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Assimiu ou pretende assumir um cargo de liderança? Então, fique por dentro dos principais erros que líderes cometem no início de sua jornada, não perca seus melhores colaboradores por desconhecimento sobre os erros em questão.
Iniciantes na posição de liderança cometem erros muitas vezes porque não têm autoconhecimento, não estudaram e se formaram para serem líderes, não tiveram uma boa referência enquanto eram funcionários (no máximo sabem o que não fazer), entre outras causas.
10 Erros comuns de empreendedores iniciantes em liderança de pessoas
Todo esse despreparo para liderar uma equipe costuma gerar um grande problema: a perda de seus melhores colaboradores. Então, conheça a seguir 10 erros comuns que são cometidos por empreendedores iniciantes na posição de líder.
<ol>
<li>Ausência de planejamento e visão de futuro: imagine você entrando em uma empresa que não tem planejamento, visão, valores, objetivos, metas. A ausência disso tudo gera insegurança para que o colaborador planeje sua carreira dentro da empresa.</li>
<li>Inexistência de plano de cargos e salários: mesmo que a empresa tenha tudo aquilo que foi descrito no item anterior, não adiantará nada se não tiver um bom plano de cargos e salários com descrição de funções, atividades, competências, hierarquia, sistema de avaliação, remuneração variável, etc.</li>
<li>Feedback aos extremos: se você não faz o que foi descritos nos itens 1 e 2, então, quando chegar a hora de fazer feedback, irá fazê-lo de modo amador, tornando a conversa muito subjetiva, caindo na armadilha de ficar nos extremos do feedback: “loveback” (só elogios) e “fodeback” (só críticas).</li>
<li>Não entendem de pessoas ou não sabem lidar com elas: cada colaborador tem valores, modelo mental, personalidade e motivação muito distintas, influenciado por suas experiências de vida, o que proporciona perfis comportamentais distintos (catalizador, controlador, apoiador e analítico), o que exige um líder bem preparado para tal desafio.</li>
<li>Não criam um ambiente de trabalho motivador: pesquisa da Isma Brasil (2014) mostrou que 72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho. A insatisfação em 89% dos casos tem a ver com a falta de reconhecimento, em 78% com excesso de tarefas e em 63% com problemas de relacionamento, ou seja, ganhar mais muitas vezes não é a questão principal.</li>
<li>Não desenvolvem seus colaboradores: mas, neste caso, têm uma ótima desculpa – “não invisto porque o funcionário melhora e sai da empresa”. Agora, reflita, e se você não treina e ele fica?</li>
<li>Só conversam sobre trabalho com seus colaboradores: sim, você precisa fazer gestão humanizada, conversar com a equipe e conhecer o lado pessoal de cada um, afinal, como você demonstrará aos colaboradores que eles e o negócio podem crescer juntos, se você não conhece os sonhos, objetivos e metas deles para casar os da empresa?</li>
<li>Não atuam como líder coach: você deve alinhar as expectativas da empresa com a de cada colaborador, orientando rumo ao crescimento pessoal e profissional para, desta forma, ambos saírem ganhando, visto que o negócio cresce junto com o desenvolvimento da equipe. O segredo aqui é persuadir, jamais manipular!</li>
<li>Não promovem o trabalho em equipe: cada membro da equipe tem que saber claramente o seu papel, assim como cada setor, departamento e unidade. É função do líder promover uma visão holística a todos, além de fomentar a sinergia, integração e empatia entre todos.</li>
<li>Sobrecarregam os mais produtivos e “empurram com a barriga” os improdutivos: como tudo hoje em dia é urgente, nada mais normal do que cometer o erro de sobrecarregar seus colaboradores mais produtivos, o que irá desmotivá-los e, possivelmente, perdê-los. Para piorar, como é moroso demais demitir, recrutar e selecionar, você acaba mantendo os improdutivos na empresa, pensando “ruim com eles e pior sem eles”.</li>
</ol>
Você pode ter na empresa os melhores produtos, tecnologia de primeiro mundo, fornecedores excelentes, localização privilegiada, capital de giro acessível, mas, se não tiver uma boa equipe, a qual se constrói com os melhores colaboradores, a sua empresa estará fadada ao fracasso.

