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As notícias acerca do mercado de fusões e aquisições têm sido cada vez mais frequentes na imprensa, tanto nacional quanto internacional. Recentemente, por exemplo, foi anunciada a junção da Kraft com a Heinz, duas gigantes do segmento alimentício.
Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência.
De acordo com levantamento das consultorias Transactional Track Record e Merrill DataSite, o volume de fusões e aquisições no Brasil alcançou US$ 20,4 bilhões no primeiro trimestre deste ano, aumento de 20,4% em relação ao mesmo período de 2014, quando 180 negócios foram realizados. Nos primeiros três meses de 2015, foram 213 operações.
Esse cenário traz uma preocupação para empresas familiares, que hoje representam grande parte do empreendedorismo nacional: o que fazer para enfrentar a concorrência diante dessa tendência de fusões e aquisições?
Uma estratégia interessante a ser considerada é o ‘roll-up’. Trata-se de um processo de consolidação de várias pequenas empresas pertencentes ao mesmo setor para, juntas, se tornarem uma única grande companhia.
Tal estratégia é amplamente recomendada para setores bastante fragmentados e compostos por diversas empresas familiares sendo que, normalmente, o esforço é liderado por uma empresa do setor, a qual agirá como adquirente. Outras empresas são conectadas a essa para, assim, gerar economias de escala em compras, logística, produção, bem como em despesas gerais e administrativas.
Em última instância, espera-se que a nova grande companhia seja mais rentável e eficiente que a soma de suas partes e, dessa forma, possa crescer de forma mais eficaz e equilibrada, com condições melhores de enfrentar a concorrência de grandes companhias, fruto dessa tendência de fusões e aquisições.
Outros dois importantes benefícios obtidos com a implementação do ‘roll-up’ no Brasil são o crédito e a saída da empresa. O primeiro está relacionado à obtenção de crédito, pois diversas instituições financeiras têm reestruturado a forma de atendimento às contas corporativas de médio porte, elevando os níveis mínimos de faturamento para R$ 200 milhões ou, por vezes, R$ 300 milhões.
É desnecessário afirmar que tal valor exclui grande parte das empresas brasileiras dos mercados de crédito. Essas, por sua vez, são forçadas a procurar linhas de crédito alternativas, sujeitas às taxas de juro e percentuais de garantia demasiadamente elevadas.
Com uma estratégia de ‘roll-up’ bem sucedida, empresas que separadamente não atingiriam o perfil das instituições financeiras conseguem, unidas, melhores linhas de crédito, evitando taxas e outras exigências desnecessárias.
O segundo benefício se dá pelo fato de o ‘roll-up’ poder ser considerado uma estratégia de saída para empresas familiares que não possuem um plano de sucessão definido, o que comumente ocorre no Brasil. Na ausência clara de sucessor, ao incorporar uma empresa em outra, também se unifica a condução da mesma, possibilitando que, mesmo sem a presença do fundador ou proprietário, os negócios sigam adiante, consolidados e prontos para enfrentar a concorrência, independentemente do porte que ela tenha.
Se o movimento crescente de fusões visa colocar em prática o ditado de que “unidos venceremos”, o ‘roll-up’ também deve ser visto pelas empresas familiares como estratégia semelhante para se alcançar o sucesso no mundo dos negócios.

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Companhias dos mais variados setores produtivos têm recorrido à fusão como alternativa para reduzir custos operacionais e tentar desbancar a concorrência

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A instabilidade política e econômica brasileira, ocasionada, entre outros fatores, pelo decorrer da Operação Lava Jato, que trouxe à tona fortes indícios de corrupção dentro Petrobrás e um elaborado esquema de pagamento de propina pelas grandes empreiteiras do país, tem impactado diretamente o ambiente de negócio nos mais diversos setores empresariais.
Soma-se a esse cenário o pessimismo generalizado com relação ao futuro, ao se considerar variáveis importantes como o PIB, a inflação, a taxa Selic e a valorização do dólar e, assim, está elaborada uma receita quase fúnebre para a indústria brasileira. Companhias de pequeno e médio portes, que possivelmente não saibam quantificar ou qualificar a gravidade do atual cenário, entendem não ser de todo possível repassar aumentos nas contas de água, luz, IPTU – especialmente na cidade de São Paulo – ou no custo dos produtos, mercadorias, serviços para seus clientes ou consumidores finais.
Para esses empreendimentos, que representam grande parte da classe empresarial do país, o desenvolvimento dos negócios se torna ainda mais difícil com a política adotada por diversas instituições financeiras. No intuito de restringir a liberação do crédito, muitas passaram a exigir que as empresas-clientes possuam um faturamento mínimo bastante elevado, algo pouco comum diante do ambiente econômico atual.
Recentemente, entretanto, uma sinalização do novo ministro da Fazenda, Joaquim Levy, pode servir como um possível alento a esses empreendimentos. O novo ministro indicou o desenho de um novo modelo de financiamento, que contaria papel relevante do BNDES no acesso ao crédito para empresas de menor porte.
Caso seja realmente confirmado, o novo modelo terá impacto extremamente positivo, uma vez que, atualmente, pequenas e médias empresas são naturalmente ‘direcionadas’ para factorings ou, em casos extremos, levadas a pedir Recuperação Judicial, medida cuja eficácia é, no mínimo, dúbia, ao se considerar o percentual de empresas que consegue sair do processo e eliminar a crise.
Vale ressaltar que, ainda que a sinalização de Joaquim Levy se concretize e que outras mudanças de cunho político e, principalmente, econômico, ocorram, essas serão realmente sentidas e revertidas em resultado somente no médio e longo prazo.
Até lá, cabe ao empresário fazer a lição de casa. Motivar corretamente a força de vendas, projetar um fluxo de caixa de, no mínimo, seis meses, e implementar uma estratégia de gestão de custos são ações fundamentais para garantir a sobrevida e longevidade do negócio.
O pedido de Recuperação Judicial deve ser visto apenas como recurso final, caso as estratégias anteriores não sejam suficientes para manter o negócio. Antes de chegar nessa última saída, o empresário também pode levar em consideração a busca de auxílio de consultores capazes de auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, na elaboração do plano e das projeções financeiras, além de intermediar a negociação com credores. E no eventual pedido de Recuperação, esse mesmo profissional poderá conduzir o processo, liberando o gestor para cuidar exclusivamente da parte operacional do negócio, à espera da retomada do desenvolvimento como a luz no fim do túnel.

