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Responsabilidade Social, Ética Empresarial e Sustentabilidade são palavras atualmente muito usadas em nossa sociedade. Nota-se cada vez mais o emprego e a discussão desses termos hoje mais estendidos até mesmo para um melhor entendimento do assunto.

Vamos então nos ater às definições para que possamos analisar melhor alguma situações. Consoante o Livro Verde da Comissão Europeia (2001), a responsabilidade social é um conceito, no qual, as empresas decidem voluntariamente, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo e mais saudável. Dentro desse contexto a gestão empresarial não pode e não deve, ser balizada somente para o cumprimento de interesses dos sócios-proprietários das empresas, mas também por todos os stakeholders que fazem parte do ambiente ionde as empresas estão inseridas. Só para informar, esses elementos seriam somados ao ambiente mostrando interesses, a saber: os colaboradores, a comunidade local, os clientes externos, os fornecedores, o governo, os concorrentes e com certeza a sociedade em geral.

Bom caro leitor, entendido o conceito de Responsabilidade Social, vamos para um breve conceito de Ética. Miguel Reale (1999), por exemplo, nos diz que a Ética “é a ciência normativa dos comportamentos humanos” e prescreve dois sentidos para essa ciência: o sentido prático e o sentido filosófico. O primeiro nos revela um conjunto de normas ou de regras, preceitos que devem (ou deveriam) reger as ações humanas, já o segundo nos mostra a Ética que revela justamente a avaliação sob o aspecto moral das ações humanas. Só para lembrar: Ética apesar de etimologicamente ser sinônimo de Moral, não querem dizer a mesma coisa. Pois enquanto uma é subjetiva a outra é totalmente normativa.

A Ética Empresarial pode ser compreendida como um valor da organização que assegura sua sobrevivência, sua reputação e, por consequência seus bons resultados. Segundo o autor Moreira (1999), a ética empresarial é “o comportamento da empresa – entidade lucrativa – quando ela age de conformidade com os princípios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras éticas). A Ética Empresarial, então é a ética das organizações, das empresas e engloba também comportamentos baseados em normas de mercado.
Entendido o que significam Responsabilidade Social e Ética, vamos observar a definição de Sustentabilidade. A Sustentabilidade é prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora como para um futuro indefinido. Através do Relatório de Brundtland (1987), sustentabilidade é: &#8220;suprir as necessidades da geração presente sem afetar a habilidade das gerações futuras de suprir as suas&#8221;. Esse termo originalmente falando foi retirado de &#8220;desenvolvimento sustentável&#8221; termo adaptado pela Agenda 21, programa das Nações Unidas. 
Atualmente o termo &#8220;desenvolvimento sustentável&#8221; é considerado um termo mais amplo justamente porque implica em desenvolvimento continuado, logo, é hoje em dia usado como um termo amplo para todas as atividades humanas.
No mundo em que vivemos, as empresas não podem deixar de desenvolver em seu ambiente interno essas três palavrinhas mágicas. A empresa que não tem responsabilidade social fica para trás porque as outras já a praticam e hoje vence a organização que chega primeiro, isto é, a mais rápida. Sem ética a imagem da empresa fica desgastada, desacreditada no mercado. Então, como consultor empresarial, apoio a ideia de que as empresas que não se preocupam com o assunto começarem a implantar o seu código de ética o mais rápido possível, para que as ações organizacionais fiquem ajustadas aos seus clientes internos e externos. E por último, as empresas não podem se esquecer que devem manter um desenvolvimento otimizado para se tornarem mais sustentáveis, e aí através de um olhar para dentro da empresa faz-se necessário a formatação de um setor de P &amp; D para que haja também intraempreendedorismo de forma equilibrada e eficaz. Essas são as dicas que deixo a você caro leitor. Até a próxima.

Três termos atualmente muito comentados: responsabilidade social, ética empresarial e sustentabilidade

Responsabilidade Social, Ética Empresarial e Sustentabilidade são palavras atualmente muito usadas em nossa sociedade. Nota-se cada vez mais o emprego e a discussão desses termos hoje mais estendidos até mesmo para um melhor entendimento do assunto. Vamos então nos ater às definições para que possamos analisar melhor alguma situações. Consoante o Livro Verde da Comissão [&hellip;]