Você é ou pretende ser líder? Então, não cometa estes 10 erros

Conheça 10 importantes erros que você deve evitar cometer em um cargo de liderança. Do contrário, perderá seus melhores colaboradores.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Você está se perguntando neste momento o que fará em 2020 para que seu negócio cresça ou pelo menos se mantenha competitivo no mercado? Está em dúvida sobre quais serão as oportunidades e tendências de mercado para este novo ano? O próximo ano já está batendo a nossa porta, sendo assim, é importante que você esteja atento às tendências e oportunidades de negócios para 2020.Dentro deste contexto, separei 10 Tendências e Oportunidades que você pode usar para faturar mais com o seu negócio atual, além de poder ainda explorar novos negócios.1.	Microfranquias: são opções de investimento que podem variar entre menos de R$ 1 mil e R$ 90 mil, se tornaram uma alternativa de investimento e até mesmo de ocupação para milhares de brasileiros que perderam seus empregos.2.	Inovações desruptivas: este tipo de inovação quebra antigos paradigmas, transformam e redefinem a maneira de fazer negócios, tais como: Uber, IFood, Bancos Digitais, etc. Quanto mais concorrentes, maior a necessidade de inovar e se diferenciar!3.	Marketing de Experiência: os consumidores buscarão cada vez mais por uma experiência de consumo diferenciada, focada na agregação de valor e na personalização em toda a jornada de compra.4.	Envelhecimento Populacional: número de idosos no Brasil deve dobrar até 2042, diz IBGE. População acima de 60 anos representa hoje 13,5% dos brasileiros; projeções indicam que essa fatia vai saltar para 24,5% em duas décadas e meia.5.	Alimentação Saudável: o mercado de alimentação saudável vem experimentando um crescimento médio de 12,3% ao ano, segundo dados da Brasil Food Trends 2020. Os principais motivos são o aumento do interesse por um estilo de vida mais saudável e a maior incidência de doenças causadas por determinados alimentos. Principais oportunidades: alimentação sem glúten, sem lactose ou sem conservantes, além de alimentação vegetariana, vegana, fitness e orgânica.6.	Estética e beleza: segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), nos últimos cinco anos, o mercado de estética cresceu 567% no Brasil, passando de 72 mil para mais de 480 mil profissionais. Ainda segundo a associação, as perspectivas de crescimento para 2019 são de 1,5% a 2% em comparação ao ano passado, quando o setor movimentou R$47,5 bilhões.7.	Mercado Pet: segundo o IBGE, existem mais de 132 milhões de animais de estimação no país. É um mercado aquecido, que deve atingir um faturamento de R$ 20 bilhões em 2020, de acordo com um estudo desenvolvido pelo Grupo GS& Gouvêa de Souza, especialista em mercado de varejo e consumo brasileiro.8.	Produtos Artesanais: estão associados a demanda crescente dos clientes por algo personalizado, exclusivo e que gere identidade entre o produto e o cliente. Além de muitas vezes estarem ligados a sustentabilidade e cultura.9.	Economia Colaborativa: diante de problemas sociais e ambientais que só aumentam cada vez mais, a divisão precisa substituir o acúmulo. Isso impacta diretamente a forma como vivemos, o que também impacta o modelo de negócios de muitas empresas, tendo como cases de sucesso o BlablaCar e Airbnb.10.	Economia Circular: presa pela redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. Aqui temos como exemplos grupos de desapego e brechós.É importante ressaltar que é de extrema importância você fazer sua própria Pesquisa de Mercado, desta forma será possível identificar muitas outras tendências e oportunidades para fazer o seu negócio prosperar.Planejamento 2020 está aí, e agora!?Como devo preparar o planejamento do meu negócio para explorar as tendências e oportunidades citadas acima, além de outras que identifiquei?2020 já está aí, então, é importante que você tenha em mãos o planejamento da sua empresa, assim começará o ano a todo vapor e com maiores chances de conquistar os resultados desejados. Caso ainda não tenha feito ou finalizado o planejamento do próximo ano, seguem abaixo algumas dicas importantes. Independentemente da estratégia escolhida para garantir o desenvolvimento e o crescimento do seu negócio no próximo ano, ele terá início por meio de um bom planejamento, algo de suma importância para quem deseja atingir qualquer tipo de resultado.O planejamento deve ser de conhecimento de todos da equipe para que cada um saiba do seu papel e da sua importância para o alcance dos objetivos e metas da empresa.Antes de pensar em 2020, é importante que você reflita sobre 2019. Por exemplo, reflita quais foram as principais razões para o sucesso das metas alcançadas e quais os aprendizados das metas não atingidas e, neste último caso, elabore um Plano de Ação com a equipe para não repetir os mesmos erros. Análise SWOT/FOFAAgora que você já refletiu com a sua equipe os erros e acertos de 2019, está na hora de pensarmos em 2020.Para iniciar o planejamento a minha sugestão é que você faça a análise SWOT da sua empresa. SWOT é a sigla em inglês para Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), também conhecida como matriz FOFA.As Forças e as Fraquezas do seu negócio estão sobre total domínio do empreendedor, ou seja, dependem somente dele e da sua equipe para mantê-las ou modificá-las, sendo que as forças representam os pontos fortes do seu negócio e as fraquezas aqueles pontos em que há oportunidade de melhoria. Exemplos: localização da empresa, recursos físicos e tecnológicos, equipe de colaboradores, marca e/ou patente, carteira de clientes, capital de giro, etc. Em contrapartida, as Oportunidades e as Ameaças não estão sob o domínio da empresa, elas são fatores externos ao negócio, sendo que as oportunidades são a mola propulsora ao crescimento e desenvolvimento do negócio e, por outro lado, as ameaças são os fatores que impedem o crescimento da empresa ou até mesmo podem provocar a sua falência. Exemplos: taxa de juros, câmbio, comportamento do consumidor, concorrência, entre outros.Hora de colocar a mão na massa!Agora que você já conhece a análise SWOT, o próximo passo é descrever com o apoio da sua equipe no mínimo 5 forças e 5 fraquezas e, em seguida, no mínimo 3 oportunidades e 3 ameaças, pois quanto mais pontos você conseguir descrever mais rica ficará a análise da sua empresa. Para facilitar a identificação e o entendimento dos fatores externos à sua empresa é importante que você faça uma pesquisa de mercado.Após realizar a tarefa indicada acima você já terá uma visão clara das forças e fraquezas do seu negócio, além das oportunidades e ameaças que o mercado oferece. Com a análise SWOT da sua empresa em mãos você terá as informações mínimas necessárias para estabelecer os objetivos do seu negócio para 2019 e verificar quais deles são possíveis de serem alcançados e de qual maneira isto será feito.Lembre-se de que o planejamento deve ser simples e prático, você até fazer a SWOT com cartolina e Post-it (feito é melhor que perfeito). Envolva a equipe, clientes e parceiros chave no processo de construção do planejamento.

