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Assimiu ou pretende assumir um cargo de liderança? Então, fique por dentro dos principais erros que líderes cometem no início de sua jornada, não perca seus melhores colaboradores por desconhecimento sobre os erros em questão.
Iniciantes na posição de liderança cometem erros muitas vezes porque não têm autoconhecimento, não estudaram e se formaram para serem líderes, não tiveram uma boa referência enquanto eram funcionários (no máximo sabem o que não fazer), entre outras causas.
10 Erros comuns de empreendedores iniciantes em liderança de pessoas
Todo esse despreparo para liderar uma equipe costuma gerar um grande problema: a perda de seus melhores colaboradores. Então, conheça a seguir 10 erros comuns que são cometidos por empreendedores iniciantes na posição de líder.
<ol>
<li>Ausência de planejamento e visão de futuro: imagine você entrando em uma empresa que não tem planejamento, visão, valores, objetivos, metas. A ausência disso tudo gera insegurança para que o colaborador planeje sua carreira dentro da empresa.</li>
<li>Inexistência de plano de cargos e salários: mesmo que a empresa tenha tudo aquilo que foi descrito no item anterior, não adiantará nada se não tiver um bom plano de cargos e salários com descrição de funções, atividades, competências, hierarquia, sistema de avaliação, remuneração variável, etc.</li>
<li>Feedback aos extremos: se você não faz o que foi descritos nos itens 1 e 2, então, quando chegar a hora de fazer feedback, irá fazê-lo de modo amador, tornando a conversa muito subjetiva, caindo na armadilha de ficar nos extremos do feedback: “loveback” (só elogios) e “fodeback” (só críticas).</li>
<li>Não entendem de pessoas ou não sabem lidar com elas: cada colaborador tem valores, modelo mental, personalidade e motivação muito distintas, influenciado por suas experiências de vida, o que proporciona perfis comportamentais distintos (catalizador, controlador, apoiador e analítico), o que exige um líder bem preparado para tal desafio.</li>
<li>Não criam um ambiente de trabalho motivador: pesquisa da Isma Brasil (2014) mostrou que 72% das pessoas estão insatisfeitas com o trabalho. A insatisfação em 89% dos casos tem a ver com a falta de reconhecimento, em 78% com excesso de tarefas e em 63% com problemas de relacionamento, ou seja, ganhar mais muitas vezes não é a questão principal.</li>
<li>Não desenvolvem seus colaboradores: mas, neste caso, têm uma ótima desculpa – “não invisto porque o funcionário melhora e sai da empresa”. Agora, reflita, e se você não treina e ele fica?</li>
<li>Só conversam sobre trabalho com seus colaboradores: sim, você precisa fazer gestão humanizada, conversar com a equipe e conhecer o lado pessoal de cada um, afinal, como você demonstrará aos colaboradores que eles e o negócio podem crescer juntos, se você não conhece os sonhos, objetivos e metas deles para casar os da empresa?</li>
<li>Não atuam como líder coach: você deve alinhar as expectativas da empresa com a de cada colaborador, orientando rumo ao crescimento pessoal e profissional para, desta forma, ambos saírem ganhando, visto que o negócio cresce junto com o desenvolvimento da equipe. O segredo aqui é persuadir, jamais manipular!</li>
<li>Não promovem o trabalho em equipe: cada membro da equipe tem que saber claramente o seu papel, assim como cada setor, departamento e unidade. É função do líder promover uma visão holística a todos, além de fomentar a sinergia, integração e empatia entre todos.</li>
<li>Sobrecarregam os mais produtivos e “empurram com a barriga” os improdutivos: como tudo hoje em dia é urgente, nada mais normal do que cometer o erro de sobrecarregar seus colaboradores mais produtivos, o que irá desmotivá-los e, possivelmente, perdê-los. Para piorar, como é moroso demais demitir, recrutar e selecionar, você acaba mantendo os improdutivos na empresa, pensando “ruim com eles e pior sem eles”.</li>
</ol>
Você pode ter na empresa os melhores produtos, tecnologia de primeiro mundo, fornecedores excelentes, localização privilegiada, capital de giro acessível, mas, se não tiver uma boa equipe, a qual se constrói com os melhores colaboradores, a sua empresa estará fadada ao fracasso.