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Para discorrer sobre as semelhanças entre auto-emprego e empregabilidade devemos iniciar pelas definições de trabalho, emprego, auto-emprego e de empregabilidade.
 Desde que o homem existe o trabalho está incorporado às suas práticas, isto é, parafraseando Peter Ferdinand Drucker o trabalho é tão antigo quanto o homem. O termo trabalho vem do antigo latim tripalium, que era um instrumento da época do Império Romano que imobilizava o cavalo para receber as ferraduras. Com o passar do tempo o trabalho significava labor, que em sua tradução significa fadiga, ou seja, o trabalho tinha o caráter de pena, fadiga e sofrimento. Pela concepção luterana o trabalho começou a significar sinônimo de atividade útil.Então, para esclarecer melhor, trabalho é o esforço humano voltado para um propósito e envolve a transformação da natureza através do dispêndio de capacidades físicas e mentais. Ter trabalho não é ter emprego. Os dois são distintos, uma vez que o Emprego pode ser considerado uma relação estável, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho.
 O emprego tem base numa espécie de contrato na qual o detentor dos meios de produção paga pelo trabalho realizado por outrem, ou seja, que trabalha pode ou não receber dinheiro pela atividade realizada, enquanto emprego, necessariamente permite o pagamento pela realização da atividade. A partir da realização de um trabalho e consequentemente o pagamento correspondente deu-se origem ao salário.
 O termo salário, também veio do latim, salarium argentum, que significa pagamento em sal. Esta era uma forma antiga de pagamento aos soldados utilizada no Império Romano.
 Com a evolução do mundo, as formas de trabalho e o próprio emprego evoluíram, assim surge o auto-emprego, que pode ser caracterizado como uma atividade real em expansão. Cada vez mais indivíduos estão desenvolvendo o auto-emprego.
 O auto-emprego seria a criação do próprio emprego para o indivíduo, isto é, o indivíduo constituiria individualmente um emprego para si, sem passar por um processo de recrutamento e seleção de uma empresa.
 Foi na década de 80 à de 90 que o termo ganhou maior expressividade, principalmente na área de Empreendedorismo, mjuito estudada atualmente por vários pesquisadores, como Jean Baptiste Say, Schumpeter, Drucker, H. Stenvenson e Dolabela só para exemplificar.
 O auto-emprego também está relacionado como um aspecto do empreendedorismo quando remete a ideia de próprio negócio, próprio empreendimento. Segundo estudos de Bögenhold, (2000, p.25) existe uma associação convencional entre auto-emprego, pequena propriedade e empreendedorismo, pois para ele os auto-empregados "funcionam como multiplicadores" e "[...] as pequenas empresas são na sua maioria dirigidas por pessoas auto-empregadas e – vice-versa – que os trabalhadores auto-empregados conduzem os seus feitos económicos no campo das pequenas e médias empresas."
 O auto-emprego é percebido quando passeamos pelo centro da cidade e deparamo-nos com vários camelôs e suas bancas. Esse comércio que é estabelecido com características de informalidade revela o emprego individual desses camelôs, ou seja, seus auto-empregos. É uma situação eu chamamos de empreendedorismo por necessidade. Como não conseguem arranjar um emprego, montam seus "negócios" e assim geram seus próprios empregos. De certa forma são livres para se auto-empregarem, mas para isso, devem ter espírito empreendedor com iniciativa, coragem, e correr riscos que devam ser calculados.
 Consoante o pensamento de Minarelli (1995, p. 37) a palavra empregabilidade é equivalente à expressão norte americana employability que se refere à "habilidade de ter emprego"
 Se realizarmos uma definição simples sobre empregabilidade do tipo: empregabilidade é a capacidade de conseguir um emprego qualquer que seja ele e manter-se nele. Essa definição se assemelha ao auto-emprego como no exemplo dos camelôs ou de qualquer pessoa que coloque seu próprio negócio, entretanto a definição de empregabilidade vai além disso.
 Com o cenário atual do mercado de trabalho cada vez mais as empresas forçam o empregado a ser multifuncional, possuir muitas competências que não sejam só as relacionadas com a sua função ou trabalho. Quer dizer que empregabilidade traz a ideia de "manter-se empregável" e para isso o colaborador deve estar sempre preocupado com a sua qualificação e formação continuada. Assim a empregabilidade pode ser definida como a capacidade de adequação do profissional às novas necessidades, realidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. O indivíduo, portanto, deve ter a capacidade de manter-se no emprego e isso depende muito do seu esforço, responsabilidade e principalmente da sua educação profissional. Gerir de forma eficaz e efetiva sua própria vida e carreira com um bom marketing pessoal é essencial para estabelecer sua empregabilidade.
 A empregabilidade ainda poderia representar uma preparação continuada em que a pessoa deveria buscar para manter-se no emprego, conquistando outro se porventura perdê-lo, mantendo-se assim sempre empregada, já o auto-emprego poderia estabelecer apenas o emprego do próprio indivíduo, mas de forma temporária.
 REFERÊNCIAS
 MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. São Paulo: Editora Gente, 1995.
 OLIVEIRA, Ramon de. Empregabilidade e Competência: conceitos novos sustentando velhos interesses. Revista no NETE – Trabalho e Educação, jan/jul, 1999, nº 05, p. 50-63.
 BÖGENHOLD, D. Entrepreneurship, markets, self-employment: introduction, International Review of Sociology, Vol. 10, Nº1, 2000, pp. 25-40.

