensação de que tudo está errado.
É exatamente nesse momento que vem o perigo, você não pode ficar pensando apenas no erro! Tem que reconhecer esse erro e agir imediatamente para conserta-lo e garantir que não volte a acontecer.
Nos negócios sou da opinião que se você tiver que errar, então que seja rápido para que você possa identificar o motivo e acabar com ele antes que ele cresça e possa fazer você perder clientes.
Acredite, inevitavelmente em alguns momentos ocorrerão falhas, e muitas vezes nós teremos a possibilidade de usar essa falha ao nosso favor corrigindo processos e aperfeiçoando nossos serviços, por isso eu recomendo, não fique se lamentando, tentando apenas achar culpados, erre rápido mas conserte muito mais rápido e sempre realize alguma ação que minimize a possibilidade do erro voltar a acontecer.
Esteja sempre disposto a mudar e evoluir, se os acomodados não lhe acompanharem, então seja você o agente da mudança!
Você concorda? dê a sua opinião

Erre rápido e conserte muito rápido

O MTE - Ministério do Trabalho e Emprego, por meio da Portaria 768, de 28-5-2014, publicada no Diário Oficial de hoje, 29-5, aprovou instruções para a prestação de informações pelo empregador, relativas a movimentações de empregados, para fins do Caged - Cadastro Geral de Empregados e Desempregados e Seguro-Desemprego.
Essa é uma alteração de impacto na rotina das empresas e que também tem como objetivo já ir preparando as empresas para uma rotina similar que está prevista no eSocial.
Entre as mudanças destacamos:
- Quando o DP receber a informação de admissão deverá acessar o site do MTE e consultar se o empregado está gozando seguro desempregou ou em tramite para recebimento, se positivo, deverá ser transmitido CAGED na data de admissão, se negativo, a empresa terá até o próximo dia 07 para transmissão (modo atual);
- O MTE disponibilizará, em seu site na Internet, a situação do trabalhador relativa ao Seguro-Desemprego, para consulta pelo empregador e pelo responsável designado por este, para fins de cumprimento do item anterior;
- A obrigatoriedade de guarda de cópia do arquivo, recibo de entrega e extrato da movimentação do CAGED pelo prazo de 5 anos a contar da data do envio;
- A obrigatoriedade de impressão do Extrato da Movimentação Processada após o dia 20 de cada mês no site do MTE na opção CAGED;
- A obrigatoriedade de uso do certificado digital padrão ICP para todas empresas com acima de 20 funcionários;
- A obrigatoriedade de uso do certificado digital padrão ICP para todas empresas quando transmitir o CAGED em atraso (independentemente do número de funcionários);
- A cobrança de multas por transmissões fora do prazo previsto nos arts. 5º e 6º, omissão de informações ou prestar declaração falsa ou inexata (multas previstas nas leis de números 4.923, de 1965 e 7.998, de 1990).
Admissões no tempo certo!
É necessário explicar e ensinar as empresas clientes que a informação da admissão precisa ser passada ao escritório no máximo no dia da admissão e nunca após essa data, isso já está previsto no eSocial mas agora com a mudança do CAGED é necessário verificar se o empregado está em seguro desemprego, caso contrário a empresa correrá risco de sofrer multas.
Essa mudança está prevista para entrar em vigor dentro de 60 dias, ou seja, em agosto de 2014, portanto, não deixe para a última hora e comece a cultivar essas mudanças.