Você é ou pretende ser líder? Então, não cometa estes 10 erros

Conheça 10 importantes erros que você deve evitar cometer em um cargo de liderança. Do contrário, perderá seus melhores colaboradores.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Você está se perguntando neste momento o que fará em 2020 para que seu negócio cresça ou pelo menos se mantenha competitivo no mercado? Está em dúvida sobre quais serão as oportunidades e tendências de mercado para este novo ano? O próximo ano já está batendo a nossa porta, sendo assim, é importante que você esteja atento às tendências e oportunidades de negócios para 2020.Dentro deste contexto, separei 10 Tendências e Oportunidades que você pode usar para faturar mais com o seu negócio atual, além de poder ainda explorar novos negócios.1.	Microfranquias: são opções de investimento que podem variar entre menos de R$ 1 mil e R$ 90 mil, se tornaram uma alternativa de investimento e até mesmo de ocupação para milhares de brasileiros que perderam seus empregos.2.	Inovações desruptivas: este tipo de inovação quebra antigos paradigmas, transformam e redefinem a maneira de fazer negócios, tais como: Uber, IFood, Bancos Digitais, etc. Quanto mais concorrentes, maior a necessidade de inovar e se diferenciar!3.	Marketing de Experiência: os consumidores buscarão cada vez mais por uma experiência de consumo diferenciada, focada na agregação de valor e na personalização em toda a jornada de compra.4.	Envelhecimento Populacional: número de idosos no Brasil deve dobrar até 2042, diz IBGE. População acima de 60 anos representa hoje 13,5% dos brasileiros; projeções indicam que essa fatia vai saltar para 24,5% em duas décadas e meia.5.	Alimentação Saudável: o mercado de alimentação saudável vem experimentando um crescimento médio de 12,3% ao ano, segundo dados da Brasil Food Trends 2020. Os principais motivos são o aumento do interesse por um estilo de vida mais saudável e a maior incidência de doenças causadas por determinados alimentos. Principais oportunidades: alimentação sem glúten, sem lactose ou sem conservantes, além de alimentação vegetariana, vegana, fitness e orgânica.6.	Estética e beleza: segundo a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), nos últimos cinco anos, o mercado de estética cresceu 567% no Brasil, passando de 72 mil para mais de 480 mil profissionais. Ainda segundo a associação, as perspectivas de crescimento para 2019 são de 1,5% a 2% em comparação ao ano passado, quando o setor movimentou R$47,5 bilhões.7.	Mercado Pet: segundo o IBGE, existem mais de 132 milhões de animais de estimação no país. É um mercado aquecido, que deve atingir um faturamento de R$ 20 bilhões em 2020, de acordo com um estudo desenvolvido pelo Grupo GS& Gouvêa de Souza, especialista em mercado de varejo e consumo brasileiro.8.	Produtos Artesanais: estão associados a demanda crescente dos clientes por algo personalizado, exclusivo e que gere identidade entre o produto e o cliente. Além de muitas vezes estarem ligados a sustentabilidade e cultura.9.	Economia Colaborativa: diante de problemas sociais e ambientais que só aumentam cada vez mais, a divisão precisa substituir o acúmulo. Isso impacta diretamente a forma como vivemos, o que também impacta o modelo de negócios de muitas empresas, tendo como cases de sucesso o BlablaCar e Airbnb.10.	Economia Circular: presa pela redução, reutilização, recuperação e reciclagem de materiais e energia. Aqui temos como exemplos grupos de desapego e brechós.É importante ressaltar que é de extrema importância você fazer sua própria Pesquisa de Mercado, desta forma será possível identificar muitas outras tendências e oportunidades para fazer o seu negócio prosperar.Planejamento 2020 está aí, e agora!?Como devo preparar o planejamento do meu negócio para explorar as tendências e oportunidades citadas acima, além de outras que identifiquei?2020 já está aí, então, é importante que você tenha em mãos o planejamento da sua empresa, assim começará o ano a todo vapor e com maiores chances de conquistar os resultados desejados. Caso ainda não tenha feito ou finalizado o planejamento do próximo ano, seguem abaixo algumas dicas importantes. Independentemente da estratégia escolhida para garantir o desenvolvimento e o crescimento do seu negócio no próximo ano, ele terá início por meio de um bom planejamento, algo de suma importância para quem deseja atingir qualquer tipo de resultado.O planejamento deve ser de conhecimento de todos da equipe para que cada um saiba do seu papel e da sua importância para o alcance dos objetivos e metas da empresa.Antes de pensar em 2020, é importante que você reflita sobre 2019. Por exemplo, reflita quais foram as principais razões para o sucesso das metas alcançadas e quais os aprendizados das metas não atingidas e, neste último caso, elabore um Plano de Ação com a equipe para não repetir os mesmos erros. Análise SWOT/FOFAAgora que você já refletiu com a sua equipe os erros e acertos de 2019, está na hora de pensarmos em 2020.Para iniciar o planejamento a minha sugestão é que você faça a análise SWOT da sua empresa. SWOT é a sigla em inglês para Forças (Strengths), Fraquezas (Weakness), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), também conhecida como matriz FOFA.As Forças e as Fraquezas do seu negócio estão sobre total domínio do empreendedor, ou seja, dependem somente dele e da sua equipe para mantê-las ou modificá-las, sendo que as forças representam os pontos fortes do seu negócio e as fraquezas aqueles pontos em que há oportunidade de melhoria. Exemplos: localização da empresa, recursos físicos e tecnológicos, equipe de colaboradores, marca e/ou patente, carteira de clientes, capital de giro, etc. Em contrapartida, as Oportunidades e as Ameaças não estão sob o domínio da empresa, elas são fatores externos ao negócio, sendo que as oportunidades são a mola propulsora ao crescimento e desenvolvimento do negócio e, por outro lado, as ameaças são os fatores que impedem o crescimento da empresa ou até mesmo podem provocar a sua falência. Exemplos: taxa de juros, câmbio, comportamento do consumidor, concorrência, entre outros.Hora de colocar a mão na massa!Agora que você já conhece a análise SWOT, o próximo passo é descrever com o apoio da sua equipe no mínimo 5 forças e 5 fraquezas e, em seguida, no mínimo 3 oportunidades e 3 ameaças, pois quanto mais pontos você conseguir descrever mais rica ficará a análise da sua empresa. Para facilitar a identificação e o entendimento dos fatores externos à sua empresa é importante que você faça uma pesquisa de mercado.Após realizar a tarefa indicada acima você já terá uma visão clara das forças e fraquezas do seu negócio, além das oportunidades e ameaças que o mercado oferece. Com a análise SWOT da sua empresa em mãos você terá as informações mínimas necessárias para estabelecer os objetivos do seu negócio para 2019 e verificar quais deles são possíveis de serem alcançados e de qual maneira isto será feito.Lembre-se de que o planejamento deve ser simples e prático, você até fazer a SWOT com cartolina e Post-it (feito é melhor que perfeito). Envolva a equipe, clientes e parceiros chave no processo de construção do planejamento.

