leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A origem da terceirização deu-se nos Estados Unidos logo após a eclosão da Segunda Guerra Mundial, pois as indústrias bélicas tinham que concentrar seus esforços no desenvolvimento da produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas prestadoras de serviço. Hoje o enfoque da terceirização mudou, passando a ser uma vantagem administrativa para empresas onde os custos são bem mais baixos do que contratar funcionários e tê-los em sua folha de pagamento, em contrapartida, existe a grande desvantagem da falta de comprometimento destes funcionários com a empresa a qual prestam o serviço. O que fazer para desenvolver esta relação? 
Terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassa alguma atividade para terceiros &#8211; com os quais se estabelece uma relação de parceria &#8211; ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. O grande desafio está em contratar uma empresa que forneça o serviço com qualidade e também fazer do prestador do serviço um parceiro, desenvolvendo uma relação ganha-ganha. Se estes aspectos não forem observados, a terceirização de vantagem competitiva se transforma em um grande problema para o negócio.
O relacionamento empresa x prestador do serviço precisa ser o mais claro e próximo possível, não permitindo perdas para nenhuma das partes, ou seja, uma relação onde ambos saem lucrando, caso contrário, será muito difícil manter o comprometimento do terceirizado.
Um outro aspecto muito importante para o relacionamento (empresa x prestador de serviço) está no trato da empresa contratada com os seus funcionários que operacionalizarão o serviço, pois um dos grandes problemas da terceirização questionado é a baixa motivação destas pessoas que são contratadas por uma empresa X e prestam serviço para uma empresa Y. Na maioria das vezes, as reclamações por parte dos empregados, é que são esquecidos após a assinatura do contrato de trabalho. Problemas como: salários atrasados, não recolhimento do FGTS, férias, pagamento de 13º salário, são constantemente levantados por pessoas que trabalham como terceirizados. A empresa que contrata o serviço precisa fiscalizar periodicamente a prestadora de serviços para garantir o cumprimento das suas obrigações trabalhistas. O pessoal precisa ser gerenciado pela prestadora de serviço, porém quando desmotivados, o impacto, a depender da atividade, é no negócio de quem contrata o serviço.
Uma empresa que terceiriza um serviço precisa ter a clara noção de estar fazendo uma parceria, e não apenas um contrato de prestação de serviços. Obviamente, este relacionamento muda de negócio para negócio, porém não pode ser esquecido que é necessária uma gestão sobre a terceirização, para que esta realmente funcione como uma vantagem competitiva e não como um problema futuro para o negócio.

Terceirização Estratégica

A origem da terceirização deu-se nos Estados Unidos logo após a eclosão da Segunda Guerra Mundial, pois as indústrias bélicas tinham que concentrar seus esforços no desenvolvimento da produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas prestadoras de serviço. Hoje o enfoque da terceirização mudou, passando a ser uma vantagem administrativa para [&hellip;]

Terceirização Estratégica | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Amigos, 
Eventualmente recebo algumas oportunidades de trabalho em diversas cidades do país. Vaga para Analista de Planejamento 
Local: Niterói - RJ 
Nossa empresa está recrutando profissional da área de planejamento com experiência. 
Inglês fluente é indispensável. É necessário conhecer MSP, P6 e Excel. 
Desejável background em projetos de construção, em especial construção submarina. 
Escritório em Niterói - RJ, salário a combinar com o RH. 
Subsea7 do Brasil 
R. Eng. Fabio Goulart, 155 Ilha da Conceição, Niterói - RJ, Brasil Tel +(5521) 2621.9825; +(5521) 9924-7722 (Mobile) E-Mail ronnie.carloni@subsea7.com Web Site http://www.subsea7.com &lt;http://www.subsea7.com/&gt; Gerente de Projetos Pleno 
Requisitos: 
* Formação universitária completa em Administração, Engenharia ou Computação 
* Certificação PMP 
* Conhecimento de Windows, Word, Excel 
* Experiência em projetos de grande porte - acima de US$ 500 mil - com utilização da ferramenta MS Project (pelo menos 3 anos) 
* Desejável experiência na área de E&amp;P 
* Experiência na implantação de PMO, com criação de processos e procedimentos de gerenciamento de projetos em linha com o PMBOK do PMI 
Local: MACAÉ 
Enviar cv com pretensão salarial e local de disponibilidade para: 
rh.rj@aec.com.br Técnicos de Planejamento 
Precisam-se de técnicos de planejamento para as disciplinas de tubulação, estrutura metálica e equipamentos mecanicos. 
Exige-se experiencia comprovada em empreendimentos de grande porte e na prática de atividades relacionadas a planejamento e controle de montagem eletromecânica. 
Os serviços serão desenvolvidos em São Luis-MA com duração estimada de 2 anos. 
Os interessados deverão enviar CV para rfernandes@enesa079.com.br