Planejamento: tendências e oportunidades de negócios para 2020

Na venda consultiva você leva o cliente a uma jornada de compra diferenciada, na qual não se tem vendedores, mas consultores de vendas. Estes têm como missão entender para atender, investigar, escutar de forma ativa, ter empatia, fazer rapport, levantar dores/necessidades, gerar desejo, ofertar a solução, vender e fazer follow-up.&#13;
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Veja a seguir 10 ações essenciais para praticar a venda consultiva, tendo por base a missão de um consultor de vendas.&#13;
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1) Seja curioso e enxergue o ponto de vista do cliente, entenda seus objetivos, metas, necessidades, desejos e faça link com os benefícios de seus produtos/serviços. Pesquise no Google sobre o Mapa da Empatia e aumente sua capacidade de ser empático.&#13;
2) Apresente-se em formato de Pitch para conquistar a atenção e o interesse do cliente, trate-o de forma personalizada (cuidado com “CTRL C / CTRL V”). Em seguida, questione de forma estruturada, isto ajuda o cliente a pensar e se expressar. As respostas captadas nesta etapa valem ouro, informação é poder!&#13;
3) Auxilie o cliente a enxergar ideias, seja um facilitador no processo da venda. Diante das respostas da ação anterior, auxilie seu cliente a pensar em soluções, benefícios e resultados que ele terá ao comprar seu produto/serviço.&#13;
4) Pratique a persuasão com argumentos racionais e emocionais, seja visto como um especialista em seu ramo de atuação. Utilize-se de números de pesquisas de mercado que reforcem a necessidade do uso da solução que você vende, além de usar gatilhos mentais para provocar o emocional do seu cliente a comprar.&#13;
5) Influencie sobre uma nova forma de pensar e agir, para isso, apresente-se de forma simpática, convincente e confiável. Muitas vezes o cliente apresenta-se com um modelo mental cheio de objeções, então, esteja preparado para fazê-lo pensar de forma diferente (aprenda técnicas de Programação Neurolinguística – PNL e SPIN Selling).&#13;
6) Identifique o perfil do seu cliente e use técnicas de rapport para se comunicar de forma clara e efetiva com ele. Instigue e influencie o consumidor de maneira visual, auditiva e sinestésica, com imagem, som e ambiente adequados.&#13;
7) Demonstre interesse e fique atento a linguagem corporal de seu cliente. Aumente sua habilidade neste quesito por meio da leitura do Livro "O corpo fala" de Pierre Weil e Roland Tompakow.&#13;
8) Reduza sua ansiedade em querer apresentar o produto/serviço, venda primeiro a ideia e o ato de seu cliente comprar será consequência disso.&#13;
9) Seja flexível e feche a venda com o resumo de tudo o que foi discutido, tenha certeza que seu cliente entendeu tudo de forma clara.&#13;
10) Faça follow-up, ouça seu cliente, procure melhorar sempre em seu processo de venda.&#13;
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Curtiu? Deixe um comentário e boas vendas!

