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Em tempos de intensa disrupção digital, os líderes precisam se posicionar em um grupo distinto em relação ao que existia na era pré-digital. Por que? Se, como muitos executivos com quem trabalho, você precisa liderar algum tipo de processo de transformação digital, provavelmente carece das habilidades técnicas para tocar esse trabalho e precisa confiar tanto em sua equipe atual quando futura para fazer o trabalho pesado, técnico.
Muitos líderes se preocupam com essa estrutura porque não são eles quem estão conduzindo a transformação em um nível processual. Mesmo assim eles precisam entender o suficiente acerca do que deve ser feito para tomar decisões inteligentes enquanto líderes.
Eles também estão preocupados que exista uma ameaça ao status da liderança. Ou seja, eles devem se questionar &#8220;por que meus subordinados deveriam me escutar se eu não tenho as habilidades para conduzir a iniciativa por mim mesmo?&#8221; e &#8220;em dado contexto, o que me dá legitimidade aos olhos deles?&#8221;.
Esse novo ambiente não torna o líder obsoleto de maneira alguma. Na verdade, á ao líder um papel mais importante do que nunca: prover uma estrutura estratégica, liberar recursos onde é necessário, contextualizar as contribuições pessoais e motivar a equipe.
Dito isso, tal estrututura reque um estilo único de liderança no qual o líder deve se sentir confortável em atuar nos bastidores. Em geral, isso significa segurar a língua no que se refere a levar o crédito pelos sucessos e permitir que outros integrantes da equipe estejam à frente e ao centro — para receber os holofotes e créditos do dia a dia.
Mas também significa que o líder ainda precisa sofrer os danos em nome da equipe quando há falhas ou contratempos. Liderar dos bastidores é importante por quatro razões:
<ol>
<li>dá poder às pessoas que trabalham para você;</li>
<li>permite que outras pessoas ganhem visibilidade na organização;</li>
<li>demonstra à sua equipe que você divide o poder;</li>
<li>garante motivação à sua equipe durante tempos difíceis.</li>
</ol>
Eu nunca vi um líder que atua nos bastidores deixar de receber os créditos finais após uma transformação bem sucedida. Em última análise, o líder é aquele que se responsabiliza pelo trabalho feito; muitas companhias sabem reconhecê-lo explícita ou implicitamente.
Por fim, um trabalho bem feito refletirá positivamente no líder mesmo que ele ou ela permitam que os outros brilhem durante o processo. Assim, é um jogo onde todos ganham — além do líder levar o crédito final pelo sucesso, conquista a lealdade da equipe como resultado.

Transformação digital: como liderar nos bastidores

Em tempos de disrupção digital, o papel do líder tem sofrido severas transformações. Entenda como esse profissional deve atuar