A Empregabilidade e a associação com o Auto-emprego

Antes de estabelecer uma associação direta entre a Administração, ou em particular a própria Gestão Empreendedora e o sistema Empreendedorismo deve-se retroceder à questão histórica de relevante importância para o entendimento desses aspectos ligados ao empreendedor, assim há mais de quatro décadas atrás explica-se como tudo começou.
O Japão sempre foi um país de maiorias, ou seja, um país de crescente união e trabalho de seus cidadãos, se não desde sua origem, pelo menos quando do início do recomeço do pós-guerra.
A concorrência crescente e competitividade das empresas japonesas era notória, sobretudo a partir dos anos de 1970, e essa situação forçou as empresas norte-americanas e também logo após boa parte das européias a reagirem à questão do crescimento e do avanço empresarial do período. De fato, a princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições de aprendizado a partir do benchmarking das organizações orientais e em específico as japonesas..
Dessa feita, a partir do início dos anos de 1980, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma “revolução gerencial”. Elas simplesmente tinham entendido a visão do cliente e como se manterem num mercado crescente e competitivo.
A obra de OUCHI (1985) muito ajudou, senão diretamente na prática, mas inicialmente na teoria a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. Um modelo apenas de produção em massa sem a devida preocupação com o que o cliente desejava. Assim, o esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora, um tipo de administração mais modernas e inovadora, cujas origens e principais características se destacaram conforme a seguir:
a) Unidades Independentes de Negócios: as chamadas UIN’s que estabeleciam a transformação de departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica, ou seja, de planejamento, organização e controle específicos, mas mantendo a gestão financeira centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas e manter colaboradores com maiores confiança e nível ético;
b) Equipes Empreendedoras (EE): equipes representadas por um grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. Aqui se desenvolvia liderança, a comunicação, a flexibilidade, o espírito de equipe e outras habilidades ditas empreendedoras;
c) “Intrapreneur”: termo cunhado e desenvolvido por PINCHOT III (1989, p. 9) que segundo ele é representado pelo “sonhador que faz”; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um “empresário”, buscando inovação e resultados (visão do cliente), só que voltado para um negócio que não é seu;
d) Alianças e parcerias: essa característica não era concebida como uma boa estratégia, isto é, nenhum concorrente queria se unir a outro concorrente, mas sim lutar em um mercado altamente competitivo. Dessa forma, essa estratégia foi vista com outros olhos e que serviria para atingir o nível de competitividade desejado, onde as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais mis orgânicas e flexíveis;
e) Participação nos resultados: atribuiu-se essa característica ao chamado “gain sharing”: a recompensa dos empregados ou das equipes era prevista em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio, isto é, os colaboradores poderiam ter participação em benefícios e muito mais vantagens relacionadas aos ganhos da organização;
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em “Y” ou participação societária. A primeira é apenas uma metáfora que é associada ao formato da letra A letra Y (i grego ou ípsilon) com a possibilidade de escolha entre dois caminhos a seguir: o primeiro a carreira gerencial ou o segundo a técnica. Hoje há um outro caminho, ou perna que retrata a carreira em “W”, uma vez que empresas possuem colaboradores, considerados líderes, mas que não se enquadram nem como gestores, nem como técnicos.
Em se tratando da Gestão Empreendedora, o modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Essas equipes empreendedoras devem ajudar em situações particulares, muito específicas de alguns empregados. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. 
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua autorrealização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Atualmente muitas ideias de colaboradores são aproveitadas pelas empresas e que quando aproveitadas geram Benefícios, viagens ou bônus em dinheiro que incentivam colaboradores a colocar criatividade em foco no ambiente de trabalho.
Segundo matéria destacada por Luiz Beltramin (2010) no editorial de notícias do Jornal das Cidades JCnet.com.br (2010) a Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER) já coloca esse conceito em prática há mais tempo. Desde 1988, a aeroespacial empreende o programa “Boa Ideia”, também com vistas a incentivar a criatividade e participação dos empregados. “O próprio empregado apresenta sua ideia, em cerimônia que ocorre em sua própria área de trabalho e com a participação dos colegas”, ilustra Ricardo Santos, do setor de comunicação social da Embraer.
Outro aspecto que vale destacar é a tese de que o modelo empreendedor, seja através de ideias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras, pode quebrar a estrutura organizacional e confundir os conceitos de autoridade e de responsabilidade [é possível que sim], mas garanto que nestes casos a empresa deve desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. Na verdade aposto na iniciativa e no tato e senso de quem está na liderança do negócio.
Outro ponto é que a independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. Tudo isso cabe uma postura pró-ativa e experiente de quem está à frente das equipes empreendedoras,
A partir dos aspectos e características apresentados se estabelece a Administração Empreendedora que envolva toda a organização e a chamada Gestão Empreendedora voltada para as áreas ditas funcionais: RH, Marketing, Logística, Qualidade etc. cujas aplicações devam ser realizadas de forma específica dentro de seus planejamentos, organização e controle interno.
Não se pode falar de Administração Empreendedora sem envolver a cultura organizacional. Cultura está intimamente ligada à educação. Para a Unesco (2002), aeducação deve desenvolver as seguintes competências: Aprender a Ser; Aprender a Conviver, Aprender a Aprender e Aprender a Fazer.
