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Em tempos de intensa disrupção digital, os líderes precisam se posicionar em um grupo distinto em relação ao que existia na era pré-digital. Por que? Se, como muitos executivos com quem trabalho, você precisa liderar algum tipo de processo de transformação digital, provavelmente carece das habilidades técnicas para tocar esse trabalho e precisa confiar tanto em sua equipe atual quando futura para fazer o trabalho pesado, técnico.
Muitos líderes se preocupam com essa estrutura porque não são eles quem estão conduzindo a transformação em um nível processual. Mesmo assim eles precisam entender o suficiente acerca do que deve ser feito para tomar decisões inteligentes enquanto líderes.
Eles também estão preocupados que exista uma ameaça ao status da liderança. Ou seja, eles devem se questionar &#8220;por que meus subordinados deveriam me escutar se eu não tenho as habilidades para conduzir a iniciativa por mim mesmo?&#8221; e &#8220;em dado contexto, o que me dá legitimidade aos olhos deles?&#8221;.
Esse novo ambiente não torna o líder obsoleto de maneira alguma. Na verdade, á ao líder um papel mais importante do que nunca: prover uma estrutura estratégica, liberar recursos onde é necessário, contextualizar as contribuições pessoais e motivar a equipe.
Dito isso, tal estrututura reque um estilo único de liderança no qual o líder deve se sentir confortável em atuar nos bastidores. Em geral, isso significa segurar a língua no que se refere a levar o crédito pelos sucessos e permitir que outros integrantes da equipe estejam à frente e ao centro — para receber os holofotes e créditos do dia a dia.
Mas também significa que o líder ainda precisa sofrer os danos em nome da equipe quando há falhas ou contratempos. Liderar dos bastidores é importante por quatro razões:
<ol>
<li>dá poder às pessoas que trabalham para você;</li>
<li>permite que outras pessoas ganhem visibilidade na organização;</li>
<li>demonstra à sua equipe que você divide o poder;</li>
<li>garante motivação à sua equipe durante tempos difíceis.</li>
</ol>
Eu nunca vi um líder que atua nos bastidores deixar de receber os créditos finais após uma transformação bem sucedida. Em última análise, o líder é aquele que se responsabiliza pelo trabalho feito; muitas companhias sabem reconhecê-lo explícita ou implicitamente.
Por fim, um trabalho bem feito refletirá positivamente no líder mesmo que ele ou ela permitam que os outros brilhem durante o processo. Assim, é um jogo onde todos ganham — além do líder levar o crédito final pelo sucesso, conquista a lealdade da equipe como resultado.

Transformação digital: como liderar nos bastidores

Em tempos de disrupção digital, o papel do líder tem sofrido severas transformações. Entenda como esse profissional deve atuar