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Este ano, vários escândalos no setor humanitário vieram à tona — da <a href="https://g1.globo.com/mundo/noticia/oxfam-investiga-26-novos-casos-de-abuso-e-assedio-sexual.ghtml" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Oxfam</a> a uma <a href="https://www.devex.com/news/in-nepal-child-abuse-trial-highlights-shortcomings-in-sector-92855" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reconhecida personalidade de ajuda humanitária no Nepal</a>. O que há em comum em todas essas histórias é que os voluntários acusados, que parecem empreender esforços abnegados para ajudar os mais necessitados, escondem uma realidade muito mais sombria sob esse verniz.
A mídia relatou esses casos como se tivessem sido perpetrados por predadores de coração gelado que trabalhavam para Organizações Não-Governamentais (ONGs) para se aproximarem ardilosamente da comunidade, ganhando confiança para, posteriormente, cometerem abusos contra as pessoas.
No entanto, pesquisas conduzidas por mim e por outros estudiosos ao longo de mais de uma década sugerem comportamentos predatórios bem menos conscientes e calculados. Muitos desses casos podem ser descritos como um fenômeno psicológico conhecido como "compensação moral" e "licença moral".
Isso quer dizer que as pessoas buscam se enxergar como indivíduos morais e, para manter essa auto-imagem, elas oscilam entre ações de padrões morais e imorais, de modo a sustentar um tipo de equilíbrio — e continuarem provando a si mesmas que elas são seres humanos bons.
Por exemplo, em alguns de meus estudos, eu e meus colaboradores descobrimos que, após doar certas quantias para instituições de caridade, as pessoas tendem a trapacear em testes. Ou, quando lembram de algum mal que cometeram contra alguém, tendem a ajudar outras pessoas.
Mas o contrário também se provou verdadeiro: quando elas são reconhecidas por algo benéfico que fizeram, as pessoas se sentem autorizadas a tomar uma atitude imoral e, ainda assim, manter suas respectivas auto-imagens incólumes.
Esse padrão inconsistente de comportamento dos indivíduos funciona de uma maneira que suas ações iniciais, movidas por estímulos morais, garantem um salvo-conduto para atos imorais posteriores ou "limpam" seus erros passados. Essa compensação corresponde em magnitude: fazer algo menos danoso resulta em uma pequena ação benéfica. Já comportamentos mais prejudiciais estimulam uma limpeza mais extrema — e vice-versa.
Descobrimos que esse fenômeno tem pouco a ver com a maneira como outras pessoas enxergam o ator; as pesquisas sugerem que mesmo que os demais não conheçam as ações morais ou imorais que deram início ao ciclo, as pessoas continuam compensando suas atitudes com comportamentos de magnitudes similares na direção oposta. É como se cada indivíduo estivesse simplesmente tentando manter seu próprio equilíbrio moral pessoal intacto.
Portanto, é possível que esses abusadores não se estabeleçam como luminares dentro das comunidades para, conscientemente, ter acesso às crianças e, mais tarde, explorá-las. Em vez disso, esse autosacrifício em nome da caridade é feito em resposta a ações depravadas em que eles estavam engajados anteriormente.
Em outras palavras, para justificarem seus próprios comportamentos, essas pessoas se inserem em ações beneficentes para provarem a si mesmas que "não são tão más" — na verdade, talvez sejam até seres humanos exemplares.
Também é possível que as loas e reconhecimento que recebem dos outros os autorize moralmente a agir de maneiras deploráveis. Ou ambos: ou seja, em uma espécie de ciclo vicioso no qual o comportamento moral licencia o imoral e vice-versa, mantendo ativo o ciclo de abusos e ajudas humanitárias.
Quais as implicações desses achados para o mundo não-lucrativo? Em primeiro lugar, sugere que, talvez, os louvores morais que fazemos aos voluntários possa levar a consequências insidiosas. Em outras palavras, a admiração demonstrada, que, em muitos casos, é merecida, possa contribuir para a sensação de "licença" para agir imoralmente ou contribuir com a sensação de limpeza, caso eles tenham participados de atos imorais anteriormente.
É uma espada de dois gumes no sentido de que as pessoas que dedicam suas vidas a ajudar os outros, em geral com poucas compensações materiais, deveriam receber tantos elogios, louvores e reconhecimento. Essa aprovação pode ser compreendida como uma licença para que voluntários cometam atos imorais.
Em segundo lugar, sugere que instituições de caridade precisam prestar maior atenção à saúde mental de seus trabalhadores. Algumas organizações humanitárias dedicam poucos recursos para garantir o bem-estar psicológico de seus próprios voluntários, uma vez que o orçamento é completamente direcionado à ajuda externa.
No entanto, situações de abusos cometidos por voluntários levantam a necessidade de um maior direcionamento de recursos para monitoramento e assistência de voluntários para prevenir situações trágicas.
A maior tragédia nesses casos acontece com as pessoas que são abusadas. Não existe dúvida quanto a isso. Mas um dano colateral é o efeito cascata que tais casos têm em toda a comunidade de assistência humanitária. Da mesma maneira que o mundo observou os escândalos de abusos na Igreja Católica, o mundo agora olha com desconfiança os voluntários — para questionar se eles são realmente motivados ou se escondem más intenções.
Em certo nível, esse ceticismo pode ser saudável. Mas em um mundo no qual a ajuda humanitária é mais necessária do que nunca, é de entristecer que casos como esses naturalmente moldem a opinião popular sobre os voluntários, que passam a serem vistos com menos confiança. E, ao contrário da Igreja Católica, que decidiu confrontar os abusos sistêmicos por conta própria, ainda esperamos que as organizações humanitárias que lidam com abusos sejam inteligentes e abram as portas para monitoramento e assistência externos.

O truque psicológico que nos leva a justificar nossos próprios desvios

Para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, essa história revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação



Quando Meryl Streep recebeu a proposta para estrelar O Diabo Veste Prada em 2006, ela não aceitou de imediato.



Recentemente, a atriz revelou que recusou a primeira oferta, pediu o dobro do cachê, o estúdio aceitou rapidamente e ela entendeu, aos 56, uma lição sobre coragem para pedir o que realmente queria.