Trazendo o entendimento desses quatro pilares para a disseminação da cultura empreendedora, pode-se inferir que para Aprender a Ser necessita-se do autoconhecimento, ou seja do conhecimento de si mesmo, conhecimento de suas competências, comportamentos e do que precisa ser desenvolvido, bem como autocontrole para que o Aprender a Conviver também se efetive, na forma do reconhecimento do bom relacionamento que um empreendedor precisa ter com seus Stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores, acionistas, bancos, investidores, associações, comunidade, etc); e, por fim, necessita-se da informação para suporte ao aprender a Aprender e ao Fazer. Necessita-se primeiramente do conhecimento teórico, da informação, que mostre os caminhos para o Aprender a Aprender, que experimentado e testado na prática consolida-se no Aprender a Fazer com sucesso.
Para Dolabela (2003), o empreendedor é o indivíduo capaz de gerar novos conhecimentos a partir desses saberes, que são os “quatro pilares da educação”, acumulados na sua própria história de vida, os quais conduzem ao Aprender a Empreender.
É o Aprender a Empreender que bem desenvolvido leva ao alcance de resultados positivos ao longo do tempo e por ser um saber que envolve os básicos é considerado como um dos mais importantes nos processos organizacionais.
Um novo paradigma é instaurado por esses saberes em que se destaca e se valoriza as pessoas. A educação desempenha um grande papel ao fazer com que todos descubram o seu potencial criativo e inovador, revelando as suas potencialidades e que os conduzem a ações empreendedoras.
Segundo Dolabela (2003, p.80), é a partir da ação que nasce o saber empreendedor. Para o autor, esse saber é “construído a partir da ação e da reflexão sobre ela, ou seja, imaginando, criando, inovando, fazendo, alterando o sonho e a si mesmo, persistindo diante dos erros, recomeçando”. Não é um saber que possa ser ensinado por terceiros, pois resulta da visão que o indivíduo tem de um sonho a ser concretizado. A função da educação nesse caso não seria a de ensinar, e sim, de criar um ambiente propício ao empreendedorismo.
É a cultura empreendedora que possibilitará aos empreendedores estarem preparados para definirem seus objetivos de vida, detectarem e agarrarem oportunidades, buscarem informação e para inserirem o planejamento em suas práticas gerenciais.
As organizações necessitam de conhecimento e inovação. Dessa forma Cavalcanti et al. (2001, p. 50) afirmam que as empresas chegam a melhores resultados a partir desses dois fatores e reafirmam com objetividade “a capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade do conhecimento, formando o tripé que se complementa para o sucesso da organizações”.
Como já havia explicado em outros artigos publicados o Empreendedorismo é “uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de empresas” e ainda afirmo que esse sistema apresenta “a capacidade de transformar uma idéia em realidade, seja ela inovadora ou não. Empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em busca de lucro”. (ANDRADE, 2012, p. 16)
Este grande sistema envolve principalmente aspectos gerais ativados sob demandas bem específicas, sejam elas sociais, públicas ou privadas:
<ul><li>geração do auto-emprego (trabalhador autônomo, aquele que inicia um novo negócio, trabalha por conta própria de maneia formal ou informal);</li>
<li>empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem; este tipo tem haver com as associações, cooperativas e outras organizações afins);</li>
<li>intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor, aquele que possui habilidades e competências e desenvolve-as no s negócios de outrem);</li>
<li>políticas públicas (políticas governamentais para o setor; tem haver com os programas e/ou projetos públicos e governamentais que estimulam o empreendedorismo público e social) (ANDRADE, 2012)</li>
</ul>Toda essa teoria acerca do que se encontra sobre Empreendedorismo que foi apresentada até hoje por meio de trabalhos científicos, pesquisas técnicas e profissionais, livros e artigos pode e deve ser associada à prática por meio de ações reais desenvolvidas nos próprios empreendimentos independentemente dos seus portes, ramos de atividade ou tipo de setor, como, por exemplo, aplicação da Liderança e do planejamento bem estruturado para os negócios que se iniciam e os que também já atingiram um certo desenvolvimento no ciclo de vida de empresas.
Há também uma relação particular e de importante correspondência da Gestão Empreendedora com as incubadoras de empresas. Esse tipo de negócio representa instituições que ajudam micro e pequenas empresas nascentes ou que estejam em operação e desenvolvimento, ou ainda que ofereçam produtos e serviços no mercado com significativo grau de criação e inovação. As incubadoras dão suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor e também ajudam no processo de inovação e acesso a novas tecnologias nos pequenos negócios. (SEBRAE, 2016).
A adoção de características de empreendedores ou de características da própria Gestão Empreendedora, como habilidade de gestão para novos negócios, produtos e serviços, mapeamento de mercado, liderança e diversificação em P &amp; D, associações com start-ups etc são utilizadas na implantação e no desenvolvimento de empreendimentos como incubadoras.
A Administração Empreendedora, basicamente utiliza o Empreendedorismo Corporativo (Intraempreendedorismo com a utilização de algumas características a mais) já que pode ser definido como sendo um grande processo de identificar, desenvolver e implementar ações internas e externas de gestão voltada ao empreendedorismo ou ainda à novas oportunidades de negócios, dentro de uma organização. Utiliza também a criação e desenvolvimento de negócios (geração do emprego autônomo)
Percebe-se a partir do que foi exposto que muitas das ações, características e estratégias utilizadas nas empresas tem haver com esse tipo de modelo Corporativo, assim fica evidente a ligação direta entre a Administração e o Empreendedorismo.
 
