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Em tempos de intensa disrupção digital, os líderes precisam se posicionar em um grupo distinto em relação ao que existia na era pré-digital. Por que? Se, como muitos executivos com quem trabalho, você precisa liderar algum tipo de processo de transformação digital, provavelmente carece das habilidades técnicas para tocar esse trabalho e precisa confiar tanto em sua equipe atual quando futura para fazer o trabalho pesado, técnico.
Muitos líderes se preocupam com essa estrutura porque não são eles quem estão conduzindo a transformação em um nível processual. Mesmo assim eles precisam entender o suficiente acerca do que deve ser feito para tomar decisões inteligentes enquanto líderes.
Eles também estão preocupados que exista uma ameaça ao status da liderança. Ou seja, eles devem se questionar &#8220;por que meus subordinados deveriam me escutar se eu não tenho as habilidades para conduzir a iniciativa por mim mesmo?&#8221; e &#8220;em dado contexto, o que me dá legitimidade aos olhos deles?&#8221;.
Esse novo ambiente não torna o líder obsoleto de maneira alguma. Na verdade, á ao líder um papel mais importante do que nunca: prover uma estrutura estratégica, liberar recursos onde é necessário, contextualizar as contribuições pessoais e motivar a equipe.
Dito isso, tal estrututura reque um estilo único de liderança no qual o líder deve se sentir confortável em atuar nos bastidores. Em geral, isso significa segurar a língua no que se refere a levar o crédito pelos sucessos e permitir que outros integrantes da equipe estejam à frente e ao centro — para receber os holofotes e créditos do dia a dia.
Mas também significa que o líder ainda precisa sofrer os danos em nome da equipe quando há falhas ou contratempos. Liderar dos bastidores é importante por quatro razões:
<ol>
<li>dá poder às pessoas que trabalham para você;</li>
<li>permite que outras pessoas ganhem visibilidade na organização;</li>
<li>demonstra à sua equipe que você divide o poder;</li>
<li>garante motivação à sua equipe durante tempos difíceis.</li>
</ol>
Eu nunca vi um líder que atua nos bastidores deixar de receber os créditos finais após uma transformação bem sucedida. Em última análise, o líder é aquele que se responsabiliza pelo trabalho feito; muitas companhias sabem reconhecê-lo explícita ou implicitamente.
Por fim, um trabalho bem feito refletirá positivamente no líder mesmo que ele ou ela permitam que os outros brilhem durante o processo. Assim, é um jogo onde todos ganham — além do líder levar o crédito final pelo sucesso, conquista a lealdade da equipe como resultado.

Transformação digital: como liderar nos bastidores

Em tempos de disrupção digital, o papel do líder tem sofrido severas transformações. Entenda como esse profissional deve atuar