Vinte anos depois, essa história parece apenas uma curiosidade de bastidor de Hollywood. Mas, para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, ela revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação:



O mercado trata como referência aquilo que você aceita receber. E essa referência costuma durar mais tempo do que você imagina.



O erro fatal das mulheres na negociação



Estudos de Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Lei Lai demonstraram que muitas mulheres evitam negociar não por falta de competência, mas porque antecipam o efeito backlash: a penalização social sofrida por mulheres que defendem o próprio valor com firmeza.&nbsp;



Isso não é paranoia nem mimimi. A Teoria do Papel Social, desenvolvida por Alice Eagly, explica que, enquanto homens costumam ser vistos como confiantes quando negociam, mulheres frequentemente são percebidas como “difíceis”, “exigentes” ou “agressivas” pelo mesmo comportamento.&nbsp;



O problema é que o mercado remunera mais o valor percebido que a docilidade.



O preço baixo pode virar identidade



“Preciso aceitar esse valor agora pra fazer portfólio. Quando eu ficar mais conhecida, eu aumento.”.



Eu escuto esse discurso o tempo inteiro das líderes e palestrantes que procuram a minha mentoria.



 O problema é que o primeiro número aceito se transforma em âncora psicológica para futuras negociações. A partir daí, cada reajuste passa a parecer exagero para o contratante. E, muitas vezes, a pessoa passa anos tentando corrigir um teto que ajudou a construir quando aceitou ser subvalorizada.



Foi o oposto que Meryl fez. Hoje, provavelmente, o cachê dela para a continuação de O Diabo Veste Prada 2 foi muito maior do que em 2006. Não apenas pela inflação ou pela fama acumulada, mas porque o primeiro movimento ajudou a consolidar sua posição como um ativo premium da indústria.



Três táticas de negociação para elevar seu teto profissional



Elas valem para salário, contratos, honorários, cachês, parcerias e até divisão de lucros.



1. Pare de negociar apenas entrega e comece a negociar impacto.



Profissionais medianas descrevem tarefas. Profissionais valorizadas descrevem consequências.



Pesquisas de Harvard mostram que mulheres costumam ter melhores resultados quando conectam sua negociação ao impacto que geram para o negócio, para a equipe e para os resultados da empresa.&nbsp;



Em vez de entrar na conversa apenas dizendo “eu mereço mais”, a lógica muda para: “meu trabalho gera este resultado, resolve este problema e sustenta esta entrega estratégica”.&nbsp;



Isso reduz resistência, fortalece percepção de valor e tira a negociação do campo emocional para colocá-la no campo do impacto concreto.



2. Nunca responda rápido demais a uma proposta



Velocidade excessiva transmite ansiedade e ansiedade reduz poder de negociação.



Meryl Streep não aceitou imediatamente porque profissionais experientes não negociam a partir da carência, e sim da percepção de indispensabilidade estratégica: “Eu senti que eles precisavam de mim.”



3. Eleve o contexto antes de elevar o preço



Preço alto sem contexto parece arrogância. Então, antes de reajustar ou pleitear mais: • fortaleça autoridade; • refine posicionamento; • melhore narrativa; • aumente visibilidade estratégica; • torne seu trabalho mais desejado.



PS:  O que toda negociação diz nas entrelinhas é: “É assim que eu permito ser tratada profissionalmente.”

Liderança feminina e negociação: o que a estratégia de Meryl Streep ensina sobre valor profissional, posicionamento e construção de autoridade

Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira



Por Alek Maracajá



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.



Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.



Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.



O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.



A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.



Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.



E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.



A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.



Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.



O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.



O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.



E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.



O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.



O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.



A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.



A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.



Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.



Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.

O Brasil começou a regular o poder invisível dos algoritmos

Quando decisões são construídas coletivamente a partir de entendimentos profundos, elas não apenas funcionam melhor. Elas resistem ao tempo, às pressões internas e às mudanças de contexto



Durante muito tempo, decisões estratégicas foram tratadas como um ato quase solitário. Um pequeno grupo analisa dados, cruza indicadores, valida hipóteses e, ao final, decide. O restante da organização recebe a decisão pronta, com maior ou menor grau de adesão. Esse modelo ainda existe, mas vem se mostrando cada vez menos eficaz em contextos complexos, ambíguos e humanos por natureza. Quando funciona, funciona por exceção. Na maioria das vezes, produz alinhamento aparente e resistência silenciosa.