 
 
REFERÊNCIAS
 
ANDRADE, Flávio R. E. Empreendedorismo e Plano de Negócios. Apostila (Graduação em Ciências Contábeis à Distância) – Curso de Graduação em Ciências Contábeis à Distância, Faculdade do Maranhão, 2012.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DEGEN, R. O Empreendedor- Fundamentos da Iniciativa empresarial. S. Paulo: McGraw-Hill, 1989.
 
DOLABELA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. São Paulo: Cultura, 2003.
<h1>JORNAL DA CIDADE. Empresas premiam ideias de funcionários, por Luiz Beltramin. JCnet.com.br, Bauru, 2010. Disponível em: &lt;http://www.jcnet.com.br/editorias_noticias.php?codigo=191932&amp;ano=2010&gt;. Acesso em 15 jul 2016.</h1>
 
<ol><li>Como as incubadoras de empresas podem ajudar o seu negócio. Artigo SEBRAE Nacional,Brasília, 2016. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-negocio,f240ebb38b5f2410VgnVCM100000b2</li>
</ol>72010aRCRD&gt;. Acesso em 15 jul 2016.

ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA E EMPREENDEDORISMO: uma ligação da teoria à prática atual

Para se compreender como as empresas virtuais se desenvolvem e aproveitam a vantagem competitiva com a ajuda da Aprendizagem Organizacional (AO) inicia-se pelos conceitos cognitivos de aprendizagem e depois cultural desta última para um estudo mais objetivo e voltado para o âmbito das organizações.
A aprendizagem de indivíduos nas empresas apresenta um campo de estudo recente, o da Aprendizagem Organizacional, compreendida a partir das teorias cognitivistas de aprendizagem. Acompanhando-se a visão de Brandi e Elkjaer (2011) o problema das empresas reside da transferência da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional, quando destacamos o indivíduo e organização como entidades diferentes (BRANDI e ELKJAER, 2011).
Os autores destacam ainda que o desaparecimento dessa diferença se dá no momento em que há a separação entre os indivíduos e as organizações, ou seja, o fenômeno de estudo da AO deixa de ser individual e particular do colaborador e passa a ser essencialmente coletivo.
Pesquisas de Gherardi et al (1998) e Brown e Duguid (1991) destacam uma visão conceitual sociocultural, assim, a definição de aprendizagem apresenta a participação de indivíduos em atividades comuns e do dia a dia nas organizações, envolvendo processos e relações que vão desde a interação entre os colaboradores até a interpretação dentro de um contexto sociocultural.
Controvérsias são encontradas com relação ao fenômeno da aprendizagem organizacional, uma vez que para Versiani &amp; Fisher (2008) ele pode trazer multivariedade de interpretações e enfoques que aumenta as informações sobre o campo, mas cria barreiras quanto a obtenção de uma única proposta, contribuindo para dúvidas sobre um consenso de modelo dominante.
Com o advento do E-commerce foi possível o aumento de informações e consequentemente expansão conhecimento de novos métodos, técnica e ferramentas tecnológicas utilizadas no meio virtual.
O rápido crescimento do E-commerce na internet ocorreu por fatores expressivos como, por exemplo: aumento no número de vendas de computadores, menor custo de conexão e a maior facilidade de crédito. À medida que as experiências dos clientes em suas compras foram sendo positivas, estes passaram a ter maior confiança, tornando este tipo de comércio cada vez mais uma realidade em nossos tempos (NOVAES, 2004).
O mundo empresarial mantém complexas relações das empresas com o ambiente em que atuam, fato que tem se comprovado no acelerado processo de criação e troca de informações. Com as inovações recentes que o planeta ganhou surgem as chamadas Empresas Virtuais (EV).
EV é uma rede temporária de empresas que são independentes com fornecedores e clientes, até mesmo rivais que estão interligadas por meio da Tecnologia de Informação (TI), para compartilhar habilidades, custos e permitir o acesso comum aos mercados de todos não possuindo escritório central nem mesmo organograma, hierarquia ou ainda integração vertical (BYRNE, 1993). 
As empresas virtuais são novas organizações que tem acelerado crescimento e necessitam do ambiente da Internet para poder desenvolver suas relações de comércio e serviços, inclusive o comércio eletrônico é alimentado pelas relações comerciais que essas empresas mantém.
Ao rever o que propõe Argote e Miron-Spektor (2011) em suas pesquisas em AO, destacam-se aprendizagens com base na experiência; contextos de aprendizagem; e os processos de aprendizagem organizacional de criação, retenção e de transferência.