Faça venda consultiva e melhore suas vendas

Como destacar o minha empresa no mercado? Quais estratégias de vendas posso utilizar? Qual a melhor forma para avaliar resultados? Como vender mais e melhor? Leia 
 
A seguir as respostas para estar perguntas e outras dicas valiosas neste artigo:
 
Vender não é somente uma arte, é um processo que depende de um bom planejamento. Então, conheça 5 etapas essenciais deste processo: conheça seu mercado, defina sua estratégia de vendas, defina/utilize indicadores de desempenho, faça um plano tático e “mão na massa”.

A primeira etapa é você conhecer o seu mercado, para isso, utilize ferramentas como: pesquisa de mercado, pesquisa de satisfação, mapa da empatia, jornada de compra do consumidor, análise SWOT entre outras, para:
<ol><li>Definir seu mercado de atuação: clientes, concorrentes, fornecedores e parceiros, além de conhecer profundamente cada um dos atores que compõem seu mercado de atuação.</li><li>Identifique os Fatos Chave de Sucesso - FCS: são fatores chave para ter sucesso no mercado, eles são pontos que seus clientes avaliam, valorizam e comparam sua empresa com a concorrência, tais como: atendimento, qualidade, variedade de produtos e serviços, formas de pagamentos, preço, programas de fidelidade e outros.</li><li>Problema a ser resolvido: qual é o problema que a sua empresa se propõe a resolver (ou quais são os problemas)? Coloque no papel como os seus produtos e serviços resolvem as necessidades dos clientes como, por exemplo, a Cacau Show que vende chocolate para resolver o problema de precisar dar presente a alguém.</li><li>Objeções de compra: liste os principais argumentos contrários dos seus produtos/serviços, ou seja, tudo o que pode impedir que os clientes façam negócio – isso é muito importante para elaborar um bom script de vendas.</li><li>Cases de sucesso: tenha cases de sucesso com seus principais clientes para reforçar a autoridade da empresa no mercado, e, também, ajudar a enfrentar as objeções de compra.</li></ol>A segunda etapa é definir sua estratégia de vendas com base em 4 ações:
<ol><li>Penetração de mercado: amplie o seu negócio vendendo mais produtos/serviços com os quais já trabalha para o mercado em que já atua, convença seus consumidores a adquirirem mais dos produtos da empresa, aumentando a sua fatia de mercado.</li><li>Desenvolvimento de mercado: descubra novos usos para os produtos com os quais já trabalha para novos mercados. Bicabornato de sódio é o caso mais famoso. O seu uso original era para culinária, mas é muito utilizado para limpeza.</li><li>Desenvolvimento de produtos: desenvolva produtos/serviços para o mercado em que já atua, diversificando-os. Esta estratégia lhe ajuda diretamente no aumento do ticket médio.</li><li>Diversificação de produto: como última opção, geralmente menos viável pelo risco envolvido, desenvolva novos produtos para novos mercados. Para isso, faça pesquisa de mercado minuciosa antes de agir.</li></ol>A terceira etapa é definir/utilizar indicadores de desempenho que lhe permitam enxergar e monitorar os resultados da sua estratégia em relação ao que foi planejado, executado, saldo parcial e total. Veja 5 exemplos de alguns indicadores relacionados a sua meta de venda:
<ol><li>Ticket médio: total de faturamento divido pelo número de clientes que geraram este faturamento, em um determinado período. Ex.: R$50.000,00 de Faturamento / 500 clientes = R$100,00 de Ticket Médio, ou seja, cada cliente gasta em média R$100,00 em compras.</li><li>Taxa de conversão: número de vendas realizadas dividido pelo número de orçamentos, clientes prospectados ou visitantes em uma loja;</li><li>Clientes novos: número de novos clientes cadastrados no ano corrente;</li><li>Clientes fidelizados: números de clientes que fizeram compra recorrente;</li><li>Faturamento de upsell: consiste na receita gerada por meio de vendas em que o cliente faz um upgrade, comprando uma versão do produto/serviço melhor e mais cara.</li></ol>A quarta etapa é definir em conjunto com a sua equipe de vendas um plano tático para o alcance das metas, para isso faça ações como: divida as metas anuais mês a mês, crie grupos de atuação (por região, produto/serviço, carteira de cliente, etc), defina responsáveis, determine sua capacidade produtiva/atendimento, deixe reuniões pré-agendas para rever o resultados, planejamento, erros e acerto. 