Atenção, escritórios de contabilidade! Mudança no Caged

O eSocial passou a ser o assunto principal nas conversas da área trabalhista, muitas empresas e profissionais da área estão preocupados com as exigências, prazos e custos que essa demanda poderá gerar. Mas precisamos ver o eSocial também como uma ótima oportunidade de alinharmos as informações trabalhistas das empresas, o eSocial não pretende exigir nenhuma informação que já não seja do cotidiano trabalhista.
 De imediato para atender o eSocial será necessário: - Ter mão de obra qualificada com bons profissionais na área trabalhista; - Investimento em treinamento para atender a rotina de envios do eSocial; - Ter software apropriado para envio das informações; - Maior exigência e controle das informações cadastrais dos funcionários; - Mudança de rotina dentro do departamento pessoal. Cerca de 70% das informações do eSocial serão da área trabalhista, porém, na fase de implantação será fundamental obter informações de outros setores como o fiscal, jurídico e medicina do trabalho. E os escritórios de contabilidade Será essencial mudar a forma de se comunicar com os seus clientes, disponibilizando canais de envio imediato de informações para atender os eventos tempestivos, como por exemplo, a admissão de um funcionário que tem que ser comunicado antes da assinatura da carteira de trabalho. O ideal é a empresa ter um ambiente web para receber as informações onde será possível exigir o preenchimento dos dados em um formulário, assim o escritório receberá a informação completa e não estará usando somente o email onde o cliente pode enviar informações incompletas gerando retrabalho e até atraso no cumprimento das tarefas. E a terceirização? A terceirização da folha de pagamento é uma estratégia que tem sido adotada pelas empresas e também por escritórios de contabilidade, e agora com o eSocial, tal estratégia pode ser fundamental.
É importante que o fornecedor dessa solução ofereça ao cliente mecanismos online para comunicação e também faça o ajuste da estrutura lógica, organizando os arquivos do cliente, uma solução é a utilização de um drive nas “nuvens” como o Google drive por exemplo, onde o fornecedor poderá compartilhar com o cliente as pastas e documentos em pdf que são enviados mensalmente.
Como vocês podem ver o eSocial será um desafio sim, mas também possibilitará que as empresas e escritórios de contabilidade tenham suas informações trabalhistas organizadas, adequadas e dentro das leis trabalhistas.

Os desafios do eSocial

Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado



A atenção do leitor tornou-se o ativo mais disputado do mercado editorial. E essa transformação está longe de ser exclusiva das editoras. Em praticamente todos os setores, conquistar a escolha do consumidor ficou exponencialmente mais difícil. Os dados globais — e, de forma ainda mais evidente, os brasileiros — mostram que a competição hoje acontece muito antes da compra: acontece na mente do público.



Em 2025, o mercado global de livros movimentou entre US$ 140 e 150 bilhões, consolidando-se como um dos maiores segmentos da economia criativa mundial. À primeira vista, os números sugerem estabilidade. Na prática, porém, o setor atravessa uma transformação estrutural profunda.



O cenário internacional revela um paradoxo claro:



O livro impresso continua sendo a principal fonte de receita. No entanto, o crescimento mais consistente vem dos audiolivros e, em menor escala, dos e-books. O áudio deixou de ser complementar: tornou-se estratégico para as editoras globais, tanto em faturamento quanto em alcance de novos públicos.



No Brasil, o retrato é diferente, mas o paradoxo é o mesmo.



Em 2025, o varejo de livros no país movimentou cerca de&nbsp;R$ 3,09 bilhões, com a venda de&nbsp;60,3 milhões de exemplares, crescimento de 8,68% em faturamento sobre 2024.&nbsp;



Mas o pano de fundo exige atenção.



A proporção de brasileiros que se declaram leitores caiu de&nbsp;56% em 2015 para cerca de 47% em 2024, mostrando que a base de consumidores vem encolhendo.&nbsp;



Ou seja: assim como no cenário global, o setor cresce em receita enquanto luta para manter sua base de público.



Outro sinal relevante é que parte do desempenho recente foi sustentada por estratégias comerciais mais agressivas. Em 2025, o desconto médio no varejo chegou a 23,9%, indicando maior sensibilidade do consumidor a preço.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há vetores claros de transformação. O mercado de audiolivros no Brasil, por exemplo, segue em forte expansão, com crescimento de receita superior a 120% em comparações anuais recentes, reforçando a migração para novos formatos de consumo.&nbsp;



Diante desse cenário, o mercado editorial internacional — e também o brasileiro — vem ajustando seu modelo de forma bastante clara:



O que estamos vendo é uma reorganização estrutural do setor. Eficiência, diferenciação e exploração inteligente da propriedade intelectual passaram a ser mais relevantes do que o crescimento puramente quantitativo.