A Aprendizagem Organizacional é mais intensamente utilizada em organizações que são flexíveis e aproveitam a chegada de informações do mundo virtual, dessa forma corrobora-se com os autores, pois, os aspectos da experiência, criação e transferência são intensos nestes tipos de organizações e aqui arriscamos apostar nas Empresas Virtuais que já se tratou anteriormente.
De certo, comprova-se também segundo Antonello e Godoy (2009) que a perspectiva aceita é de que aprendizagem organizacional é um meio de promover mudanças e o desempenho organizacional. Dessa forma, verifica-se que realmente ocorre esse tipo de situação em EV. Elas são organizações que aprendem e pelo conhecimento melhoram os seus desempenhos.
Bremer et al (1999) apresentam cinco características básicas das EV: a primeira é core competences - especialização nas competências essenciais; a segunda é a cooperação pró-ativa com os envolvidos, os parceiros devem manter relações com iniciativa e confiança; a terceira é o aproveitamento das oportunidades como estratégia de negócios dessas EV; quarta: estrutura virtual, ou seja, está baseada em TI, ferramentas de telecooperação e escritórios virtuais; e por final capacidade de integração em redes cuja troca de informações é intensa e perfeitamente adaptada às relações eletrônicas.
Certamente, por meio de novas relações de trabalho que concebem a aplicação de ferramentas tecnológicas de última geração, os novos processos administrativos eletrônicos aprendidos por essas Empresas Virtuais e a substituição de estruturas organizacionais tradicionais por estruturas mais sofisticadas e melhor adaptadas à realidade que o mercado apresenta faz com que ganhem vantagem competitiva frente às concorrentes. 
Ao analisar o comportamento dos consumidores ou clientes na Internet percebe-se, conforme Turban e King (2004) que este é influenciado por certos fatores como: tecnologia relevante, ambiente de compra, logística e ações controladas pelo vendedor. Por conta desses fatores, os vendedores devem se qualificar a partir de treinamentos especiais, aprendizado de novas tecnologias e busca de novos conhecimentos para estabelecer um nível de atualização de ideias perante os consumidores. Não há como haver maiores vendas por parte da equipe de vendedores se não houve aprendizado da força de vendas sobre os novos produtos. 
As lojas virtuais são exemplos de empresas virtuais, que são estruturadas com a ajuda de sites que fazem da Internet o canal de negociações. Essas empresas têm como objetivo a comercialização de produtos e serviços à clientes online. Esses sites de e-commerce ajudam os clientes a realizarem compras com a comodidade de não sair de casa ou do trabalho, isto é, além de fazerem a visualização e a escolha de produtos, podem lançá-los em carrinhos de compras, cuja confirmação da compra e pagamento são efetuados em processos totalmente rápidos e de forma online.
Acompanhe e analise o vídeo que trata sobre loja virtual pelo link: <a href="http://www.youtube.com/watch?v=i84cLCV1CcE">http://www.youtube.com/watch?v=i84cLCV1CcE</a&gt;; nele você observará que pequenas empresas investem cada vez mais em lojas virtuais.
As lojas virtuais devem ser atualizadas para motivar o retorno dos visitantes, sendo preciso utilizar-se de conteúdos atrativos como vídeos, sons,notícias e promoções para conquistá-los (KOTLER, 2001).
A vantagem competitiva por empresas virtuais fica mais evidente quando as pessoas que fazem parte da organização têm sede por conhecimento. Novas estratégias empresariais são criadas, novas ferramentas são idealizadas e um novo perfil de empregado é estabelecido e no final todos saem ganhando. 
REFERÊNCIAS
ARGOTE, Linda; MIRON-SPEKTOR, Ella. Organizational Learning: From Experience to Knowledge. Organization Science, v. 22, n. 5, September–October. 2011.
ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt. Uma Agenda Brasileira para os Estudos em Aprendizagem Organizacional. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 49, n. 3, Jul./Set. 2009.
BREMER, C. F.; EVERSHEIM, W.; WALZ, M.; MOLINA, A. Global Virtual Business: A Systematic Approach Fpr Exploiting Business Opportunities In Dynamic Markets. International Journal Of Agile Manufacturing, V. 2, N. 1, P. 1-11, Jan-Fev.
BYRNE, J. A. The Virtual Corporation. Business Wek, 1993.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 9.ed. São Paulo: Futura, 2001.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2.ed. São Paulo: Campus, 2004.
VERSIANI, A. F.; FISCHER, A. L. A aprendizagem organizacional como um campo específico de conhecimento no cenário dos estudos organizacionais. Revista Economia e Gestão, v. 8, n. 18, p. 10-31, Set./Dez. 2008.