É nesse cenário que a co-criação deixa de ser uma palavra bonita em apresentações e passa a se tornar um modo de operar. Co-criar não é apenas reunir pessoas em uma sala e pedir ideias. É construir entendimento compartilhado antes de decidir. E é exatamente aí que a pesquisa qualitativa assume um papel estratégico que vai muito além da coleta de insights. Sem esse trabalho prévio de compreensão, a colaboração vira teatro participativo e a decisão continua concentrada.



A contribuição mais potente da pesquisa qualitativa para processos colaborativos não está no conteúdo isolado das falas, mas na forma como ela ajuda a alinhar perspectivas. Times internos, áreas técnicas, liderança e, em alguns casos, clientes e parceiros externos costumam enxergar o mesmo problema por ângulos radicalmente diferentes. Quando isso não é explicitado, cada área acredita estar discutindo a mesma coisa, quando na prática está defendendo problemas distintos. A qualitativa bem conduzida cria um espaço estruturado onde essas diferenças aparecem, são nomeadas e podem ser trabalhadas coletivamente.



Em processos de co-design, por exemplo, é comum que áreas internas cheguem com soluções pré-formuladas. Sem pesquisa, essas soluções disputam espaço com base em hierarquia, retórica ou poder político. A pesquisa qualitativa entra como um elemento de fricção produtiva. Ao trazer narrativas reais, contradições, ambiguidades e emoções do público envolvido, ela desloca a conversa do campo da opinião para o campo da experiência vivida. Isso muda o tom da discussão. A decisão deixa de ser sobre quem tem o argumento mais forte e passa a ser sobre o que faz mais sentido diante da realidade observada.



Outro ponto central é o tempo da decisão. A qualitativa não acelera decisões no sentido superficial da palavra. Ela evita retrabalho. Em processos colaborativos mal ancorados, decisões tomadas sem alinhamento retornam à mesa semanas ou meses depois, travestidas de problemas de implementação, resistência interna ou rejeição do público. O custo raramente aparece como erro de decisão, mas como desgaste organizacional. Ao integrar insights qualitativos desde o início da co-criação, o processo pode parecer mais lento no começo, mas tende a ser muito mais eficiente no médio prazo.



Há também um efeito menos visível, mas fundamental. Quando equipes participam da interpretação dos dados qualitativos, e não apenas recebem conclusões prontas, o senso de responsabilidade pela decisão muda. A pesquisa deixa de ser algo que valida ou invalida ideias e passa a ser um recurso compartilhado de construção de sentido. Quando esse envolvimento não acontece, o estudo vira argumento externo, facilmente descartável. Quando acontece, fortalece o compromisso com o que foi decidido, mesmo quando o caminho escolhido exige ajustes e concessões.



A prática mostra que a integração da pesquisa qualitativa em processos colaborativos funciona melhor quando o pesquisador assume, de forma explícita, um papel de facilitador do pensamento coletivo. Não é apenas alguém que apresenta achados, mas alguém que ajuda o grupo a enxergar padrões, tensões e implicações. Esse papel não é acessório. Sem ele, workshops de co-criação tendem a repetir dinâmicas conhecidas, apenas com post-its mais coloridos. Com ele, formatos como jornadas de decisão baseadas em narrativas reais, sessões de sensemaking coletivo e workshops ancorados em dados deixam de ser eventos e passam a influenciar escolhas reais.



É importante também reconhecer que co-criação não significa consenso absoluto. Decisões robustas não nascem da eliminação de conflitos, mas da capacidade de lidar com eles de forma informada. Ignorar divergências em nome da harmonia costuma produzir decisões frágeis, sustentadas apenas enquanto ninguém as questiona. A pesquisa qualitativa oferece linguagem e estrutura para que divergências sejam discutidas sem se tornarem pessoais ou políticas. Ela traz o debate de volta para o impacto real sobre pessoas, clientes e organizações.



No fim, integrar insights qualitativos em processos de co-criação é menos sobre método e mais sobre postura. É aceitar que boas decisões raramente são lineares, que o conhecimento está distribuído e que ouvir de verdade exige tempo, abertura e coragem. Em contextos onde decisões precisam ser sustentáveis, implementáveis e humanas, tratar a pesquisa qualitativa como apoio é subestimar seu papel. Ela não adorna a decisão. Ela a sustenta.



Quando decisões são construídas coletivamente a partir de entendimentos profundos, elas não apenas funcionam melhor. Elas resistem ao tempo, às pressões internas e às mudanças de contexto. E isso, no fim das contas, é o que diferencia decisões bem-intencionadas de decisões realmente estratégicas.

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Jennifer Jordan

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