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Este ano, vários escândalos no setor humanitário vieram à tona — da <a href="https://g1.globo.com/mundo/noticia/oxfam-investiga-26-novos-casos-de-abuso-e-assedio-sexual.ghtml" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Oxfam</a> a uma <a href="https://www.devex.com/news/in-nepal-child-abuse-trial-highlights-shortcomings-in-sector-92855" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reconhecida personalidade de ajuda humanitária no Nepal</a>. O que há em comum em todas essas histórias é que os voluntários acusados, que parecem empreender esforços abnegados para ajudar os mais necessitados, escondem uma realidade muito mais sombria sob esse verniz.
A mídia relatou esses casos como se tivessem sido perpetrados por predadores de coração gelado que trabalhavam para Organizações Não-Governamentais (ONGs) para se aproximarem ardilosamente da comunidade, ganhando confiança para, posteriormente, cometerem abusos contra as pessoas.
No entanto, pesquisas conduzidas por mim e por outros estudiosos ao longo de mais de uma década sugerem comportamentos predatórios bem menos conscientes e calculados. Muitos desses casos podem ser descritos como um fenômeno psicológico conhecido como "compensação moral" e "licença moral".
Isso quer dizer que as pessoas buscam se enxergar como indivíduos morais e, para manter essa auto-imagem, elas oscilam entre ações de padrões morais e imorais, de modo a sustentar um tipo de equilíbrio — e continuarem provando a si mesmas que elas são seres humanos bons.
Por exemplo, em alguns de meus estudos, eu e meus colaboradores descobrimos que, após doar certas quantias para instituições de caridade, as pessoas tendem a trapacear em testes. Ou, quando lembram de algum mal que cometeram contra alguém, tendem a ajudar outras pessoas.
Mas o contrário também se provou verdadeiro: quando elas são reconhecidas por algo benéfico que fizeram, as pessoas se sentem autorizadas a tomar uma atitude imoral e, ainda assim, manter suas respectivas auto-imagens incólumes.
Esse padrão inconsistente de comportamento dos indivíduos funciona de uma maneira que suas ações iniciais, movidas por estímulos morais, garantem um salvo-conduto para atos imorais posteriores ou "limpam" seus erros passados. Essa compensação corresponde em magnitude: fazer algo menos danoso resulta em uma pequena ação benéfica. Já comportamentos mais prejudiciais estimulam uma limpeza mais extrema — e vice-versa.
Descobrimos que esse fenômeno tem pouco a ver com a maneira como outras pessoas enxergam o ator; as pesquisas sugerem que mesmo que os demais não conheçam as ações morais ou imorais que deram início ao ciclo, as pessoas continuam compensando suas atitudes com comportamentos de magnitudes similares na direção oposta. É como se cada indivíduo estivesse simplesmente tentando manter seu próprio equilíbrio moral pessoal intacto.
Portanto, é possível que esses abusadores não se estabeleçam como luminares dentro das comunidades para, conscientemente, ter acesso às crianças e, mais tarde, explorá-las. Em vez disso, esse autosacrifício em nome da caridade é feito em resposta a ações depravadas em que eles estavam engajados anteriormente.
Em outras palavras, para justificarem seus próprios comportamentos, essas pessoas se inserem em ações beneficentes para provarem a si mesmas que "não são tão más" — na verdade, talvez sejam até seres humanos exemplares.
Também é possível que as loas e reconhecimento que recebem dos outros os autorize moralmente a agir de maneiras deploráveis. Ou ambos: ou seja, em uma espécie de ciclo vicioso no qual o comportamento moral licencia o imoral e vice-versa, mantendo ativo o ciclo de abusos e ajudas humanitárias.
Quais as implicações desses achados para o mundo não-lucrativo? Em primeiro lugar, sugere que, talvez, os louvores morais que fazemos aos voluntários possa levar a consequências insidiosas. Em outras palavras, a admiração demonstrada, que, em muitos casos, é merecida, possa contribuir para a sensação de "licença" para agir imoralmente ou contribuir com a sensação de limpeza, caso eles tenham participados de atos imorais anteriormente.
É uma espada de dois gumes no sentido de que as pessoas que dedicam suas vidas a ajudar os outros, em geral com poucas compensações materiais, deveriam receber tantos elogios, louvores e reconhecimento. Essa aprovação pode ser compreendida como uma licença para que voluntários cometam atos imorais.
Em segundo lugar, sugere que instituições de caridade precisam prestar maior atenção à saúde mental de seus trabalhadores. Algumas organizações humanitárias dedicam poucos recursos para garantir o bem-estar psicológico de seus próprios voluntários, uma vez que o orçamento é completamente direcionado à ajuda externa.
No entanto, situações de abusos cometidos por voluntários levantam a necessidade de um maior direcionamento de recursos para monitoramento e assistência de voluntários para prevenir situações trágicas.
A maior tragédia nesses casos acontece com as pessoas que são abusadas. Não existe dúvida quanto a isso. Mas um dano colateral é o efeito cascata que tais casos têm em toda a comunidade de assistência humanitária. Da mesma maneira que o mundo observou os escândalos de abusos na Igreja Católica, o mundo agora olha com desconfiança os voluntários — para questionar se eles são realmente motivados ou se escondem más intenções.
Em certo nível, esse ceticismo pode ser saudável. Mas em um mundo no qual a ajuda humanitária é mais necessária do que nunca, é de entristecer que casos como esses naturalmente moldem a opinião popular sobre os voluntários, que passam a serem vistos com menos confiança. E, ao contrário da Igreja Católica, que decidiu confrontar os abusos sistêmicos por conta própria, ainda esperamos que as organizações humanitárias que lidam com abusos sejam inteligentes e abram as portas para monitoramento e assistência externos.

O truque psicológico que nos leva a justificar nossos próprios desvios

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



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*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

Transformação digital: como liderar nos bastidores

Jennifer Jordan

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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