A aprendizagem organizacional e a vantagem competitiva de empresas virtuais

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

T&amp;D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional

Em um mundo corporativo cada vez mais orientado por métricas, relembrar que a inovação é um fenômeno humano é um gesto quase político



Inovar é, em essência, um ato humano. Embora muitas vezes associada a tecnologia, processos e metodologias, a inovação nasce de pessoas em interação, de olhares que se cruzam e de conversas que desafiam o óbvio. Entender como as ideias surgem e se sustentam dentro das empresas exige uma abordagem que vá além dos indicadores e planilhas. É preciso escutar, observar e interpretar o que se passa nos espaços invisíveis onde o novo começa a se formar. É nesse ponto que a pesquisa qualitativa oferece sua contribuição mais valiosa.



A pesquisa qualitativa permite compreender a inovação a partir do cotidiano organizacional, onde a criatividade se manifesta em gestos sutis, nas trocas informais de corredor, nas dúvidas e até nas resistências. Enquanto os métodos quantitativos medem resultados e desempenho, os qualitativos ajudam a entender os significados e as condições humanas que tornam o surgimento de ideias possível.



Um grupo focal, por exemplo, pode revelar o modo como diferentes colaboradores percebem o espaço para arriscar ou o medo de errar. Entrevistas em profundidade podem mostrar como a cultura de uma empresa incentiva ou sufoca a imaginação.



A criatividade dentro das organizações não é apenas um talento individual, mas um fenômeno coletivo. Uma ideia inovadora raramente nasce isolada; ela se forma na tensão entre perspectivas distintas, nas negociações de sentido entre áreas e níveis hierárquicos. Pesquisas qualitativas captam justamente essa teia de relações, onde o novo precisa ser legitimado para sobreviver. Compreender como uma ideia ganha corpo é observar como ela é contada, defendida e traduzida em linguagem compreensível para a estrutura da empresa.



Ao investigar a inovação sob a ótica qualitativa, o pesquisador mergulha nas narrativas que as pessoas constroem sobre o próprio processo criativo. São histórias que revelam obstáculos, medos e pequenas vitórias. Escutar esses relatos permite perceber que a inovação não acontece apenas quando algo é implementado, mas também no momento em que uma nova possibilidade é imaginada. A pesquisa qualitativa oferece um olhar capaz de enxergar valor no esboço, na tentativa e no aprendizado que antecede o sucesso visível.