Planejamento: tendências e oportunidades de negócios para 2020

Na venda consultiva você leva o cliente a uma jornada de compra diferenciada, na qual não se tem vendedores, mas consultores de vendas. Estes têm como missão entender para atender, investigar, escutar de forma ativa, ter empatia, fazer rapport, levantar dores/necessidades, gerar desejo, ofertar a solução, vender e fazer follow-up.&#13;
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Veja a seguir 10 ações essenciais para praticar a venda consultiva, tendo por base a missão de um consultor de vendas.&#13;
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1) Seja curioso e enxergue o ponto de vista do cliente, entenda seus objetivos, metas, necessidades, desejos e faça link com os benefícios de seus produtos/serviços. Pesquise no Google sobre o Mapa da Empatia e aumente sua capacidade de ser empático.&#13;
2) Apresente-se em formato de Pitch para conquistar a atenção e o interesse do cliente, trate-o de forma personalizada (cuidado com “CTRL C / CTRL V”). Em seguida, questione de forma estruturada, isto ajuda o cliente a pensar e se expressar. As respostas captadas nesta etapa valem ouro, informação é poder!&#13;
3) Auxilie o cliente a enxergar ideias, seja um facilitador no processo da venda. Diante das respostas da ação anterior, auxilie seu cliente a pensar em soluções, benefícios e resultados que ele terá ao comprar seu produto/serviço.&#13;
4) Pratique a persuasão com argumentos racionais e emocionais, seja visto como um especialista em seu ramo de atuação. Utilize-se de números de pesquisas de mercado que reforcem a necessidade do uso da solução que você vende, além de usar gatilhos mentais para provocar o emocional do seu cliente a comprar.&#13;
5) Influencie sobre uma nova forma de pensar e agir, para isso, apresente-se de forma simpática, convincente e confiável. Muitas vezes o cliente apresenta-se com um modelo mental cheio de objeções, então, esteja preparado para fazê-lo pensar de forma diferente (aprenda técnicas de Programação Neurolinguística – PNL e SPIN Selling).&#13;
6) Identifique o perfil do seu cliente e use técnicas de rapport para se comunicar de forma clara e efetiva com ele. Instigue e influencie o consumidor de maneira visual, auditiva e sinestésica, com imagem, som e ambiente adequados.&#13;
7) Demonstre interesse e fique atento a linguagem corporal de seu cliente. Aumente sua habilidade neste quesito por meio da leitura do Livro "O corpo fala" de Pierre Weil e Roland Tompakow.&#13;
8) Reduza sua ansiedade em querer apresentar o produto/serviço, venda primeiro a ideia e o ato de seu cliente comprar será consequência disso.&#13;
9) Seja flexível e feche a venda com o resumo de tudo o que foi discutido, tenha certeza que seu cliente entendeu tudo de forma clara.&#13;
10) Faça follow-up, ouça seu cliente, procure melhorar sempre em seu processo de venda.&#13;
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Faça venda consultiva e melhore suas vendas