Mas aqui está o ponto que vai além do mercado editorial.



Embora os dados acima sejam do setor de livros, a lógica por trás dessa transformação é cada vez mais transversal. Em praticamente todos os mercados, o consumidor está mais disputado, mais fragmentado e mais difícil de converter.



A atenção se tornou o recurso mais escasso.



Convencer alguém a se tornar cliente hoje exige muito mais do que produto e preço competitivo. Exige relevância, posicionamento claro, construção de marca e capacidade real de gerar valor percebido ao longo do tempo.



Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado.

O mercado global de livros em 2025: resiliência financeira e transformação estrutural

Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Felipe é diretor comercial de uma empresa de tecnologia há 3 anos. Quando me procurou, estava visivelmente frustrado: "Temos OKR há mais de 1 ano, mas parece só um desenho bonito para as atividades que já fazíamos antes."



A história de Felipe não é exceção. É a regra.



Milhares de empresas no Brasil implementaram OKR nos últimos anos. Leram os livros, assistiram aos vídeos, montaram os quadros no Miro ou Notion. Mas pouquíssimas conseguiram transformar OKR de ferramenta decorativa em motor de execução estratégica.



Este artigo não é sobre "como implementar OKR". É sobre a diferença brutal entre ter OKR no papel e ser genuinamente dirigido por ele. Sobre quando OKR deixa de ser teatro corporativo e passa a mudar o jogo da sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #1: amnésia coletiva sobre os próprios OKRs</h2>



As pessoas simplesmente não lembram dos seus OKRs. Você pergunta para um gerente: "Qual é seu Objective do trimestre?" e ele precisa abrir o documento para consultar.



Se o OKR fosse real, ele estaria na ponta da língua. Seria a primeira coisa mencionada nas reuniões semanais, a régua para priorizar o que fazer ou não fazer.



Faça o teste agora: pegue 3 pessoas da sua liderança e peça para falarem de cor qual é o Objective do trimestre. Quantas acertam? Se a resposta for "nenhuma" ou "só uma", você tem um problema.



Por que isso acontece? Porque o OKR não está conectado ao trabalho real. Foi criado em um workshop, documentado em uma planilha, e depois todo mundo voltou para suas atividades normais. O OKR virou aquela "reunião trimestral chata" que ninguém leva a sério.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #2: zero entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico</h2>



Quando você pergunta "qual é a prioridade da empresa agora?", as respostas são vagas, genéricas ou cada área responde uma coisa diferente.



Comercial diz: "Aumentar vendas." Produto diz: "Melhorar a plataforma." Sucesso do cliente diz: "Reduzir churn."



Todas são prioridades válidas, mas não há um foco unificador.



OKR verdadeiro gera alinhamento visceral. As pessoas falam com energia porque sentem que aquilo, se funcionar, muda a trajetória da empresa. Existe uma narrativa clara: "Neste trimestre, estamos apostando em X porque Y."



Se não há essa energia, se ninguém consegue articular com clareza o que torna este trimestre diferente dos outros, você tem teatro.





<h2 class="wp-block-heading">Sinal #3: OKR reflete apenas o desafio comum da área</h2>



Este é o erro mais comum e letal: pegar a meta anual já repartida para as áreas e simplesmente vestir no formato OKR.



Exemplo clássico:



<ul class="wp-block-list">
<li>Meta do ano: Vendas precisa faturar R$ 5,6 milhões</li>



<li>"OKR" criado: Objective: "Aumentar receita" | KR: "Atingir R$ 5,6 milhões em vendas"</li>
</ul>



Isso não é OKR. É meta disfarçada. Não há estratégia aqui. Não há mudança de comportamento. É apenas documentar o que já era esperado.