Um aspecto fundamental que emerge dessas investigações é o papel da cultura organizacional. Ambientes que valorizam o diálogo, a confiança e a experimentação tendem a gerar mais espaço para o pensamento criativo. Quando o erro é interpretado como parte do processo, e não como fracasso, as pessoas se sentem mais dispostas a propor ideias. Por outro lado, culturas marcadas por rigidez e controle produzem medo e autocensura. A escuta qualitativa torna possível identificar esses climas subjetivos e compreender como eles moldam o comportamento criativo.



Outra dimensão importante é o poder simbólico das narrativas internas. Em muitas empresas, a inovação é tratada como um valor institucional, mas nem sempre vivida na prática. As pesquisas qualitativas ajudam a revelar essa distância entre o discurso e a experiência real dos colaboradores. Entrevistas e observações etnográficas mostram que a inovação só se sustenta quando é incorporada ao cotidiano, quando passa a fazer parte da forma como as pessoas pensam e trabalham juntas.



A criatividade organizacional também depende de espaços de encontro. As ideias precisam circular para se fortalecer. Em um grupo focal, por exemplo, o pesquisador pode observar como as pessoas constroem novas associações ao ouvir as experiências dos colegas. É nesse movimento de troca que as ideias se transformam e amadurecem. O ambiente colaborativo funciona como um terreno fértil onde uma faísca individual encontra combustível coletivo.



A sustentabilidade de uma ideia dentro da empresa está ligada à sua capacidade de gerar sentido compartilhado. Não basta ser original; é preciso ser compreendida, apoiada e traduzida em ação. A pesquisa qualitativa mostra que essa sustentação simbólica depende tanto da comunicação quanto da emoção. As ideias que sobrevivem são aquelas que tocam as pessoas, que as fazem acreditar em um propósito comum. Entender esse percurso é entender também os laços humanos que sustentam a inovação.



Por meio da observação participante, o pesquisador pode perceber os microgestos que indicam o nascimento de uma ideia: um olhar curioso, um comentário que desvia do padrão, uma conversa que muda o rumo de uma reunião. Esses sinais, muitas vezes despercebidos em métodos tradicionais, revelam o caráter sensível e relacional da criatividade. São momentos efêmeros, mas decisivos, que só se tornam visíveis para quem está disposto a escutar e interpretar além do que é dito explicitamente.



As empresas que compreendem a importância dessa dimensão qualitativa conseguem criar condições mais reais para a inovação. Elas reconhecem que a criatividade não se impõe por decreto, mas floresce quando há liberdade, confiança e diversidade de vozes.



O papel do pesquisador, nesse contexto, é ajudar a tornar visível o invisível, traduzindo as dinâmicas humanas que sustentam o pensamento criativo.



A abordagem qualitativa também contribui para entender por que certas ideias não prosperam. Muitas vezes, uma proposta inovadora é rejeitada não por sua inviabilidade técnica, mas por ameaçar valores, hierarquias ou identidades estabelecidas. Analisar esses bloqueios requer sensibilidade interpretativa e escuta atenta dos significados que circulam dentro da organização. O fracasso de uma ideia pode revelar muito sobre os limites simbólicos da empresa, sobre o que ela está disposta ou não a mudar.



No fundo, a pesquisa qualitativa sobre inovação e criatividade fala de gente, não de processos. Fala de como as pessoas encontram espaço para imaginar o diferente, de como traduzem seus medos em tentativas e de como o coletivo pode se tornar um ambiente de inspiração ou de silenciamento. Ao olhar para a inovação com essa lente, o pesquisador amplia o entendimento sobre o que realmente sustenta as ideias novas: a confiança nas relações, a liberdade de expressão e a capacidade de aprender com a diferença.



Em um mundo corporativo cada vez mais orientado por métricas, relembrar que a inovação é um fenômeno humano é um gesto quase político. É reconhecer que antes de qualquer resultado há histórias, vínculos e experiências compartilhadas. E que a criatividade, quando compreendida qualitativamente, deixa de ser um atributo individual para se tornar uma forma de convivência produtiva.



A pesquisa qualitativa, ao capturar esses significados, ajuda as empresas a verem a inovação não apenas como um objetivo, mas como um processo vivo, cheio de contradições e possibilidades. Com esse olhar ampliado, é possível não apenas gerar ideias novas, mas entender o que faz com que elas encontrem raízes, cresçam e transformem a realidade organizacional de dentro para fora.

Três termos atualmente muito comentados: responsabilidade social, ética empresarial e sustentabilidade

Flavio Andrade

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Flavio Andrade

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