Como destacar o minha empresa no mercado? Quais estratégias de vendas posso utilizar? Qual a melhor forma para avaliar resultados? Como vender mais e melhor? Leia 
 
A seguir as respostas para estar perguntas e outras dicas valiosas neste artigo:
 
Vender não é somente uma arte, é um processo que depende de um bom planejamento. Então, conheça 5 etapas essenciais deste processo: conheça seu mercado, defina sua estratégia de vendas, defina/utilize indicadores de desempenho, faça um plano tático e “mão na massa”.

A primeira etapa é você conhecer o seu mercado, para isso, utilize ferramentas como: pesquisa de mercado, pesquisa de satisfação, mapa da empatia, jornada de compra do consumidor, análise SWOT entre outras, para:
<ol><li>Definir seu mercado de atuação: clientes, concorrentes, fornecedores e parceiros, além de conhecer profundamente cada um dos atores que compõem seu mercado de atuação.</li><li>Identifique os Fatos Chave de Sucesso - FCS: são fatores chave para ter sucesso no mercado, eles são pontos que seus clientes avaliam, valorizam e comparam sua empresa com a concorrência, tais como: atendimento, qualidade, variedade de produtos e serviços, formas de pagamentos, preço, programas de fidelidade e outros.</li><li>Problema a ser resolvido: qual é o problema que a sua empresa se propõe a resolver (ou quais são os problemas)? Coloque no papel como os seus produtos e serviços resolvem as necessidades dos clientes como, por exemplo, a Cacau Show que vende chocolate para resolver o problema de precisar dar presente a alguém.</li><li>Objeções de compra: liste os principais argumentos contrários dos seus produtos/serviços, ou seja, tudo o que pode impedir que os clientes façam negócio – isso é muito importante para elaborar um bom script de vendas.</li><li>Cases de sucesso: tenha cases de sucesso com seus principais clientes para reforçar a autoridade da empresa no mercado, e, também, ajudar a enfrentar as objeções de compra.</li></ol>A segunda etapa é definir sua estratégia de vendas com base em 4 ações:
<ol><li>Penetração de mercado: amplie o seu negócio vendendo mais produtos/serviços com os quais já trabalha para o mercado em que já atua, convença seus consumidores a adquirirem mais dos produtos da empresa, aumentando a sua fatia de mercado.</li><li>Desenvolvimento de mercado: descubra novos usos para os produtos com os quais já trabalha para novos mercados. Bicabornato de sódio é o caso mais famoso. O seu uso original era para culinária, mas é muito utilizado para limpeza.</li><li>Desenvolvimento de produtos: desenvolva produtos/serviços para o mercado em que já atua, diversificando-os. Esta estratégia lhe ajuda diretamente no aumento do ticket médio.</li><li>Diversificação de produto: como última opção, geralmente menos viável pelo risco envolvido, desenvolva novos produtos para novos mercados. Para isso, faça pesquisa de mercado minuciosa antes de agir.</li></ol>A terceira etapa é definir/utilizar indicadores de desempenho que lhe permitam enxergar e monitorar os resultados da sua estratégia em relação ao que foi planejado, executado, saldo parcial e total. Veja 5 exemplos de alguns indicadores relacionados a sua meta de venda:
<ol><li>Ticket médio: total de faturamento divido pelo número de clientes que geraram este faturamento, em um determinado período. Ex.: R$50.000,00 de Faturamento / 500 clientes = R$100,00 de Ticket Médio, ou seja, cada cliente gasta em média R$100,00 em compras.</li><li>Taxa de conversão: número de vendas realizadas dividido pelo número de orçamentos, clientes prospectados ou visitantes em uma loja;</li><li>Clientes novos: número de novos clientes cadastrados no ano corrente;</li><li>Clientes fidelizados: números de clientes que fizeram compra recorrente;</li><li>Faturamento de upsell: consiste na receita gerada por meio de vendas em que o cliente faz um upgrade, comprando uma versão do produto/serviço melhor e mais cara.</li></ol>A quarta etapa é definir em conjunto com a sua equipe de vendas um plano tático para o alcance das metas, para isso faça ações como: divida as metas anuais mês a mês, crie grupos de atuação (por região, produto/serviço, carteira de cliente, etc), defina responsáveis, determine sua capacidade produtiva/atendimento, deixe reuniões pré-agendas para rever o resultados, planejamento, erros e acerto. 