Luz no fim do túnel para o empresariado brasileiro

As manchetes dadas pela imprensa brasileira nos últimos meses retratam um cenário de crescimento quase nulo do PIB, além da escalada da inflação. As notícias afetam diretamente todos os setores da economia, desde os de bens de capital, passando pelo varejo até chegar ao setor de serviços.
O quadro econômico atual se agrava ao se observar que a maioria das instituições financeiras, principais provedores de capital para as empresas de pequeno e médio portes, têm restringido a liberação de crédito. Essa dificuldade abriu uma lacuna perigosa para tais empresas, as deixando órfãs de crédito financeiro. Hoje, a única fonte de financiamento a elas possíveis são os Fundos de Investimento em Direitos Creditórios (FIDCs), que normalmente cobram taxas de juros mais elevadas, com os quais dificilmente a empresa consegue manter um relacionamento de longo prazo.
O desafio diante desse ambiente macroeconômico é saber como as empresas devem se comportar para serem bem sucedidas e sobreviverem ao final do período de turbulência. Algumas ações são de extrema importância, senão cruciais no intuito de dar continuidade ao negócio.
Em primeiro lugar, a administração deve concentrar seus esforços em manter ou aumentar suas áreas de geração de receita. Quando ocorre uma crise econômica, independentemente do segmento, vendedores começam a acreditar que "ninguém está comprando nada". É um pensamento errado. Há, de fato, a redução de consumo, ou seja, menos pessoas assumem compromissos. Cabe à gerência da companhia, portanto, motivar a força de vendas para trabalhar em níveis mais altos de atividade para alcançar resultados.
Durante períodos de instabilidade econômica, muitos concorrentes mais fracos caem nessa inércia da falta de consumidor. Para a empresa que aproveita a ocasião e amplia seus esforços junto à equipe de vendas, a dificuldade se transforma em oportunidade.
A implementação de uma previsão de fluxo de caixa de, pelo menos, seis meses, também é fundamental. A maior parte das empresas fica em uma situação bastante delicada por conta do esvaziamento do caixa. Possuir uma previsão de fluxo de caixa futuro é vital para auxiliar o empresário na tomada de decisões corretas acerca dos custos e despesas do presente.
Em pequenas e médias empresas, ainda mais nas de gestão familiar, é comum não existir os controles financeiros fundamentais, ou até mesmo básicos, para gerir adequadamente o negócio, principalmente durante uma recessão. O ideal é que a empresa compare o seu resultado atual ao orçado, tanto mensal quanto anual, permitindo assim ajustes intermediários, caso necessário.
Outro ponto crítico em períodos de instabilidade econômica é a gestão de custos. A empresa deve fazer uma revisão completa de todos os gastos, além de criar e implementar uma estratégia de cortes significativos, sem afetar nem alterar a qualidade do produto final entregue ao cliente.
Na mesma linha, a redução de despesas também pode ser uma opção, através de mecanismos como venda de ativos (desmobilização), mudança de planta (em casos onde há ociosidade), enxugamento do quadro de funcionários (downsizing), venda de unidades ou linha de produto (desinvestimento). No Brasil, a maioria das empresas têm um verdadeiro arsenal de ativos imobiliários. Embora haja menos liquidez nesse mercado, particularmente nos últimos meses, existe ainda a possibilidade de vender tais ativos através de operações estruturadas, como venda com posterior locação (sale leaseback).
Invariavelmente, será necessário implementar diversas ações adicionais no intuito de estabilizar financeiramente a empresa. Cabe salientar que, durante tempos de crise, algumas empresas se tornam reféns de profissionais que as induzem a entrar precocemente com o pedido de Recuperação Judicial. No entanto, tal recurso deve ser utilizado apenas em última estância.
Companhias que consideram requerer a Recuperação Judicial, normalmente já operam com endividamento excessivo, bem como são incapazes de cobrir os custos tanto operacionais quanto aqueles referentes ao serviço da dívida. Somente nesse momento é que um plano de reestruturação do negócio deve ser utilizado.
Tal plano deve ser bastante abrangente, inclusive descrevendo todas as etapas necessárias para trazer estabilidade à empresa nos âmbitos da operação e da estrutura de capital. De imediato, também deve incluir a revisão histórica das finanças da empresa, bem como uma projeção de suas demonstrações financeiras – tais como fluxo de caixa, balanço e demonstrativo de resultados (DRE) – durante todo o período de vigência do plano de reestruturação do negócio.
De posse de tais projeções, caso positivas, credores concluirão não apenas que o fluxo de caixa atual é suficiente para manter as operações da empresa, como também que as previsões para o futuro da companhia são bastante animadoras. Dessa forma, empresa e credor devem determinar, juntos, o fluxo de pagamentos mais adequado para ambas as partes.
A contratação de um consultor especializado em reestruturação também deve ser levada em consideração. Esse profissional pode ajudar na elaboração das projeções financeiras, intermediar a comunicação com os credores e assessorar a empresa na formulação, negociação e implementação do plano. Dessa forma, o empresário ou gestor pode focar seu trabalho especialmente na manutenção e aprimoramento das operações, deixando a cargo do consultor a tarefa de aperfeiçoar os resultados da empresa.
A presença da consultoria também dá maior credibilidade à reestruturação, amenizando possíveis percepções negativas, de modo a facilitar a negociação com os credores. Deve, na mesma linha, auxiliar na obtenção de novas linhas de crédito, uma vez que possui relacionamento e acesso direto às mais diversas instituições financeiras.
Manter o foco na saúde tanto financeira quanto operacional do negócio é imperativo, sobretudo em tempos de incertezas macroeconômicas. Existem diversas ações que tomadas de forma preventiva e proativa podem fazer a diferença entre colapso e triunfo do empreendimento.