Após a realização das quatro etapas anteriores ficará mais fácil você fazer a quinta etapa: “mão na massa”. Aqui você deve fazer um plano de ação com tudo aquilo que pode lhe ajudar na conquista dos resultados esperados, tais como:
<ul><li>Desenvolva você e a sua equipe de vendas: esta ação é importante para que todos conheçam e utilizem ferramentas e técnicas de vendas efetivas como PNL (Programação Neurolinguística), Rapport, SPIN Selling, etc.</li><li>Treine sua equipe: você e sua equipe precisam ser vistos como especialistas no mercado em que atuam, tendo conhecimento claro sobre o portfólio de produtos/serviços que vendem.</li><li>Reconheça a sua equipe: recompense sua equipe pelos bons resultados com feedback, remuneração variável, promoção, bonificação, prêmios, etc.</li><li>Prepare o ambiente: utilize técnicas de visual merchandising de forma estratégica, desde fachada da loja, vitrine, layout interno, iluminação, climatização, sonorização, sinalização, etc.</li><li>Defina scripts de vendas para cada produto/serviço: esta etapa é importante para que a qualidade de atendimento e a eficiência em vendas seja padrão, mesmo que cada vendedor tenha o seu “tempero” a essência do processo de venda deve ser mantida. A base de cada script deve ser aquilo que foi levantado na etapa de conhecimento do mercado.</li><li>Forneça os recursos necessários para vender: enxoval de marketing (impresso e digital), CRM, celular, telefone, computador, Internet Móvel, carro ou reembolso de KM, garantias, contratos, etc;</li><li>Faça ações de marketing digital: utilize as mídias digitais para trabalhar seu funil de vendas, crie/gere conteúdos de interesse dos seus clientes, torne-se acessível em canais de relacionamento e venda de forma diversificada, faça que sua empresa seja vista como uma especialista na área de atuação.</li><li>Faça pós-venda: o processo de venda não termina quando seu cliente compra um produto/serviço, entre em contato após a experiência de consumo e colha as suas percepções, por meio de uma pesquisa de satisfação por exemplo.</li><li>Mantenha relacionamento com os seus clientes: tenha constância no relacionamento com o seu cliente, você pode nutrir esta relação com o envio periódico de dicas (vídeos, ebooks, textos, etc), informes sobre o lançamento de novos produtos/serviços, lembretes sobre a necessidade de fazer manutenção ou troca de algo que comprou, etc.</li><li>Inove sempre: clientes apreciam novidade e amam quando suas expectativas são superadas, então, fique atento sempre às tendências e novidades de seu mercado de atuação, seja proativo, flexível e seja uma empresa de vanguarda, utilize ferramentas como Canvas e MVP (Produto Mínimo Viável) para isso.</li></ul>Agora, boas vendas!

Conheça estratégias e atitudes essenciais para vender mais

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Você é ou pretende ser líder? Então, não cometa estes 10 erros

Rafael Souza

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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