Após a realização das quatro etapas anteriores ficará mais fácil você fazer a quinta etapa: “mão na massa”. Aqui você deve fazer um plano de ação com tudo aquilo que pode lhe ajudar na conquista dos resultados esperados, tais como:
<ul><li>Desenvolva você e a sua equipe de vendas: esta ação é importante para que todos conheçam e utilizem ferramentas e técnicas de vendas efetivas como PNL (Programação Neurolinguística), Rapport, SPIN Selling, etc.</li><li>Treine sua equipe: você e sua equipe precisam ser vistos como especialistas no mercado em que atuam, tendo conhecimento claro sobre o portfólio de produtos/serviços que vendem.</li><li>Reconheça a sua equipe: recompense sua equipe pelos bons resultados com feedback, remuneração variável, promoção, bonificação, prêmios, etc.</li><li>Prepare o ambiente: utilize técnicas de visual merchandising de forma estratégica, desde fachada da loja, vitrine, layout interno, iluminação, climatização, sonorização, sinalização, etc.</li><li>Defina scripts de vendas para cada produto/serviço: esta etapa é importante para que a qualidade de atendimento e a eficiência em vendas seja padrão, mesmo que cada vendedor tenha o seu “tempero” a essência do processo de venda deve ser mantida. A base de cada script deve ser aquilo que foi levantado na etapa de conhecimento do mercado.</li><li>Forneça os recursos necessários para vender: enxoval de marketing (impresso e digital), CRM, celular, telefone, computador, Internet Móvel, carro ou reembolso de KM, garantias, contratos, etc;</li><li>Faça ações de marketing digital: utilize as mídias digitais para trabalhar seu funil de vendas, crie/gere conteúdos de interesse dos seus clientes, torne-se acessível em canais de relacionamento e venda de forma diversificada, faça que sua empresa seja vista como uma especialista na área de atuação.</li><li>Faça pós-venda: o processo de venda não termina quando seu cliente compra um produto/serviço, entre em contato após a experiência de consumo e colha as suas percepções, por meio de uma pesquisa de satisfação por exemplo.</li><li>Mantenha relacionamento com os seus clientes: tenha constância no relacionamento com o seu cliente, você pode nutrir esta relação com o envio periódico de dicas (vídeos, ebooks, textos, etc), informes sobre o lançamento de novos produtos/serviços, lembretes sobre a necessidade de fazer manutenção ou troca de algo que comprou, etc.</li><li>Inove sempre: clientes apreciam novidade e amam quando suas expectativas são superadas, então, fique atento sempre às tendências e novidades de seu mercado de atuação, seja proativo, flexível e seja uma empresa de vanguarda, utilize ferramentas como Canvas e MVP (Produto Mínimo Viável) para isso.</li></ul>Agora, boas vendas!

Conheça estratégias e atitudes essenciais para vender mais

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

Você é ou pretende ser líder? Então, não cometa estes 10 erros

Rafael Souza

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Rafael Souza

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