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Este ano, vários escândalos no setor humanitário vieram à tona — da <a href="https://g1.globo.com/mundo/noticia/oxfam-investiga-26-novos-casos-de-abuso-e-assedio-sexual.ghtml" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Oxfam</a> a uma <a href="https://www.devex.com/news/in-nepal-child-abuse-trial-highlights-shortcomings-in-sector-92855" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reconhecida personalidade de ajuda humanitária no Nepal</a>. O que há em comum em todas essas histórias é que os voluntários acusados, que parecem empreender esforços abnegados para ajudar os mais necessitados, escondem uma realidade muito mais sombria sob esse verniz.
A mídia relatou esses casos como se tivessem sido perpetrados por predadores de coração gelado que trabalhavam para Organizações Não-Governamentais (ONGs) para se aproximarem ardilosamente da comunidade, ganhando confiança para, posteriormente, cometerem abusos contra as pessoas.
No entanto, pesquisas conduzidas por mim e por outros estudiosos ao longo de mais de uma década sugerem comportamentos predatórios bem menos conscientes e calculados. Muitos desses casos podem ser descritos como um fenômeno psicológico conhecido como "compensação moral" e "licença moral".
Isso quer dizer que as pessoas buscam se enxergar como indivíduos morais e, para manter essa auto-imagem, elas oscilam entre ações de padrões morais e imorais, de modo a sustentar um tipo de equilíbrio — e continuarem provando a si mesmas que elas são seres humanos bons.
Por exemplo, em alguns de meus estudos, eu e meus colaboradores descobrimos que, após doar certas quantias para instituições de caridade, as pessoas tendem a trapacear em testes. Ou, quando lembram de algum mal que cometeram contra alguém, tendem a ajudar outras pessoas.
Mas o contrário também se provou verdadeiro: quando elas são reconhecidas por algo benéfico que fizeram, as pessoas se sentem autorizadas a tomar uma atitude imoral e, ainda assim, manter suas respectivas auto-imagens incólumes.
Esse padrão inconsistente de comportamento dos indivíduos funciona de uma maneira que suas ações iniciais, movidas por estímulos morais, garantem um salvo-conduto para atos imorais posteriores ou "limpam" seus erros passados. Essa compensação corresponde em magnitude: fazer algo menos danoso resulta em uma pequena ação benéfica. Já comportamentos mais prejudiciais estimulam uma limpeza mais extrema — e vice-versa.
Descobrimos que esse fenômeno tem pouco a ver com a maneira como outras pessoas enxergam o ator; as pesquisas sugerem que mesmo que os demais não conheçam as ações morais ou imorais que deram início ao ciclo, as pessoas continuam compensando suas atitudes com comportamentos de magnitudes similares na direção oposta. É como se cada indivíduo estivesse simplesmente tentando manter seu próprio equilíbrio moral pessoal intacto.
Portanto, é possível que esses abusadores não se estabeleçam como luminares dentro das comunidades para, conscientemente, ter acesso às crianças e, mais tarde, explorá-las. Em vez disso, esse autosacrifício em nome da caridade é feito em resposta a ações depravadas em que eles estavam engajados anteriormente.
Em outras palavras, para justificarem seus próprios comportamentos, essas pessoas se inserem em ações beneficentes para provarem a si mesmas que "não são tão más" — na verdade, talvez sejam até seres humanos exemplares.
Também é possível que as loas e reconhecimento que recebem dos outros os autorize moralmente a agir de maneiras deploráveis. Ou ambos: ou seja, em uma espécie de ciclo vicioso no qual o comportamento moral licencia o imoral e vice-versa, mantendo ativo o ciclo de abusos e ajudas humanitárias.
Quais as implicações desses achados para o mundo não-lucrativo? Em primeiro lugar, sugere que, talvez, os louvores morais que fazemos aos voluntários possa levar a consequências insidiosas. Em outras palavras, a admiração demonstrada, que, em muitos casos, é merecida, possa contribuir para a sensação de "licença" para agir imoralmente ou contribuir com a sensação de limpeza, caso eles tenham participados de atos imorais anteriormente.
É uma espada de dois gumes no sentido de que as pessoas que dedicam suas vidas a ajudar os outros, em geral com poucas compensações materiais, deveriam receber tantos elogios, louvores e reconhecimento. Essa aprovação pode ser compreendida como uma licença para que voluntários cometam atos imorais.
Em segundo lugar, sugere que instituições de caridade precisam prestar maior atenção à saúde mental de seus trabalhadores. Algumas organizações humanitárias dedicam poucos recursos para garantir o bem-estar psicológico de seus próprios voluntários, uma vez que o orçamento é completamente direcionado à ajuda externa.
No entanto, situações de abusos cometidos por voluntários levantam a necessidade de um maior direcionamento de recursos para monitoramento e assistência de voluntários para prevenir situações trágicas.
A maior tragédia nesses casos acontece com as pessoas que são abusadas. Não existe dúvida quanto a isso. Mas um dano colateral é o efeito cascata que tais casos têm em toda a comunidade de assistência humanitária. Da mesma maneira que o mundo observou os escândalos de abusos na Igreja Católica, o mundo agora olha com desconfiança os voluntários — para questionar se eles são realmente motivados ou se escondem más intenções.
Em certo nível, esse ceticismo pode ser saudável. Mas em um mundo no qual a ajuda humanitária é mais necessária do que nunca, é de entristecer que casos como esses naturalmente moldem a opinião popular sobre os voluntários, que passam a serem vistos com menos confiança. E, ao contrário da Igreja Católica, que decidiu confrontar os abusos sistêmicos por conta própria, ainda esperamos que as organizações humanitárias que lidam com abusos sejam inteligentes e abram as portas para monitoramento e assistência externos.

O truque psicológico que nos leva a justificar nossos próprios desvios

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Transformação digital: como liderar nos bastidores

Jennifer Jordan

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Jennifer Jordan

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