O OKR verdadeiro deveria responder: "O QUE vamos fazer de DIFERENTE para alcançar essa meta?"



Se o seu OKR é apenas "atingir X em receita" ou "reduzir Y em custos" ou "aumentar Z em NPS", sem explicar como ou o que muda na forma de trabalhar, você tem OKR-teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #4: OKR como "projeto de estimação" de um diretor</h2>



Existe um diretor ou gerente que virou o "evangelista do OKR". Ele empurra o processo, cobra as revisões, mas o restante da liderança trata aquilo como "coisa do João".



OKR não pode ser órfão. Se apenas uma pessoa acredita, você tem um problema de convicção coletiva, não de metodologia.



Isso geralmente acontece quando:



<ul class="wp-block-list">
<li>O CEO não lidera pelo exemplo (não fala dos OKRs nas reuniões)</li>



<li>Cada diretor tem "seu próprio OKR" sem conexão com os outros</li>



<li>Não há consequência real para atingir ou não os OKRs</li>



<li>O sistema de recompensas da empresa ignora completamente os OKRs</li>
</ul>



Resultado: O OKR vira mais uma "iniciativa de gestão" que todo mundo sabe que vai morrer em 6 meses.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #5: o teste definitivo da remoção</h2>



Este é o teste mais brutal e honesto que você pode fazer:



Se você tirar o OKR da empresa hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Se a resposta for "sim", você tem um OKR-desenho. O OKR não está direcionando nada. Ele está apenas documentando o que já era feito.



Se a resposta for "não, sem o OKR perderíamos foco no que realmente muda o jogo", você tem um OKR-direcionador. As pessoas dependem dele para saber onde focar energia.



Pergunta complementar: "Se atingirmos 80-100% desses OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?"



Se a resposta for "não, seria apenas bater a meta normal", você tem teatro. Se for "sim, seria uma aceleração clara", você tem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o autodiagnóstico agora</h2>



Responda com honestidade brutal:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quantas pessoas da liderança lembram dos OKRs de cor? (0-1 = teatro | 2-3 = direcionador)</li>



<li>As pessoas têm entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico? (não = teatro | sim = direcionador)</li>



<li>Seus OKRs são apenas metas disfarçadas? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>OKR é "projeto" de uma pessoa só? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>Se remover OKR, algo muda no dia a dia? (não muda = teatro | muda = direcionador)</li>
</ol>



Se você marcou 3 ou mais sinais de "teatro", não se desespere. A boa notícia é que isso é reversível. Mas o primeiro passo é admitir: você tem OKR no papel, mas ele não está dirigindo sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



Identificar o problema é o primeiro passo. Mas por que isso acontece? Qual é a diferença fundamental entre um OKR que funciona e um que é só desenho?



No próximo artigo, vou mostrar o framework que explica essa diferença: OKR-Desenho vs. OKR-Direcionador. E vou contar um caso real de como transformamos um OKR de vendas de R$ 5,6 milhões (que era teatro) em estratégia que mudou o jogo da empresa.



Por enquanto, faça o autodiagnóstico. Seja honesto. E se descobriu que seu OKR é teatro, não entre em negação. Admitir o problema é o primeiro passo para transformar teatro em estratégia.

5 sinais de que seu OKR é teatro (e você precisa admitir isso)

Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário



À medida que as empresas SaaS amadurecem, uma decisão estratégica se torna inevitável: desenvolver novas funcionalidades internamente ou integrar soluções de terceiros por meio de parcerias e APIs. Em um mercado onde velocidade, foco e eficiência são fatores críticos, essa escolha pode acelerar o crescimento ou gerar complexidade desnecessária. Saber quando construir e quando integrar é menos uma decisão técnica e mais uma questão de estratégia de negócio.



O erro mais comum está em tratar essa escolha de forma simplista. Construir internamente costuma ser associado a controle total e diferenciação, enquanto integrar com terceiros é visto como um atalho rápido. Na prática, nenhum dos dois caminhos é intrinsecamente melhor. O que define a decisão correta é o alinhamento com a proposta de valor, o momento da empresa e o impacto real para o cliente.