Oportunidades de trabalho

“Empresas que não se transformarem em verdadeiras fábricas de líderes não se sustentarão no século XXI” 
Norberto Odebrecht 
A frase acima “profetiza” o futuro das organizações. Afinal, o que é ser líder? Para James Hunter, autor de O Monge e o Executivo, ser líder é saber servir e não apenas mandar em seus subordinados, já Tom Peters afirma que: " Liderança não é coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros à batalha - tanto na guerra como no trabalho - não é para fracos.". Afinal, o que é possuir líderes? Não é possuir apenas gerentes, chefes, supervisores, mas sim pessoas que mobilizam, servem e que sejam fortes. 
A sustentabilidade de um negócio está centrada em pessoas, conhecimento e direção (planejamento). Cada vez que converso com alguns amigos gestores, ouço a queixa de que estão faltando pessoas para assumir cargos de liderança. 
Acredito que o segredo está em um plano de sucessão bem estruturado e contínuo. Lendo a agenda do líder (Revista Exame Nº25), Jack Welch aponta que é importante ter um programa rigoroso de recursos humanos, com revisões frequentes de desempenho e programas de coaching coerentes. 
A profecia de Norberto Odebrecht é atual e está na realidade de muitas empresas.

Como se fabricam líderes?

A força da globalização nas empresas faz com que cada vez mais processos sejam analisados e melhorados, pois em função da dinâmica de mercado, a eficiência nas operações e a eliminação do desperdício são questões de sobrevivência e não diferenciais. O Seis Sigma é uma ferramenta de gerenciamento que auxilia nesta busca. 
O inicio da utilização da estratégia de Seis Sigma foi em 1987 na Motorola e logo foi adotada por Jack Welch em 1995, quando dirigia a GE. 
Para Welch (2001): 
[...] “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma idéia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.” 
Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), Seis Sigma é: 
[...] um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos do negócio. 
Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para medir o desvio-padrão de uma população. Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos ou serviços ou menor o número de defeitos. 
O Seis Sigma não é mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que auxilia negócios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos, através do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a rentabilidade, através da redução de atividades que não agregam valor ao processo. 
A metodologia utilizada na solução de problemas é o ciclo DMAIC: D – Define (definir), M – Measure (medir), A – Analyse (analisar), I – Improve (melhorar), C – Control (controlar). O objetivo da utilização desta seqüência é para a realização de melhoria em produtos, serviços ou processos. O DMAIC se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns estudiosos como métodos análogos havendo apenas a mudança na nomenclatura. 
Pande, Neuman e Cavanagh (2001) apontam três estratégias na filosofia Seis Sigma: 
1ª Estratégia de melhoria do processo – desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem interferir na estrutura básica do processo. 
2ª Estratégia de projeto / reprojeto – substituir parte ou todo o processo por um novo. 
3ª Estratégia de gerenciamento do projeto - os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas. 
Para Aguiar (2002), um dos fatores que determinam o sucesso do Programa de Seis Sigma é a sua estrutura de implementação e de condução. Este planejamento contém basicamente quatro aspectos: 
I – Metodologia de solução de problemas e de desenvolvimento de novos produtos / serviços e/ou processos; 
II – Estrutura de responsabilidades e funções; 
III – Estrutura de treinamentos; 
IV – Política de pessoal 
Os treinamentos para o programa Seis Sigma são divididos em duas etapas, 1º foco: melhoria de produtos, serviços e produtos e 2º foco: inovação. Aguiar (2002) sugere uma composição dos seguintes treinamentos, focados na área de atuação dos treinandos: 
- Workshop para ata gerencia 
- Workshop gerencial 
- Master Blackbelts 
- Blackbelts 
- Greenbelts 
- Whitebelts 
A liderança precisa “comprar a idéia” do programa Seis Sigma e desempenhar papel fundamental na condução do processo, acompanhamento dos resultados e reconhecimento dos ganhos e lições obtidos do programa. 
Aguiar (2002) acredita que o programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa, pois, após a sua implementação, modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e também na sua forma de identificá-los e tratá-los. 
A política de pessoal deve ser formatada com foco no estabelecimento de uma nova cultura com base em produtividade, disseminação de conhecimento e oportunidades de crescimento com treinamento e reconhecimento para os funcionários. 
Com aproximadamente 6.000 projetos a GE obteve economias com a implantação do Seis Sigma de US$1,5 bilhão até 1999, melhorando a sua margem operacional de 14,8% em 1996 para 18,9% em 2000. 
Apesar dos resultados divulgados de ganhos com o programa Seis Sigma seja de grandes empresas, a filosofia do programa é de melhoria continua, podendo ser aplicada em diversos tipos e tamanhos de negócios. 
Para Elliot (2003) “A preparação para a jornada Seis Sigma é tão difícil quanto se quer fazê-la. Comece apenas com um processo, então todo um departamento, e finalmente toda a operação. A maioria das empresas encontra dificuldades na implementação por causa da falta desta preparação e impaciência para iniciar a corrida.” 
Referencias: 
AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. 
Elliott, G. The race to Six Sigma. Industrial Engineer, 35, no.10, pp. 30-35, out. 2003. 
PANDE, P. NEUMAN, R. CAVANAGH, R. Estratégia Six Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando o seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 
WELCH, Jack. Jack Wech: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Seis Sigma: Conceitos e aplicações

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Terceirização Estratégica

Rebeca Peleteiro

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Sobre o autor

Rebeca Peleteiro

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

Shadow AI: o risco invisível e a potência subterrânea