Navegando em tempos de instabilidade econômica

Um dos problemas mais frequentemente encontrados nas empresas em dificuldades financeiras de curto prazo envolve o fluxo de caixa. Os motivos que explicam essa adversidade são vários. Má gestão, incapacidade de acompanhar o mercado e suas tendências, competição intensa, sucessão familiar mal planejada ou mal implementada, ausência ou ineficácia de controles gerenciais e falta de foco do negócio são algumas causas que integram essa lista. Independentemente da empresa, do tamanho do problema ou de seu fato gerador, a pergunta que os empresários fazem é a mesma: quais medidas devem ser tomadas para sanar tal problema? A resposta para essa questão não envolve uma ação isolada, mas uma estratégia complexa, que abrange um plano detalhado que deve ser metodicamente implementado no intuito de equilibrar novamente as contas, bem como recuperar e reestruturar o caixa da empresa. O primeiro passo a ser dado é criar, em conjunto com a equipe de gestão, um plano de ação emergencial, englobando de 30 a 90 dias. Nesse momento, o foco deve ser maximizar a posição de caixa de curto prazo da empresa. É durante esse período crítico que as estratégias visando ao equilíbrio financeiro são desenvolvidas. Para que o resultado seja efetivamente alcançado, é necessário identificar e aumentar as fontes de geração de receitas, além de reduzir todos os custos ao seu mínimo absoluto. Liquidação de estoques, aperfeiçoamento do contas a receber e venda de ativos não operacionais, quando aplicável, são exemplos de ações que os gestores devem executar nessa fase da recuperação. Considerado o desequilíbrio no fluxo de caixa da empresa, outra medida que não deve poupar esforços envolve a redução de custos e despesas. Isso implica até mesmo na redução da folha de pagamento, respeitando o mínimo necessário que evite afetar a missão da empresa. É preciso ressaltar, porém, que, embora possível, no Brasil, esse tipo de medida é bastante complexa, vis-à-vis as restrições das leis trabalhistas e a força dos sindicatos laborais. Outra medida crucial envolve a gestão diária de pagamentos; estes devem ser pormenorizados em reuniões diárias, onde são direcionados apenas aos credores que contribuírem diretamente com receita, quais sejam, fornecedores de matéria-prima. Adicionalmente, há a necessidade de negociar intensamente com os demais credores, de modo a demonstrar total transparência com a situação, bem como assegurando o pagamento futuro do crédito remanescente. Integradas, essas medidas trazem estabilidade ao fluxo de caixa no curto prazo. Apenas após a superação desse obstáculo os gestores estarão aptos a focar em questões mais estratégicas, no intuito de assegurar o sucesso da empresa no longo prazo.

Estratégias empresariais para solucionar problemas de fluxo de caixa

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Tendência de fusões e o ‘roll-up’

Benjamin Yung

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Benjamin Yung

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