O primeiro critério a ser avaliado é o core do produto. Funcionalidades que representam o coração da solução, aquilo que efetivamente diferencia a empresa no mercado, tendem a fazer mais sentido quando desenvolvidas internamente. É nesse núcleo que o controle sobre roadmap, experiência do usuário e evolução tecnológica se torna estratégico. Delegar esse papel a terceiros pode gerar dependência excessiva e limitar a capacidade de inovação no longo prazo.



Por outro lado, tudo aquilo que não é core, mas é necessário para compor uma boa experiência, merece uma análise mais pragmática. Construir internamente soluções já consolidadas no mercado pode significar alto custo, atraso no go-to-market e dispersão de foco. Um relatório da PwC aponta que empresas que utilizam parcerias tecnológicas de forma estratégica conseguem reduzir significativamente o tempo de lançamento de novas funcionalidades, além de ganhar flexibilidade para responder às mudanças do mercado.



O fator tempo, aliás, é decisivo. Desenvolver internamente exige planejamento, testes, manutenção e evolução contínua. Em mercados dinâmicos, integrar pode ser a diferença entre atender uma demanda no momento certo ou perder relevância. Dados da Gartner indicam que organizações que adotam ecossistemas de integração e APIs aceleram sua capacidade de inovação e reduzem gargalos operacionais, especialmente em produtos digitais complexos.



Outro ponto crítico está no custo total de propriedade. Muitas decisões de build vs. buy são tomadas olhando apenas para o investimento inicial. No entanto, manter uma funcionalidade envolve custos contínuos com infraestrutura, segurança, atualizações e suporte. Soluções de terceiros, embora tragam custos recorrentes, frequentemente oferecem maior previsibilidade e diluem riscos operacionais que seriam difíceis de sustentar internamente.





A experiência do usuário também deve pesar na decisão. Integrações mal planejadas podem gerar jornadas fragmentadas, múltiplos acessos e inconsistências visuais. Quando isso acontece, o ganho operacional se transforma em perda de valor percebido. Por isso, integrar não significa apenas conectar sistemas, mas garantir uma experiência fluida, consistente e alinhada à identidade do produto.



Parcerias bem estruturadas vão além da tecnologia. Elas criam oportunidades de co-criação, acesso a novos mercados e fortalecimento de ecossistemas. Um estudo da Forrester mostra que empresas de software que operam de forma colaborativa com&nbsp;parceiros ampliam sua capacidade de escalar sem inflar estruturas internas, mantendo foco em inovação e diferenciação.



Ainda assim, integrar não pode ser uma fuga da responsabilidade de construir capacidades estratégicas. Quando determinada funcionalidade é crítica para a visão de longo prazo do produto ou para o posicionamento competitivo da empresa, o desenvolvimento interno tende a ser mais sustentável, mesmo que demande mais tempo e investimento inicial.



No fim, a escolha entre construir ou integrar não deve ser ideológica, mas estratégica. Ela exige clareza sobre onde a empresa deve investir sua inteligência, como proteger seus diferenciais e de que forma gerar mais valor para o cliente. Empresas SaaS maduras entendem que não precisam fazer tudo sozinhas, mas sabem exatamente o que não podem terceirizar.



Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário. Quando alinhadas à estratégia, ampliam capacidades, aceleram resultados e fortalecem a posição competitiva. O verdadeiro diferencial está em saber onde colocar energia própria e onde somar forças para crescer de forma mais inteligente e sustentável.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Temos tempo para o eSocial mas precisamos começar agora

Eder Silveira

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

Sobre o autor

Eder Silveira

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O mercado global de livros em 2025: resiliência financeira e transformação estrutural

5 sinais de que seu OKR é teatro (e você precisa admitir isso)

Parcerias e integrações: quando construir internamente e quando integrar com terceiros